企业跨国战略联盟及其风险防范，本文主要内容关键词为：风险防范论文,战略联盟论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F016[文献标识码]A[文章编号]1000—596X（2003）09—0050—06
一、跨国战略联盟形成与发展的动因
企业跨国战略联盟是指两个以上的企业采取联合结盟的形式，在投资、科研、生产、销售和开拓市场等方面进行密切合作的一种战略，同时也是为实现共同战略目标而建立的优势互补、风险共担、相互合作的一种企业参与全球竞争的新模式，其形成与发展的动因主要有以下几点。
1.降低高新技术产品R&D成本的需要
一般而言，企业在参与国际市场竞争时，其产品往往具有技术和资金密集的特性，然而，随着技术进步的加快和外部环境的变化，新产品的生命周期明显缩短，使得新产品、新技术R&D（研究与开发）风险加大，要求企业不断缩短R&D时间，降低R&D成本，分散R&D风险。世界主要跨国公司为了保持和扩大生存和发展的空间，纷纷组建了不同形式的跨国战略联盟，加强在高新技术研究中的合作与交流，从而推动其科研开发日益走向国际化。
2.提高国际市场竞争力的需要
在技术日益分散化的今天，企业单纯依靠自己的能力已经无法掌握市场竞争的主动权。为此，企业都尽量吸纳外部技术资源，与其他企业结成战略联盟，借助与联盟内科研人员的相互合作、传递技术，加快R&D的进程，并积极创造条件实现内外资源的优势互补。实践证明，跨国战略联盟更有利于开辟新市场或进入新行业，因而具有更强的国际市场竞争力。
3.优化生产要素配置的需要
企业为了适应世界市场的复杂性和多变性，降低新产品研制过程中的成本和风险，在生产国际化水平不断提高的基础上，更加重视在全球范围内进行生产要素的优化配置。在这种情况下，企业自然要从技术自给转向技术合作，以避免单个企业在研究开发中的盲目性，或因孤军作战导致重复劳动和资源浪费，降低经营风险。
4.企业组织结构变革的需要
长期以来，企业都是按职能设立管理部门，按照管理幅度划分管理层，形成了金字塔型的管理组织结构，结果造成企业规模扩大、管理层次增加、协调成本上升。这种组织结构越来越不适应信息社会的要求，其结果是管理组织结构正在变“扁”变“瘦”。跨国战略联盟的经济性在于不涉及组织规模扩大和机构膨胀，避免带来企业组织的僵化，使企业保持灵活的经营机制和资源使用的高效率。
5.跨国战略联盟：中国企业的必然选择
由新华社提供的数字显示：截止到2001年末，世界500强企业中已有近400家在华投资了2000多个项目，各种研发中心达100多个，仅在上海，就有百余家落户浦东，投资总额超过80亿美元。据不久前美国波士顿公司的调查，迄今为止，已经有90％以上的欧、美、日跨国公司确立了“中国第一”的战略。
显然，今天的中国已经成为跨国公司全球布局的一粒重要棋子。基于这一背景，充分认识和利用跨国战略联盟这种形式，利用国内国外两种资源、两个市场，发挥自身的比较优势，寻求资源的最佳配置，以促进自己企业的成长壮大，成为越来越多中国企业家所必须选择的路径之一。
二、企业跨国战略联盟模式的实证分析
根据波特的“价值链理论”，企业的价值创造过程由一系列相互关联的增值活动组成。其中，各个环节的经营管理活动间相互影响，共同决定整条价值链收益。但单个企业不可能在所有经营环节，如产品、品牌、市场、技术优势、渠道或服务等都保持绝对优势，因为成本、风险太大。因此，不同企业只能在具有比较优势环节上发展自己的核心能力，而要实现整条价值链的最大增值，就必须在各自优势环节开展合作，增强企业间的长期竞争优势，从企业的基本任务和方向中衍生出经营目标，进而赢得长远的相对优势。这种合作便是企业跨国战略联盟。
纵观迄今为止中国企业跨国战略联盟的过程，可窥见出主要有如下模式。
1.R&D战略联盟
R&D战略联盟是世界各国企业为了R&D新技术、新产品采用较多的形式（图1）。中国一汽集团与美国福特汽车公司联合开发的红旗林肯（型号CA7460）大型高级轿车是这一战略联盟的典型代表。双方的联盟方式是福特公司以当时正在研制开发的98型林肯·城市为蓝本，全同步转让最新技术，而一汽集团拥有全部的知识产权。这样一款造型设计新颖、技术先进的高级红旗轿车于1998年10月正式问世了。
图1 产品R & D的战略联盟
2.共同制造战略联盟
常见的是以产品品牌为基础的联盟。例如，康佳公司的战略是先为外国企业品牌做加工业务（OEM—代工制造、ODM—委托设计代工），即借助外国资金、技术与管理打基础，在积累了经验后自己生产“KONKA”牌电视机，成功地创造出了中国电视机著名名牌。在完成以上二步战略后，康佳开始于1998年初在美国硅谷建立了研发中心，并在境外建厂创造国际名牌。
格兰仕不但把OEM应用到产品上，还把OEM扩展到设备方面来了。比如与美国公司合作，用美国最先进的生产线为其生产廉价的变压器，用同样方法又为日本公司生产变压器。格兰仕用这一策略这样反复克隆在微波炉其他零部件乃至整机之上，从而将昔日的竞争对手的防御链条各个击破。
3.联合销售战略联盟
北大方正集团和IBM的“联姻”引人注目。1997年6月，IBM看好方正集团的实力和未来，与方正签订了软件开发与全球合作协议。除双方共同合作开发外，IBM还利用其在全球市场的分销网络，销售方正的飞腾软件和最新RIP。
海尔从1997年开始重点实施国际化发展战略，目前，海尔已在海外10多个国家设厂近20家，发展了38000多个经销点，产品批量出口到欧美、日本、中东、东南亚等世界10大经济区域共160多个国家和地区。
4.渠道联合战略联盟
在国际流通渠道领域互有网络优势的企业间结成的强强联合方式。代表性的企业是海尔与日本三洋电机2002年初结成的战略联盟。两企业都是世界著名家电制造商，海尔已经在欧洲与北美市场站稳，只剩下日本市场还没有进入。海尔通过与三洋合作，可以迅速进入世界上最难进入的日本市场，而三洋则希望借用海尔这一中国家电业最大的销售网络，迅速解决自己的销售网络和分销速度问题。
5.合资合作战略联盟
中国石油化工股份有限公司现已与世界上50多个国家和地区的数千家厂商、公司、金融机构等建立了战略联盟关系，在世界石化界、贸易界、金融界树立了良好的形象并建立起良好信誉。
2003年1月，沈阳变压器有限公司与德国西门子签订了合资为三峡输电设备项目生产变压器的协议，总投资6400万美元，其中西门子公司投资3300万美元，开创了中国企业与跨国公司战略联盟的新方式。
三、企业跨国战略联盟的风险与防范分析
跨国战略联盟作为一种动态的、开放型组织体系，在资源共享、优势互补、各自独立、相互信任的基础上，注重从战略的高度改善联合体内合作各方的长远经营环境和经营条件。但由于其联盟成员的多元性、功能上的集成完整性、地域上的分散性和组织上非永久性的特点，使得这种组织形式潜藏着许多风险因素，在实践中暴露出诸多亟待研究解决的新的风险管理问题。
1.企业跨国战略联盟存在的风险
随着时间的推延，当有关合作各方的贡献变成不平衡以及联合一方已经没有任何合适的资产和技能可以用以贡献时，战略联盟便会产生风险，即由于联盟系统内、外部环境的不确定性、复杂性而导致联盟的成员企业发生损失的可能性，如失去竞争优势、被兼并及联盟失败等。企业跨国战略联盟的风险主要表现在以下三个方面。
（1）盟友间不可避免的矛盾。有些企业加入联盟的真正目的并不在于联盟成功给它们带来的共同利益，它们加盟的目的在于借助联盟的技术优势去研究开发其他项目。如果一个联盟组织存在数个这种“同床异梦”的成员企业，那么它们将在联盟过程中将技术创新发展方向朝有利于自身的方向引导，从而使某些企业蒙受损失。
（2）文化差异导致联盟失败。当两个或两个以上具有不同文化背景的企业进行联盟时，便会产生一定程度的文化交汇。如果彼此之间文化差异较大，便容易在日常沟通过程中产生文化摩擦现象。这种文化摩擦常常表现为企业组织和员工行为相互之间的冲突。而当这种文化冲突无法协调时，一些企业很有可能不得已退出联盟，使得联盟分裂，导致联盟企业蒙受损失。除了上述一些风险外，企业加入联盟还存在管理伙伴关系所花费的协调成本过高，企业加入联盟后的妥协成本等风险。
（3）被收购与兼并。加入战略联盟的首要条件是加盟成员必须具有自身核心竞争优势和成员彼此之间能达成优势互补，否则不易加盟。但由于某些企业急于加盟，在加盟前并没有认真审视自身是否具有核心优势，是否具备加盟的条件，而盲目地加入战略联盟组织。如果这些企业自身确实并不具备核心竞争优势而是勉强加入的话，那么在结成联盟过程中很有可能被其他联盟企业兼并，甚至某些企业即使在加盟前的确具备某项核心优势，但加盟后由于核心技术或市场知识外泄，也有可能成为其他企业兼并或收购的对象。
2.规避风险的措施
由于上述风险的存在，导致企业联盟的建立、解体和联盟体重组面临重重困难，已成为企业实施跨国战略联盟的极大障碍。调查资料显示，已建立的企业间联盟的成功率也只有50％。
根据林奇（R.Plynch）的研究，企业加入联盟往往意在三个原则：达到战略目标、在增加收益的同时减少风险和充分利用宝贵资源。如果一个联盟达不到这三项原则，那么它就是非战略性、不成功的。美国学者戴维雷（Davidlei）等人考察了一些企业战略联盟，结果发现有效的战略联盟在建立过程中非常注意以下四个阶段的实施步骤。
（1）协调联盟目标一致。若想把战略联盟管理好，增进诚信的伙伴关系，各盟友的长期目标应该是协调一致的。但在联盟的发展过程中经常会出现两种情况：一是联盟的目标存在冲突，但在联盟建立初期有所掩盖；二是目标在开始时是一致的，但随着时间的推移逐渐产生冲突，直至形成对立。
调查显示，在10个战略联盟当中，可能会有8个存在相互冲突的长期目标，这主要是因为合作者既希望从联盟中得到好处，又极力保持相当程度的自主权和主动权。自主权和主动权的存在必然会导致联盟目标的潜在冲突，目标不一致就会促使各方为了各自的利益采取机会主义行为，导致诚信关系的破裂。为此，各方都要随时对联盟状况和发展目标进行定期检查，以确保联盟目标的协调一致。
（2）挑选合适的联盟伙伴。在国际市场的激烈竞争中，企业能否选择适当的合作伙伴，是降低战略联盟潜在风险的首要条件。选择合适联盟伙伴是跨国战略联盟成功最关键一步。因此企业管理者理性地认识和评估潜在合作伙伴是完全必要的。在评估潜在的合作伙伴时，应考虑互补性、相容性、信誉性、一致性和双赢性五种因素（图2）。
图2 企业跨国战略联盟伙伴选择框架
（3）联盟的设计和谈判。成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等联盟方式为基础的初始合作协议，还包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协作等方法进行设计。企业的高级管理层还应就联盟的共同目标与主要的中层经理和技术专家进行沟通。另外，由于联盟伙伴之间往往存在着既合作又竞争的双重关系，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，摒弃偏见，求大同，存小异，增强信任。
（4）联盟的实施和控制。战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将联盟的成果转化为自身的竞争优势。联盟往往需要双方进行双向信息流动，每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高联盟的成功率。同时企业要合理控制信息流动，保护自身的竞争优势，防止关键信息泄露，做出有损自身的行为，因为联盟伙伴极有可能成为将来的主要竞争对手。
四、企业跨国战略联盟风险防范体系的框架设计
根据以上企业跨国战略联盟风险因素分析，可知企业跨国战略联盟风险来自联盟内部和联盟外部两个方面的作用，因此，本文设定企业跨国战略联盟风险防范体系由风险识别体系、内生体系、外生体系和风险预控四部分构成（图3）。
图3 企业跨国战略联盟风险防范体系框架
1.企业跨国战略联盟的风险识别体系
风险识别体系（risk distinction system）是对联盟面临的风险加以判断、归类和鉴定风险性的系统管理过程。企业跨国联盟中存在的风险很多，为了便于识别和控制，本文将企业跨国联盟中的风险分为三大类，一类是组建阶段风险，来自于联盟外部，包括市场风险、政治风险、金融风险和突发危机风险等；另一类是运营阶段风险，来自于联盟内部，包括能力风险、信用风险、协作风险和投资风险等；第三类是解体阶段风险，来自于联盟各方，包括利益分配、法律风险、信誉风险和售后服务等（见图4）。
图4 企业跨国联盟风险识别体系
为了有效地识别联盟的风险，要求：第一，在组织上，要设立常设机构——联盟风险管理委员会。其下可设风险小组，专门从事动态联盟在组建和运营过程中的风险识别、衡量、监控、规避和提出风险分担建议等业务，并向有关部门和伙伴提出有关风险管理方面的建议；第二，因为单一风险识别方法的局限，不能全面提示动态联盟的全部潜在风险，在方法上，要采用多种风险识别方法，以尽量全面地提示动态联盟面临的全部潜在风险；第三，对已识别出的风险因素要向前探究其发生原因，向后要分析其后果将带来的其他风险。
2.企业跨国战略联盟风险防范的内生体系
所谓内生体系（endogenous system）是指企业联盟体内部建立的风险防范机构、机制、对策、方法和措施的总和。内生体系以联盟体的组建为基础，以风险管理机构为核心，针对企业动态联盟的特点进行风险识别，并结合联盟生命周期不同阶段特性，将识别出的风险分为阶段性风险、全程性风险以及成员企业间传递性风险三大类，对每种识别出的风险给出可行的防范措施或建议（图5）。
图5 企业跨国战略联盟风险防范内生体系
3.企业跨国战略联盟风险防范的外生体系
所谓外生体系（exogenous system）是指对企业联盟风险起到防范作用的相关法规、信用和传媒等社会体系的总和。其重要内容是借助法律的威慑作用以及强制执行作用来规范和保证联盟体及成员企业的各项活动，从而达到防范风险的目的。从目前国际上较通用的法律体系的实际情况来看，《契约法》对于企业跨国战略联盟的风险防范具有更为重要的意义，应该将其作为构建风险防范法律体系的主体。除此以外，在联盟体生命周期的不同阶段可能还会涉及对其他法律法规的应用（表1）。
表1 跨国战略联盟生命周期可能涉及的法律法规
企业跨国战略联盟的合作关系是建立在相互信任的基础之上的，而这种信任关系又是来自于成员企业间对互相的信誉的一种认可和肯定，特别是在跨越国界的接触和合作关系中，对于合作伙伴企业来说，信誉显得尤为重要。在一个信息不对称的全球市场中，除联盟成员企业间相互增强信任外，一个健康的，能够正确估价企业信誉的社会体系也是必不可少的。它一方面可以为企业选择联盟伙伴提供参考，另一方面可以对联盟运作和解体过程中的成员企业的活动起到约束作用。
4.企业跨国战略联盟风险防范的风险预控
风险预控（risk preset）主要是以风险核对表等工具为基础，通过风险管理机构的调查及成员企业自身的监控对各类风险指标进行跟踪和预测，从而达到及时防范、减少损失的目的。风险的预控工作主要包括以下一些步骤：
（1）需要对风险进行有效的识别，分析风险的诱因和风险可能带来的后果；
（2）要对风险进行分类评估，应结合实际情况对不同的风险设立相应的评价指标及评价方法；
（3）全面的可持续性的风险信息收集工作；
（4）将收集到的信息结合前面确定的风险评估方法对风险的实际状况进行评估，并分析风险的变动趋势，及其与预测状况产生差异的原因；
（5）结合现实的风险评估结果及所做的分析给出适当的风险防范措施，并反馈给相关的部门或成员企业，监督执行结果。