联想内部用人“杀手锏”——轮岗，本文主要内容关键词为：杀手锏论文,用人论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
如何用人，如何用好人几乎无时无刻不在困扰每一个企业。尤其在中国，在中国的民营企业。据统计，我国民营企业的平均寿命是3-5年。就是说，一个企业从诞生到消亡不过三五年的光景。企业从盛到衰，各有各的缘由，但有一点是明确的，即企业从小到大后的用人方略问题。记得爱立信公司大中国地区的总裁说过：“我们的产品可以被仿造，但我们的企业文化是别人模仿不了的。”
联想作为中国IT产业的常青树，之所以能20年常立不倒，与它的企业文化，用人机制密不可分。最近，联想内部又开始试行轮岗，并试图用轮岗来解决企业内部管理中的漏洞。
轮岗？
“轮岗”，是一个大家都觉得好又都觉得难的话题，每每在遇到下面的问题时，大家都会不约而同地想到用“轮岗”来解决：
“北京制定政策的岗位不了解一线客户需求，瞎指挥。”
“服务部和事业部有隔阂，话说不到一块去。”
“北京的干部大部分是本部门的业务骨干，职能部门更是如此，基本上是土生土长的职能人，对业务需求把握不好，对前端没有亲身体验。”
“大区干部原来是香饽饽，现在北京坑里都让萝卜占了，没有什么空坑了。”
“来联想已经2-3年了，除了向行政序列发展之外，我还有什么样的发展空间呢？”
“员工做了两年多了，还在做同样的事情，没有了工作激情。”
然而当大家为了这些问题，想把轮岗做起来的时候，随之而来的其它问题又产生了。
派出部门：骨干走了，任务怎么办？
接收部门：新来的人得人带又不能快速出成绩，怎么办？
管理人员说：由此产生的额外费用怎么办？由谁来承担？
轮岗出现了好多好多的问号……
轮岗！
第一个实现轮岗的是联想的消费IT群组服务部。他们的成绩得到了大家的一致好评。现在轮岗已成为消费IT群组服务部的杀手锏。
一、如何将“轮岗？”变成“轮岗！”
第一负责人关注长远的决心和业务战略的需要。消费IT部做轮岗的起因是今年年初制定了“结合地缘，速度制胜”的策略。在给骨干人员做能力盘点的过程中，我们发现大区骨干拥有中央运作经验以及中央骨干拥有大区一线经验的比例都太小，而这些人才恰恰就是要实现业务的良性发展不可缺少的最重要环节。基于这一点，为了消费IT的战略实现，消费IT的高层干部痛下决心——把轮岗做起来，把出现的一个一个问题务实地解决掉。因此便拉开了消费IT轮岗的序幕……
二、轮岗都带来了哪些效果？
消费IT的轮岗做起来了，它作为一剂药解决了哪些问题？带来了哪些效果？我们访谈了一些轮岗参与者，让我们一起来听听他们原汁原味的轮岗感受……
1、轮岗让我们感受“客户体验”
苏立军（事业部轮岗人员）：“对于客户体验的理解更深刻了，以前在事业部认为客户仅仅是终端客户，现在感到代理伙伴也是我们的客户，也清楚知道了大区最关心什么，为什么有些事情那么着急。”
事业部轮岗人员：“我最大的感觉就是制定政策要符合大区的需求，不是主观臆断。可以说，政策制定的部门应该更多地结合实践，要听取一线人员的意见，这样才能有的放矢。”
大区轮岗人员：“我知道事业部为什么要这么制定策略了，以前觉得他们不了解情况、瞎指挥，现在我知道他们有他们的思考，有他们的合理性。”
事业部总经理魏骏：“良好的沟通是基于理解和熟悉的，而轮岗是让大家互相理解和熟悉起来的好方法。
2、轮岗促进了前后端的打通，使沟通更加无障碍，效率更高！效果更好！
应旗：“有他们的加盟，跟北京的沟通更顺畅了。最好的体现是，今年我们的几款特供机给上海、江苏、福建，从特供机的定位上看把握得非常准，他们到大区后对市场端有了解，把市场端的需求能够翻译成事业部能听得懂的语言，并形成想法，得到事业部的支持，效率提高了很多。”
魏骏：“轮岗促进了事业部和大区间的有效沟通，同时使得信息能够更加及时，帮助更好地响应市场的变化，更好地进行决策。”
苏立军（事业部轮岗人员）：“沟通是有成本的，如果轮过岗，可以直接找到熟悉的人，这样加强了沟通的效率。”
魏晋（大区轮岗人员）：“轮岗让我推翻了我自己的决定”。不久前他和伙伴们制定了一个产品的推广计划，感觉效果应该不错，但是他随即与大区一沟通，听到的却是“嗯，可以做，但效果不大”的声音，魏晋冷静下来与事业部的伙伴们仔细思考，最后认为大区弟兄们说的是对的，他推翻了自己做的决定，修改了计划。
潘树武（大区轮岗人员）：“以前当大区与北京意见不一致时，未必愿意跟北京沟通，现在非常清楚沟通的重要性；事业部产品单元团队有了大区人员的参加，拉近了事业部与大区的距离，使北京与大区的协作更加顺畅。”
3、轮岗提升了个人的能力，有了新的工作激情。
魏晋：“我的眼界不一样了，看到一个比以前更高的视野，有一个全新的挑战。我觉得公司要培养一个大区的人员，还是要放到群组里来开阔一下眼界。眼光要高，才能玩大手笔。”
罗军（事业部轮岗人员）：“现在提高得最快的能力是渠道规划能力。原来在事业部相对来说创造性的东西比较少，但当了首代后创新性的东西就很多了。我觉得作为一个合格的首代，我还有一定的差距，所以要不断修练自己的内功。”
苏立军（事业部轮岗人员）：“轮岗在为我补课，营销各环节能够串起来了。”
潘树武（大区轮岗人员）：“轮岗是公司帮助设计个人职业生涯的一部分。”
苏立军（事业部轮岗人员）：“很多人呆了两三年就没有工作激情了，这次轮岗我接触到了很多新鲜的东西，对于个人来说也是一种新的挑战，把整个思维积极调动起来了。”
三、具体问题解决招数
我们钦佩消费IT先动起来的同时，更加好奇他们是怎么解决一个个具体难题的。
第一大难题：“剃头挑子一头热”怎么办？
经营管理部作为职能部门来操作业务部门的人员轮来轮去的，搞不好就会成了瞎指挥。经营管理部副总郭向兵认为：“第一负责人的决心是克服各种困难的坚强后盾，另外将轮岗与长远战略或者解决具体问题结合起来也会降低推进难度。”消费IT群组的轮岗方法就是刘军提出的，在刘军的亲自推动和经营管理部的支持下，整个群组的高层干部很快达成了共识，轮岗得以实施了。而现在大家看到了轮岗的好处后，就变得更加积极主动起来了，轮岗进入了良性循环状态。
第二大难题：“一个萝卜、一个坑”，轮岗怎么实施才不会影响业务呢？
魏骏：“轮岗可行性比较高的方法是双向的、互换的，你的到我这儿来，我的到你那儿去。”虽然能力略有差异，但对业务的影响不大。
郭向兵说：“一个萝卜刚开始时只在这一个坑里，好像哪一个也动不得，感觉难度特别大。当我们把轮岗做起来的时候，就不存在动不了的萝卜了。”举一个极端的例子，大家可能都觉得某个岗位坚决不能动，走了他可不行，但如果他离岗了、或者私人有急事休假了，我们发现仍然要招新人或有人帮着做，这件事仍然在继续着；另外好比在拓展训练时，很多人都认为自己迈不过去，做不到这个动作，最后我们都完成了。其实困难是有的，问题是我们把它估计得过大过重了。
第三大难题：我凭什么来做轮岗呢？一没制度；二没岗位要求呀？
对此郭向兵很有感触，他认为轮岗不能等到万事俱备后实施。理想的情况当然是当岗位胜任力梳理完成，有了每个岗位胜任工作必须具备的相关岗位工作经验后，能够制定出非常体系化的轮岗机制，但需等待的时间还是未知数，现实的做法还是边尝试边改进。消费IT所采用的也是先一个一个的做，然后总结规律和经验，开始制定相关的制度和流程使得其更加规范起来。
有一单做一单，做一单总结一单，总结一单就收获一单。
轮岗……
一、听听外界怎么说
走出公司，我们也看到轮岗在各大公司的身影——华为、西门子、爱立信、柯达、海尔等公司也都在公司内部或跨国分公司之间进行了成功的岗位轮换……
华为为了在人力资源管理中引入竞争和选择机制，在公司内部建立一个劳动力巾场，目的是促进人才的合理流动，通过岗位轮换实现人力资源的合理配置和激活潜力。他们还明确规定，高中级干部必须强制轮换。
通过岗位轮换成长起来的明基公司广州区总经理王昊在谈到自己成长的经历时说：“岗位轮换培养了我适应新环境的能力，也使我们的组织更具有弹性活力。这种岗位轮换，加强了我对明基业务工作的全面了解，也提高了我对全局性问题的分析能力，不仅开阔了我的眼界，也扩大了我的知识面。”
外界也认为轮换有助于职工认识本职工作与其它部门工作的关联，从而更加理解本职工作的意义。
上海交大人力资源研究中心颜教授说，“在一定程度上，人像动物一样具有喜新厌旧的本能，任何工作干的时间一长，就可能感到厌倦无聊。一些具有先进的人力资源管理理念的企业，为了调动员工的工作积极性，引入了工作设计的理念，在企业中实行岗位轮换、弹性工作制等管理变革。企业有意识地安排职工轮换做不同的工作，可以给员工带来工作的新鲜感、新奇感，可以让员工取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。”
二、人力资源部怎么做
借鉴外界的经验结合联想的实际，我们逐渐明白了，将轮岗的需要归结为“两大类五种需求”：
一大类指的是组织发展结合个人发展的需要。
第一种需求是运作模式所带来的需要，比如我们先拿北京和区域运作模式要求前后端互相的熟悉和了解，消费IT群的“结合地缘，速度制胜”所引出轮岗需求即是这一类；
第二种需求是各个业务块都会有一些关键岗位，这个岗位需要了解他的上下游，向前走一步、向后看一步，比如研发——产品——市场——大区；
第三种需求是管理者任职、后备培养需要等，公司对一些管理者岗位做出相关的任职要求规定，采取轮岗的方式来补充缺少的部分，以便达到岗位要求；
这一大类的轮岗既满足了组织发展的需要，又在尊重员工需求的基础上满足个人能力的提升。
另一大类是个人能力自主提升的需要。
第四种需求是员工需要个人能力的、工作经历的充实和提高；
第五种需求是希望保持对工作的激情、新鲜感。
员工会在很不同、互不相干的岗位间换动，这些都由员工的个人自主发展需要而定。
对第二类个人自主提升的需要，人力资源部制定了相关的流动原则，提供了内部招聘、竞聘的信息平台，后续还会公布各部门现空岗的状况，为的是能更大地促进员工自愿性的轮岗，来满足员工对自身能力提高和保持对工作的激情、新鲜感。
对于第一类组织发展结合个人发展的需要，消费IT群的成功经验很值得推广。希望各业务负责人能真正地一手托今天、一手为明天，把“轮岗工程”提上议事日程上来，因为只有业务负责人才更清楚运作模式需求是什么，关键岗位在哪里，各群组和事业部，在公司湿润的空气中，以后都可以在自己的那一方天地里各显神通一番了！