在旧组织中实施新战略，本文主要内容关键词为：新战略论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
纵观现代商业史，无数公司都试图通过使组织架构与企业战略相匹配来创造价值。例如，当规模化生产在19世纪蔚然成风之际，许多公司对运营、销售和财务等关键职能采取了集中化管理，产生了巨大的规模经济效应。几十年后，随着公司的产品或服务更为多样，业务向新的地区拓展，另一种不同的商业模式开始显现。通用汽车（General Motors）和杜邦（DuPont）等公司围绕着各个产品和地域市场创建了一个个事业部。虽然这些事业部规模较小，产生的规模经济效应也较小，但更为灵活，更能适应当地环境的要求。
事实证明，这两种商业模式——按照职能进行集中化的管理，以及围绕产品或地域实施相对分散的管理——都持续了很长时间，这主要是因为商业组织的演变是一个循序渐进的过程。事实上，产品事业部的结构作为一种主流的商业模式一直延续了50年，甚至更长的时间。但是，在20世纪的最后25年时间里，随着竞争不断加剧，这两种商业模式所存在的问题变得日益突出。为了让总公司创造出价值，很多企业纷纷寻求新的组织形式。
许多跨国公司采取了一种矩阵型组织结构。它们认为，这种组织结构既可以保留按照职能进行集中化管理所产生的规模经济效应，又能兼顾产品或地域事业部的灵活性。但事实证明，矩阵型组织存在难以协调的问题。处于矩阵交叉点上的管理人员必须听命于两个老板，这会导致内部的冲突和工作的延误。20世纪90年代的业务流程再造运动引入了另外一种商业模式，即公司围绕自己的各种流程，而不是像过去那样依照职能、产品或地域来构架组织。但是，这种基于多个流程的组织架构仍然存在业务活动难以协调统一的问题——不论你是基于业务流程、职能部门，还是产品群来搭建组织，组织内的壁垒（Silo）并没有消失。最近，我们听得较多的是一些跨越了传统边界进行运营的“虚拟”或“网络型”组织，以及可以进行拆分，然后根据不同机会以新的方式重新组合的“维可牢组织”（Velcro organization）。
企业之所以不断寻求新的组织形式，是因为它们所处的竞争和经济环境发生了根本性的变化。首先，企业目前的优势更多地来源于它们根据客户需求，来调配知识型人力资源以及研发力量和信息技术等无形资产的能力，而非对实物资产以及财务资产的管理。其次，全球化带来的机遇和挑战，动摇了人们以往对实物资产和无形资产进行控制和管理的许多假设。例如，如今电脑制造商们可以在中国生产元部件，在墨西哥进行组装，然后运送到欧洲，并通过印度的呼叫中心向购买者供货。在这种分散运营的情况下，公司就需要采取新的组织架构，使遍布全球各地的内部业务与外包业务协调统一。
在努力解决这些问题时，许多公司陷入了代价高昂、令人沮丧的组织变革的泥沼。ABB公司就是个典型的例子：它于20世纪80年代末开始尝试矩阵式组织结构，随后经历了一次又一次的重组。正如哈佛商学院的潘卡伊·盖马沃特（Pankaj Ghemawat）在其题为The Forgotten Strategy（参见《哈佛商业评论》2003年11月号）一文中所述，这种激烈的重组代价高昂，虽然能够解决一些组织问题，但是也会带来一些同样难以解决的新问题。对于员工而言，他们需要时间来适应新的组织结构。在此过程中，有些员工会因为不满而离去，而大量的隐性知识（tacit knowledge）——组织中最宝贵的资产——会因此而流失。另外，公司还需要解决过去的一些组织决策所遗留下来的问题，比如，废弃的当地和地区总部，以及老的IT基础设施。既然通过重组去创造价值的难度极大，成本又高昂，我们不妨问问这样一个问题：为了达到创造价值的目的，变革组织结构是我们该选用的工具吗？
我们认为不是。我们曾帮助数百家公司绘制过战略图和建立平衡计分卡系统。我们的经验表明，公司并不需要为其战略找到完美的组织结构。正如我们将在下文中所要阐述的，一个更有成效的方法是：确定组织结构不会导致重大冲突后，设计出相应的战略系统，使组织结构与战略保持一致。
我们将以杜邦工程塑料事业部（DuPont Engineering Polymers）和加拿大皇家骑警队（Royal Canadian Mounted Police）这两个迥然不同的组织为例，看看它们如何在现有组织架构下实施新的战略。在它们看来，针对组织中的权力（authority）、责任和决策权对结构进行“修补”和重新调整，对于实现公司层面的协同效应并不会有太大的效果。事实上，它们采用平衡计分卡战略管理系统，不仅对各个业务单元如何做好当地业务进行了指导，甚至还帮助这些业务单元找到了如何为公司总体目标做出贡献的思路。
你需要何种管理系统？
管理系统可以定义为用于协调和控制组织的一整套流程和实践举措。其中包括战略和经营规划程序、资本和运营预算制定程序、绩效评估和奖励程序，以及进度报告和会议召集程序。从过去发生的情况来看，我们大致可以说，大多数公司都完全依赖财务系统——通常以预算为核心——来管理各种流程和实践举措。但是，把预算作为一种主要的管理系统，会导致公司由于偏重短期财务绩效，而忽视较长期的战略目标。20世纪80年代和90年代，许多公司引入了全面质量管理（TQM）这种新的管理系统。不过，虽然TQM能够使公司更为有效地注重流程改进，但如何横跨组织中的各个部门实施战略这一问题仍然悬而未决。公司的管理系统仍然停留在策略和运营层面，而没有涉及战略层面。
根据我们的经验，基于平衡计分卡框架的管理系统是协调战略与组织结构最为有效的工具。公司各个层面的管理人员，从地区销售经理到事业部的CEO，都能利用该框架的工具提高各自业务单元的绩效水平。通过绘制战略图，管理人员就能确定要兑现其部门的价值主张必须做什么事，并进行相应的交流沟通，而平衡计分卡则是实施和监督其部门战略的一个有效工具。因此，建立在平衡计分卡基础上的管理系统为公司提供了一个模板和共同的语言，有助于公司收集和传达有关价值创造方面的信息。（如果你不太熟悉平衡计分卡的框架结构，建议你阅读我们撰写的《战略中心型组织》一书，该书于2000年由哈佛商学院出版社出版）
以往，我们的大部分著作都侧重于阐述公司的业务单元如何根据各自独特的情况，包括客户、竞争对手、技术和员工队伍等，来实施战略。最近，企业也开始将这个框架用在总部战略层面（corporate-level strategy）。很多公司正在使用这个框架来描述总公司如何在各个业务单元和支持单元价值的基础上，创造出自己的价值。利用平衡计分卡和战略图，总公司能够在四个方面找到价值创造的源泉，并对这些价值加以衡量。这四个方面也就是我们说的财务、客户、流程、学习和成长视角。
利用平衡计分卡和战略图，总公司能够在四个方面找到价值创的源泉，并对这些价值加以衡量。
财务视角 即使是多元化的控股公司，也能通过在资源配置、公司治理、收购和整合新的业务单元，以及与政府、工会、资金渠道和供应商等外部实体进行协商方面建立有效的程序，来创造出总公司的价值。正是通过做好这些方面的工作，公司才创造出了财务上的协同效应。许多极端多元化的控股公司，如科尔伯格—克拉维斯—罗伯茨公司（Kohlberg Kravis Roberts）和通用电气公司，都通过精明的收购行动，并辅之以完善的治理流程来实现增值。
客户视角 总公司也可以利用多个业务单元之间的关系，为它们共同的客户提供更优惠的价格、更大的便利，以及比专业化竞争对手更完备的解决方案，来创造出协同效应。例如，媒体综合集团（Media General）实施了一种有效的整合战略，使旗下各个地区的电视台、报纸和互动性的在线媒体机构在编辑流程和广告内容方面实现了共享。通过这一整合措施，它为各个业务单元的共同客户——广告商和订户——打造了独特的价值主张，这样做比其中任何一个业务单元单独提出价值主张都要好。另外，如果连锁酒店、消费者银行（consumer bank）或快餐店等零售类企业，在其分布于各地的营业网点始终坚持相同的价值主张，也会产生客户协同效应。希尔顿酒店（Hilton Hotels）和麦当劳（McDonald's）在这方面就是很好的例证。
流程视角 当企业的多个业务单元通过共享采购、制造、分销和研发等流程来节约成本时，也会产生协同效应。这个视角，也是总公司创造协同效应的一个源泉。一个多世纪以前，标准石油公司（Standard Oil）利用自己庞大的炼油和分销系统所产生的规模经济效应，取得了压倒性的优势地位。如今，花旗集团（Citigroup）和美国银行（Bank of America）等大型银行在收购了一些金融机构后，都会对它们的支持性部门的运营和计算机系统进行整合和合并，从而实现规模经济效应。企业还可让多个业务单元共享和利用核心技术能力，如光学、微缩或显示技术等，实现流程的范围经济效应。例如，佳能公司在照相机、双筒望远镜、复印机、医学影像设备，以及半导体光刻设备等各类产品中都充分应用了它世界一流的光学技术。
学习和成长视角 这是公司利用平衡计分卡框架获得价值的最后一个视角，它使公司能够利用自己的范围效应，在人力资本开发（包括招聘、培训、领导力培养）和知识管理（诸如采用IT系统在各个业务单元获取、记录、传播知识与最佳实践）方面创造价值。例如，在通用电气公司，产品种类的繁多以及地域分布的广泛，为员工的职业发展提供了大量的机会。利用这些机会，它在各个层级培养了大量极具价值的管理者。在当今的知识经济时代，无形资产在公司价值中所占比例可以高达80%，因此，通过有效的跨部门合作，例如在人力资本上的开发，可以为公司带来巨大的协同效应。
劲往一处使：确定战略主题
实施基于平衡计分卡的总公司战略系统并非易事，简单地让所有业务和支持部门的负责人建立各自的平衡计分卡，然后通过某种方式将它们合并在一起是行不通的。而且，公司也不应将一个平衡计分卡在整个组织内进行简单复制，而不考虑每个业务单元不同的经营状况。
在协调总公司战略与各业务单元的战略时，公司总部首先需要阐明形成协同效应的道理，然后鼓励各个业务单元在制定它们的战略时，既要针对当地市场的竞争环境，也要兼顾公司的总体目标。目前许多公司在绩效评估和职责分配方面采用的管理系统恰恰无法做到这一点。大部分的这类系统，例如预算系统，都是以当地可以控制的一些衡量指标和行动为重点。这会导致各个业务单元和职能部门各自为战，不顾大局。虽然它们自身的绩效十分出色，但却无法帮助事业部和整个公司实现协同效应。ABB公司的重组之所以会失败，部分原因就在于它始终将预算系统作为其复杂的矩阵式组织结构的主要协调机制。
相反，实行多元化经营的英格索兰公司（Ingersoll-Rand）则通过绘制公司战略图和建立平衡计分卡，在组织中培养其CEO赫布·亨克尔（Herb Henkel）所说的“双重公民意识”（dual citizenship），即所有员工不仅仅是各自业务单元中的一分子，而且也肩负着帮助整个公司完成一些首要事项的责任。这是因为每个业务单元的战略图和平衡计分卡与总公司的平衡计分卡紧密联系在一起。这样，每个业务单元的管理人员都可以通过明确的衡量指标和目标值，使他们所做的一切与整个公司的价值主张联系在一起。
在与各个业务单元和支持部门就公司的一些首要事项进行交流沟通方面，有些公司已经采取了一种极为有效的方法。它们会确定三到五个战略主题（strategic theme）来描述公司的价值主张。每个战略主题都包含一个垂直的因果关系链，将平衡计分卡的四个视角所涉及的目标、衡量指标和行动举措联系在一起。这些战略主题明确了各个业务单元和支持性部门如何通过相互协作来产生必要的协同效应，帮助整个公司实现自己的价值主张。根据这些战略主题，各个业务单元的负责人就可以将他们各自的战略与总公司战略挂钩，并确定为实现公司的价值主张而必须进行哪些跨部门合作。
要了解战略主题的威力，我们不妨看看一家大型金融服务公司的例子。该公司的价值主张是向大众市场提供消费者能够承受的一整套产品和服务。因此，它可以将这一价值主张分解为三个独特的战略主题：降低对现有客户的服务成本；发展能带来利润的新客户；通过向客户交叉销售另外的产品和服务，加深与他们的关系。
从下页“绘制战略主题图”中，我们可以看到四个视角所涉及的目标、衡量指标和行动举措如何相互关联，并体现出交叉销售这一战略主题。每个战略主题中的每个目标和衡量指标都得到了一项或多项战略举措的支持，而公司的整个战略举措组合确定了实施战略主题所需要的资源和行动。例如，根据战略主题中的学习目标，公司需要帮助员工发展新的技能（关系管理和财务规划等），引入新的信息系统（客户数据库和财务规划系统），以及调整员工的个人目标和激励方式，鼓励他们把更多的时间花在开发高潜质客户这一内部流程目标上。该战略主题所依据的理论是，如果这一学习和成长目标得以实现，那么公司将在多方面取得成绩：就流程方面而言，员工将能够向客户交叉销售更完整的金融解决方案；就客户方面而言，这将提高公司在客户的金融交易和投资额中所占的份额；就财务方面而言，这最终会增加公司的收入和利润。
不过，即使公司确定了战略主题，也并不意味着就能切实地将其作为公司战略的基石。要达到效果，公司需要在实施过程中遵循以下几个基本步骤。
首先，通过总公司战略图上的战略主题，最高管理人员应该阐明总公司能带来哪些优势，讲清楚整体价值如何能够大于部分价值之和。
其次，他们要为每个战略主题指派一位高级管理人员作为负责人。一般来说，这位高级管理人员也是其他业务或总部工作的负责人，战略主题工作只是他的一项“兼差”。这些战略主题的负责人肩负着协调和监督的职责，具体的实施工作最终仍然由各个业务单元来完成。各个运营部门如何根据战略主题的目标、衡量指标和目标值绘制战略图和建立平衡计分卡系统，也要由战略主题的负责人监督和批准。战略主题的负责人还需要定期召集会议，将所有相关业务单元的人员集中起来，对战略主题的实施进度和举措进行审核，同时修改与主题目标相关的行动方案。而且，他们还要监督数据的汇报，并利用这些数据与各个业务单元的管理人员进行讨论，检查他们对战略主题的支持力度如何。这样，所有的业务单元不仅要对各自的绩效负责，而且要致力于完成公司层面的战略优先事项。
第三，公司的高层管理团队需要确定每个战略主题要由哪些战略举措（通常是一些跨业务单元的行动举措）来支持，同时认可实施每项战略举措所需要的资源——资金和人员。战略主题的负责人需要与高管团队一起定期审核各项战略举措的实施情况，并对每个举措所依据的理论假设进行检验。毕竟，公司提出的战略和战略主题不过是有关价值创造的一些假设。通过将战略主题所隐含的假设转化为相互关联的目标和衡量指标，公司的高管人员就能对战略进行检验，并确定所假设的因果联系是否真的存在。如果事实证明假设不成立，他们就可以，而且也应该对旨在让公司实现协同效应的战略主题进行修改。
绘制战略主题图
战略主题可以将总公司层面各个平衡计分卡视角中的目标、衡量指标和行动举措组合在一起。下图中的第一列说明的是对于每个视角，旨在创造价值的各个目标如何与战略主题相互关联；第二列是为实现这些目标而确定的衡量指标以及具体的目标值；最后一列是具体的、旨在形成协同效应的跨部门或跨职能项目，及其相应的预算额。
附图
利用基于平衡计分卡的管理系统制定战略和评估绩效，并利用具体的战略主题将整套系统联系起来，公司总部的高层管理人员就能明确传达共同的首要事项，并且鼓励组织成员共同致力于完成这些首要事项，不管组织环境有多么复杂。事实上，这些战略主题编织出了一个虚拟的组织。其中，实行分权管理的各个业务单元在努力将各自战略付诸实践的同时，还会致力于完成总公司的首要事项。下面，我们以两家公司为例，仔细分析它们如何以这种创新的方式来运用战略主题这一工具。
杜邦公司克服壁垒
2000年，杜邦工程塑料事业部的销售收入为25亿美元，在全球各地有30个工厂，4,500名员工。与许多跨国企业和多产品企业一样，它也正苦于无法在自己的八个全球产品事业部、三大地区和六个共享服务部门实施一致的战略。在采用平衡计分卡系统之前的5年时间里，它的年复合利润增长率为10%，但这主要是通过削减成本和提高生产率来实现的，因为它每年的销售收入增长率仅为2.5%。杜邦集团副总裁兼工程塑料事业部总经理克雷格·内勒（Craig Naylor）认为，平衡计分卡可以使所有员工、业务单元和共享服务部门围绕共同的战略保持协调一致，在提高生产率的同时促进销售收入的增长。在咨询师弗朗西斯·古亚尔（Francis Gouillart）的协助下，杜邦工程塑料事业部的高层管理团队绘制了平衡计分卡战略图，其中包括5大战略主题，阐明了如何让各业务单元协调行动，来实现事业部的收入增长和成本削减这一财务目标。具体来说，杜邦工程塑料事业部将采取以下这些措施：
●利用六西格玛（Six Sigma）等流程改进工具，大幅提高生产率；
●通过卓越的物流运营，缩短从订单到现金（order-to-cash）的周期和交货前置期；
●侧重于生产和销售目前利润率最高的产品，并引入新的产品及应用；
●通过提供坚固耐用的产品、高质量的供货服务和低廉的价格，为目标客户提供完整的解决方案；
●设计全新的方法去发展终端客户，为他们提供服务。
上述措施是按照成功实施这些战略主题所需时间的长短来排列的。改善运营流程和物流的工作将在短期内取得成效（9～15个月）；为向客户提供更完整的解决方案而建立新的产品组合，需要2～3年的时间；设计和实施一个全新的商业模式来发展新的客户，将需要3～4年的时间方可取得成效。
杜邦工程塑料事业部将这五大主题视为其战略的DNA，它们将深深根植于它的每个业务单元和共享服务部门。它绘制了战略图，并为每个战略主题指派了一位高级管理人员作为负责人（每个主题的战略图参见下页“杜邦工程塑料事业部绘制的战略图”）。然后，它着手将这些最高层面的战略主题往下推行并分解到整个组织。它的每个主要的销售区域和产品部门都建立了各自的平衡计分卡系统，除了针对当地战略而突出一些独特的目标和行动举措之外，还明确了如何在当地实施这五大战略主题。通过这种方法，各个业务单元之间形成协同效应的机会变得更为清晰可见。而且，它的六个支持部门也都建立了平衡计分卡系统来进一步促进各业务单元的战略实施工作。
但是，杜邦工程塑料事业部还存在一个常见的冲突需要解决。它的各个业务单元及其员工都想把重点放在原有的日常业务上，保证这些业务顺利进行。手边的项目已经占用了很多的精力，如何腾得出时间重点关注与五大新战略主题相关的行动举措？在这种情形下，杜邦工程塑料事业部“鼓励”各个业务单元的管理人员叫停任何无助于实现这五大战略主题的项目。通过削减一些繁杂的日常运营项目，杜邦工程塑料事业部为新的战略举措腾出了空间（这些行动举措仍然由各个业务单元负责完成），并且使这些行动举措融进了员工们的日常工作之中。
杜邦工程塑料事业部绘制的战略图
杜邦工程塑料事业部绘制的战略图包含了五大独特的主题，每个战略主题都体现在跨越平衡计分卡四个视角的一系列因果关系中。例如，针对卓越运营这一战略主题，从财务视角出发的目标是让运营成本最小化，这意味着公司要实现资产利用率的最优化（流程视角），而这又需要公司将建立的新销售模式（学习与成长视角）与资产利用整合起来。
附图
不久，杜邦工程塑料事业部在与其最大的客户之一——一个塑料模具生产商——相互交流的过程中就表现出了这种新的工作态度。根据它确定的第四个战略主题，产品经理们需要加深与客户的关系，从而把过去的以价格为商谈重点的交易型关系转变为一种战略伙伴关系。为此，它旗下的几个业务单元的产品经理与这家大客户一起参加了一个建立平衡计分卡系统的研讨会，明确了双方加强合作将会产生的利益。
在研讨会上，该客户对自己的产品设计流程显得比较失望：他们如果发现了早期原型有毛病，往往要花很长的时间才能解决问题。最后，双方商定了一个办法——由杜邦公司负责接管该客户某些工厂中新塑料部件的开发流程。该客户认为，杜邦工程塑料事业部更擅长这项工作，因为杜邦公司对塑料材料及其生产有更为全面的了解。这个举措显然贯彻了为客户提供完整的解决方案这一战略主题。
矩阵型组织中一个常见且致命缺陷是，各个业务单元、职能部门和区域公司会就资源配置问题展开无休止的争论。杜邦工程塑料事业部指出，这五大明确的战略主题将所有业务单元、区域公司和职能部门联系在一起，有效地突出了杜邦的首要事项，使大家更容易对资源配置的方式达成共识，也使他们能够对总体业务绩效的基本驱动因素有共同的理解，从而形成更有建设性的讨论和对话。各部门负责人能够使用平衡计分卡框架和衡量指标，来为自己的日常事项和项目争取支持。由于大家对总体战略达成了共识，整个组织热情高涨，大家相互之间都能展开建设性的对话。
加拿大皇家骑警队全面协调
确定战略主题也被许多公共部门的组织证明是一个十分有效的方法。战略主题可以帮助这些组织的各个不同部门之间相互协作，通过形成合力，取得比各个部门单独运作更大的成效。事实上，这一方法对于公共部门来说尤为适用，因为这些组织之间常常有很大的差异，同时他们还受到政治因素的限制，尝试组织结构变革的自由度很小。
我们以加拿大皇家骑警队为例。它有23,000个雇员，年预算额为33亿加元。它的运作分为四个层面——国际事务、国内事务、省内／地区事务，以及地方性事务（200多个市、数以百计的农业社区——包括556个土著地区）。2000年，骑警队面临着多项挑战，其中包括预算短缺，资源不足，因为在新世纪维持治安是项更为艰巨的任务。骑警队新任总长朱利亚诺·扎卡尔代利（Giuliano Zaccardelli）对提高管理水平怀有极大的热情，他希望骑警队能成为一个关注战略的优秀组织。但是，尽管他有着强有力的集权式领导风格和美好的愿景，骑警队的各个分部由于地域分布广泛，仍然很难做到协调一致地优先考虑整个组织层面的首要事项，并为此做出各自的贡献。
分部在制定战略时，要将整个组织的战略主题与各自具体的实际环境结合起来。
骑警队采取的一个行动是，一个由高级成员组成的项目小组开始着手将整个组织的使命（安全到家，安全到社区）转化为可操作的目标，便于那些工作热情很高但缺乏战略视野的警务人员们理解。为将该使命付诸实践而确定的战略核心内容包含在五个主要的战略主题之中。这五大战略主题构成了骑警队内部流程的一部分，它们把警察们的视野从维护治安的日常活动，延伸到了更大的范围。这五大战略主题是：
●减少有组织犯罪的威胁和影响；
●减少加拿大以及其他国家的恐怖主义活动威胁；
减少和防止青少年卷入犯罪活动，既不让他们成为罪犯，也不让他们成为受害者；
为国际事务和行动提供支持；
加强土著地区的安全，促进这些地区的健康发展。
要实施这五大战略主题，骑警队需要对国内的各个分部进行战略协调。因此，它针对每个战略主题分别绘制了战略图，确定了各个战略主题所包含的行动举措、目标值和衡量指标，并为每个战略主题指派了一位高层管理人员作为负责人，由他们定期召集地方分部和全国分部的负责人开会，核查战略主题中各个目标值的实现情况。一旦骑警队针对整个组织的战略和五大战略主题完成了绘制战略图和建立平衡计分卡系统的工作，就可以着手在各地分部层层推行。每个分部最多可以从骑警队确定的目标中挑选出10个，作为它们在制定战略时的考虑目标。分部在制定战略时，要将整个组织的战略主题与各自具体的实际环境结合起来。此外，每个分部的战略图都涵盖了维护治安这项日常的工作职责。
由于任何一项战略主题都不会由组织中的某一个部门全权拥有和负责完成，因此，这一流程促进了各个地方、省，以及全国性的警察机构之间的合作和整合，使它们能够一改过去各自为政的做法，相互分享经验和最佳实践。例如，骑警队总部的一个职能部门刑事情报司，有一次就对组织的一个战略主题做出了自己的贡献。它抑制了几个土著地区的贩毒活动，而这在以前是不可能实现的。起初，加强对土著地区的安全保障这一战略主题侧重于改善和土著地区的关系，以满足土著居民的具体需求。但是，当刑事情报司参与实施这一战略主题后，它发现有必要获取危害这些土著地区的犯罪活动的信息。于是，骑警队在2005年采取了一次重大的调查行动，阻断了毒品流向北部几个偏远土著地区的通道。而在“土著地区的安全与健康发展”被确定为一项战略主题之前，由于这些地区的贩毒活动被认为是类似街头交易的小案件，刑事情报司可能就会不屑一顾。
当然，并非每个分部都会对所有战略主题做出同样的贡献。例如，在加拿大西北行政区（Northwest Territories），由于恐怖主义活动比较少，因此该地区的战略图中没有包含恐怖主义方面的内容；但是，减少青少年犯罪和促进土著地区的健康发展，则是它的重要任务。相比之下，对于土著地区的安全和健康发展，骑警队的多伦多分部可能难有作为；可在减少有组织的犯罪和恐怖主义活动方面，它却可以起到关键性的作用。因此，所有分部除了完成各自的日常警务工作外，对于完成骑警队的战略优先事项都可做出贡献。总之，正如副栏“加拿大皇家骑警队的服务满意度评测”所示，骑警队的战略图中所概括的各项行动举措都取得了显著的成效。
加拿大皇家骑警队的服务满意度评测
自从加拿大皇家骑警队开始采用平衡计分卡方法，致力于实现“安全到家，安全到社区”这一宏伟愿景后，公众对它的满意度在各个方面都有了提高。
附图
资料来源：加拿大皇家骑警队
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杜邦工程塑料事业部和加拿大皇家骑警队都能够围绕战略主题，运用公司平衡计分卡系统和战略图，使它们的资产、人员和技能组合在一起而实现巨大的价值。但是，很多公司却做出了错误的选择，企图用一种僵化的组织结构替代另一种僵化的结构，最终不得不忍受变革带来的一系列痛苦。上述两个组织认识到，一种更为灵活和富有建设性的方法，是创建一个管理系统，将之作为协调战略和组织结构的一个界面。
当然，让各个业务单元围绕组织的战略主题开展工作，并不是实现企业战略与组织结构和谐一致的唯一方法。而且对于某些公司，这也并不是最合适的方法。但毋庸置疑的是，战略主题在公司各个层级的平衡计分卡目标、衡量指标和行动举措之间建立的纵向联系，为我们创建了一个极有效力的系统，它能够发现价值创造的机会，向各个业务单元传达公司的首要事项，并为评估资源分配、战略和管理效果提供便利。当企业试图实施公司层面的战略时，不妨考虑一下这个新的工具。
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