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一、跨国公司使用外派人员的特点与趋势
外派人员是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民和第三国公民，还包括在母公司工作的外国公民，其中在东道国工作的母国公民最为普遍。从目前世界主要跨国公司使用外派人员的情况看，呈现出以下的特点与趋势：
1.美国公司大量削减外派人员，在60年代和70年代早期，美国跨国公司大量使用外派人员。一项调查报告表明，美国当时有15万人在海外工作，其中有2／3是外派经理。1972年的一项研究也显示，268 家美国公司有3455名外派人员，到1975年，已达5300名。然而，外派人员的减少已初露端倪。 Baker和Ivancevich在1970年就指出了这种趋势。 [ 1]Kobrin在1984年对美国跨国公司的一项调查表明， 近半数的公司在过去的十年中减少了外派。26%的公司没有变化，23%的公司外派增加；当问及今后十年的趋势时，41 %的公司表示将进一步削减外派人员， 40%没有变化，18%将增加。[2]有数据显示， 美国外派人员占就业总人数的比例，已由1982年的0.8%下降到1989年的0.4%，而日本公司同期的比例却由2.0%上升至3.0%，这可能与这一时期日本公司开始的大规模海外直接投资有关。[3]在1992年，大约有15 万名美国管理人员在海外为美国公司工作，比五年前下降了25%。[4]
2.日本和欧洲公司则更喜欢使用外派人员。如Brandt和Hulbert 在1977年对在巴西经营的60家欧、美、日的子公司调查表明，24%的美国子公司的总裁是当地人，8%的欧洲子公司的总裁是当地人， 日本公司没有。[1]Tung在80年代的研究也表明，在拉丁美洲， 美国子公司中主要管理职位的44%是由母国公司担任的，欧洲公司为79%，日本公司为83%；在中东，这个数字分别为42%、86%和67%；在远东为55%、85%和65%；在非洲为36%、75%和50%。[2]由此可见， 在用当地公民替代外派人员方面，美国公司比欧、日公司走得远。但Kobrin认为美国公司大量削减外派人员是由于其相对较高的失败率，但在某种程度上，这种做法有些过头了。
3.各国跨国公司在不同的国家、不同的管理层上对外派人员的使用也不同。如跨国公司对分支机构的高级管理职位倾向使用外派人员，在中、低级管理职位使用东道国公民。在越发达的国家，其较高管理层上的东道国公民就越多，这可能与不同国家的合格管理人员的来源丰富与否有关。[5]
4.雇员对外派任命态度的转变。雇员对外派任命的态度与跨国公司的国际人力资源管理导向和对外派任命的重视程度有关。在全球化程度很小的国际人力资源管理导向和对外派任命采取“眼不见、心不烦”态度的公司中，经理人员出于外派任命会对其职业发展有负面影响的顾虑，纷纷逃避外派任命。近年来，这种态度正在改变。随着跨国公司全球业务的展开，对有国际经验的雇员的需求也急剧增长，具备国际经验已是职业发展的一大优势甚至是必要条件。因此，许多雇员出于职业发展的动机开始接受和主动寻求外派任命。在60年代的一项调查中，被调查人员有13%表示愿意接受外派任命。[1]而在1983年的另一项调查中， 125位经理中有37%愿意接受外派任命，比十年前上升了10%。[6]
接受外派任命的动机，主要是认为外派任命是展示自己才能、获得国际经验、从而为未来职业发展奠定基础的机会。还有一些雇员出于想到国外旅行或生活的目的而接受外派任命。另外，丰厚的报酬也是一些人接受外派任命的原因。
5.外派人员的效率低、失败率较高。根据Henry1965 年对美国跨国公司的统计，大约有30%的外派任命是错误的。[ 7]
Mendenhall 和Oddou估计1965—1978年的外派失败率在25 %—40 %， Desatnick 和Bennett认为这个数字在发展中国家高达70%。Zeira和Banai 总结了八项外派失败的研究认为，外派人员的失败率在30%—70%，在发展中国家和相对文化距离较远的国家，失败率更高。[2] 塔加特和麦克德莫特认为美国公司的失败率为16%—40%。另外，即使在完成外派任命的人员中，也有1／2的人员是低效率的。[8]《经济学家》1984 后的报告指出，每三个美国外派人员就有一位比原计划提前归国，欧洲外派人员的这个比例为1∶7。[6]Tumg在1987年比较了美国、 欧洲和日本的失败率。被调查美国公司半数以上有10%—20%的失败率，7 %的公司有30%左右的失败率；相比之下，59%的欧洲跨国公司有不到5%的失败率， 38%的公司失败率在6%—10%，3%的公司失败率在11%—15%；76%的日本公司有不到5%的失败率，10%的公司失败率在6%—10%，14%的公司有11%—19%的失败率。[2]总的来看， 在发展中国家的失败率比在发达国家高，美国公司的失败率比欧洲、日本公司高。
二、影响跨国公司使用外派人员的因素
影响跨国公司使用外派人员的因素可从公司与雇员两个方面来分析，对于跨国公司而言，影响利用外派人员的因素多种多样，错综复杂，而且还受雇员对外派态度的影响。首先从跨国公司层次上看，影响使用外派人员的因素主要有：
1.跨国公司的战略导向。根据跨国公司在国际人事配备时对不同类型人力资源选择的偏好，国际人力资源管理模式有四种导向：民族中心导向、多中心导向、地区中心导向和全球导向，每一种管理导向都决定着使用不同来源的管理人员。
民族中心导向意味着对经理和技术人员的管理遵循母公司母国的人力资源管理方法。母公司和分支机构的中高级管理职位由母国公民担当。采用多中心国际人力资源管理导向的公司其分支机构的中高级管理人员由东道国公民出任。地区中心的国际人力资源管理导向的公司通常在特定的地区内选拔和招聘人员来管理本地区分支机构，而一般不考虑其国籍。采用全球中心导向的公司在整个组织内配置最优秀的人员，国籍并不是决定因素。这是一种真正具有全球眼光的人力资源管理导向。
一般来说，跨国公司采取哪种国际人力资源管理导向、雇佣何种类型的人员，是与其国际化的阶段相联系的。根据Franko的研究，在公司通过出口或许可证进入国际市场的早期，常采取多中心导向的人力资源管理模式，雇佣东道国人员，此时的组织结构为出口部；一旦公司开始在国外进行生产，则倾向民族中心的国际人力资源管理导向，使用母国公民作为外派人员，以弥补当地的管理和技术的不足，如80年代的日本公司和90年代的韩国公司；当生产过程标准以后，由受到培训和信任的东道国公民管理当地公司，但仍有少量外派人员，组织结构表现为国际分部；当通过产品创新和差异化进一步进行国际扩展时，需要母国公民和第三国公民来提供管理和技术知识，此时的组织结构为产品分部或地区分部；在全球合理化阶段，公司为取得规模经济而进行生产和营销合理化，向东道国公民传授技术和管理知识，减少外派人员，公司采取全球导向的国际人力资源管理模式，组织结构表现为矩阵式和网络式结构。人力资源管理导向和公司的国际化之间的关系也不是必然的， 如Dowling所做的一项调查中， 就有近半数的公司表示其人力资源管理与国际化经营进程无关。[9] 公司常根据具体情况采取不同国际人力资源管理导向的组合。
2.各国文化因素。各国的文化影响到各国公司选择国际人力资源管理导向的偏好，如日本公司倾向采取民族中心导向，更多地利用外派人员管理国外的经营活动。其主要原因是懂日语的外国人很少，因此为了保证对分支机构的控制和交流，日本公司倾向于使用本国人，人们还普遍认为，这是由于日本民族是一个较为排外的民族，这从一个侧面反映了文化对人力资源管理导向的影响。而美国公司倾向多中心导向，则更倾向利用当地人员；欧洲公司处于二者之间。
3.国外分支机构所处的阶段。分支机构处于什么发展时期，也影响母公司的人力资源政策。对于新建的国外经营分支机构，跨国公司通常利用熟悉母公司文化和战略与经营目标的母国公民管理；随着东道国公民技术与管理水平的提高，对母公司文化的不断熟悉，跨国公司的人力资源政策随之从民族中心向多中心过渡。McDermott 对英国跨国公司的研究还表明，当跨国公司在关闭国外经营分支机构之前也通常会利用母国人员代替东道国人员。因此，一般说来，在国外经营分支机构发展的早期和晚期以及出现大量亏损时，跨国公司通常采取民族中心的国际人力资源管理导向。[2]
4.东道国的相关政策。东道国对管理人员当地化的要求及相关立法会影响跨国公司的人力政策。东道国政府要求增加使用东道国公民的压力在一定程度上影响着母公司的人力资源政策。为了培训当地管理人才，许多发展中国家要求跨国公司培训当地雇员，使管理人员当地化。许多发达国家也要求外国跨国公司在使用母国公司而不是东道国公民时，给出合理的解释。跨国公司的人力政策有时可能会与东道国政府的政策和立法相冲突，造成与政府的紧张关系，损坏公司的形象。此外，东道国公民在职业发展方面受到的限制以及在选拔、考核、报酬和晋升等方面面临的双重标准，也会打击东道国公民的积极性，使东道国公民产生抵触和对立情绪。
5.外派的成本。外派人员（有时包括其家庭）的培训和安置费用很大，外派人员的收入也常是国内收入的3—4倍，Shehzad 报告说一名美国外派人员在东京和爱尔兰的成本分别是其在国内成本的6倍和3倍。[ 6]因此，一项外派任命的成本大约是每年30万—50万美元。如此高昂的成本是跨国公司在使用外派人员时必须考虑的因素。Boyacigillen发现，成本因素是美国跨国公司进行外派决策时第二位考虑的因素。而且，如上所述，使用外派人员不仅费用巨大，而且有时效率低下，失败率很高。
6.合格的东道国公民来源是否充足也是跨国公司人事政策的一个重要决定因素。由于缺少合格的东道国公民，或是为了保证对分支机构的有效控制以利于决策集中化，跨国公司常使用外派人员。随着东道国具有合格的管理和技术能力的人才越来越多，使用外派人员的最初动力（弥补当地管理和技术不足）正在减弱。
对于跨国公司的雇员来说，接受外派任命的动机主要是认为外派任命能展示自己才能、获得国际经验机会，从而为未来职业生涯发展奠定基础。还有一些雇员出于想到国外旅行或生活的目的而接受外派任命。另外，丰厚的报酬也是一些人接受外派任命的原因。
但是，另一方面，接受外派到公司国外的经营单位任职也面临着许多不利的因素，其中比较突出的因素包括文化冲击、归国问题及家庭问题。
首先，外派人员由于面临异国环境，在进入过程中要受到文化冲击，存在着跨文化适应的困难，因此许多外派人员由于不能适应异国的工作生活而提前回国。另外，即使外派人员能够渡过自己的任期，工作效率也不尽人意。
其次是归国问题，外派人员及其家庭结束外派任命，重新融入母国的生活和母公司的工作时所面临的困难称为归国问题。英国的一项调查发现，被调查公司有70%以上报告说遇到与外派人员归国有关的一些问题。[4]
归国人员主要面临三个基本问题。首先，由于归国后报酬减少及国内生活水平的上升，外派人员在重新安置方面会面临财务上的困境。其次，归国人员要重新适应母国的工作环境和组织文化。第三，外派人员及其家庭要重新适应母国的生活环境和文化。其中，后两个问题主要与逆文化冲击有关。
外派人员及其家庭不能重新融入母国和母公司，不仅对个人和家庭而言是一大损失，对公司而言也是人力资源上的巨大损失。解决归国问题的主要对策是做好外派人员的职业计划。目前，越来越多的公司开始制订外派人员的职业计划。调查显示：48%的公司有正式的职业计划，但44%的公司仍然没有正式的培训计划。[10]“眼不见，心不想”仍然是许多公司对外派人员的态度。
跨国公司有许多具体的措施来帮助外派人员成功的归国，主要有：建立帮助外派人员的团队或专职部门；向外派人员提供母国及母公司的信息；为外派人员归国提供财务援助和其他帮助；向外派人员及家庭提供归国培训；外派人员及其家庭对母国和母公司的定期访问、渡假等等。
再者， 家庭也是影响外派任命成功与否的重要因素。 在美国，1994年的已婚有子女家庭中有65%以上是双职工家庭， 比十年前上升了9%。1996年美国的外派人员中有65%有其配偶随行，而这些家庭的67%至少有一个孩子，80%都在12岁以下。[10]因此存在着配偶的工作与生活问题以及子女教育问题。根据1995年对美国跨国公司的一项调查，公司雇员拒绝外派任命的原因为：对配偶职业的顾虑（48%），对外派任命区位的考虑（32%），家庭问题（29%），子女问题（27%），职业发展机会有限（22%）。
三、外派人员的选拔、招聘与培训
我们在前面已经提及跨国公司外派人员的失败率较高，这些外派人员的失败会给跨国公司造成巨大的损失。其中，直接的损失包括外派人员的薪金、培训费用及安置费用，塔加特和麦克德莫特认为每项失败的直接成本为5万—20万美元。[8] Copeland和Griggs 估计外派失败的成本为每年20亿美元。[9] 外派人员的损失还会给跨国公司带来巨大的间接损失，这包括外派人员失败对公司和个人职业发展带来的损害。此外，外派人员一般都有良好的国内工作业绩，国外工作的失败会损害其未来的职业生涯发展，这也是一种人力资源的损失。因此，无形的间接损失比直接损失更为巨大，Zeira和Banai认为应将间接损失而非直接损失视为国际任命失败的真实成本。
对外派失败原因的研究，以Tung的研究最具代表性。其调查表明，对美国公司而言，外派失败原因按重要性排序分别为：配偶不能适应异国环境；外派人员不能适应异国环境；其他家庭问题；外派人员的个性和情感成熟性，不能应付巨大的海外任务。对欧洲公司而言，只有一个原因即外派人员的配偶不能适应异国环境。对日本公司而言，失败原因为：不能应付巨大的海外任务；适应新环境的困难；个性和情感问题；缺乏技术能力，配偶不能适应新环境。
为避免外派人员的失败及其损失，针对上述外派人员失败的各种原因，跨国公司都加强了对外派人员的选拔、招聘与培训。对外派人员进行正确的选拔、招聘能有效的提高外派的效率。许多学者都认为，选拔与招聘是外派成败的决定因素。研究表明，二者之间的相关系数为0.63。[7]
Tung将导致外派成功的变量划分为四个方面：工作的技术能力、个性或交际能力、环境变量和家庭状况。她根据Hays的标准，将外派任命分为四种类型：首席执行官、功能性领导、问题解决者和技工。Tung发现，针对不同类型的外派任命，应使用不同的选拔和招聘标准。如美国跨国公司在选择分支机构首席执行官时，使用最多的标准依次为：交流技能、管理技能、成熟性和情感稳定性、对新环境的适应能力。选择功能性领导的标准为：成熟性和情感稳定性、商务的技术知识。选择问题解决者的标准为：高务的技术知识、主动性和创造性。对技工的选择要考虑：成熟性和情感稳定性、对东道国法律和人民的尊敬。一些学者在Tung的研究的基础上进一步分析了任命特征（任命时间长短、文化相似性、需要与当地公民交流的程度、工作复杂性和责任等）与外派成功因素之间的关系（见表1）。
表1 由任命特征决定的成功因素的优先程度
外派成功因素 任命时间长 文化相异性 与当地公民的交
工作复杂
长大 往、交流需要大
或责任大
专业/技术技能 高 不确定 中高
交际能力 中高
高中
国际动机 高高
高高
家庭状况 高高 不确定 中
语言技能 中高
高 不确定
资料来源：John B.Cullen, Multinational Management: astrategic approach,International Thomson Publishing 1999,p.426.
Mendenhall和Oddou批评了用国内标准来选拔外派人员的做法， 认为在外派调整过程中有四个关键因素：自我导向（包括文化替代、减少紧张和技术能力），其他导向（包括交际能力和交流意愿），文化移情及文化硬度。
Ronen总结了Tung、Mendenhall和Oddou的研究，提出了选拔与招聘的五个标准：工作因素、交际能力、国际动机、家庭状况及语言技巧（见表2）。
表2 外派成功因素与选拔方法
关键成功因素选拔方法
面谈 标准化 评估中心 简历 工作试用 推荐
测试
专业/技术技能
-
技术技能 √ √
√ √ √
-
行政技能 √ √ √ √ √
-
领导技能
-
交流能力 √ √ √
- 文化容忍度√ √
√
和移情
- 对模棱两可√ √
的容忍
- 适应新行为
和态度的灵√ √ √
活性
- 紧张适应能√ √
力
- 接受外派职√ √
位的意愿
- 对任命趣味√
文化的兴趣
- 对国际任务√
的承诺
- 与职业发展√ √ √
阶段相适应
- 配偶是否愿
意居住在国√
外
- 配偶的交际√ √
√
能力
- 配偶的职业√
目标
- 子女的教育√
需要
- 用当地语言
进行交流的√ √
√ √ √
能力
资料来源：John B.Cullen, Multinational Management: astrategic approach,International Thomson Publishing 1999, p.426.
跨国公司在招聘和选拔中广泛使用面谈、标准化测试、评估中心、简历、工作试用、推荐等方法，其中面谈是最广泛使用并被认为是最有效的方法。挑选方法与成功因素之间的关系见表2。
为提高外派人员的成功率，跨国公司还加强了对外派人员的培训与开发，特别是跨文化培训与开发。跨文化培训是促进跨文化交流的有效方法，它能够提高外派人员的成功率。Tung在80年代初的一项调查显示，只有32%的公司有培训外派人员的正式计划，68%的公司没有任何计划。[7]1995年的调查显示，尽管大多数公司（90 %）认为跨文化培训有重大价值，但在实际中仍有38%的公司没有任何培训计划。32%的公司有针对整个家庭的培训，27%的公司有针对外派人员及其配偶的培训，3%的公司只有针对外派人员的培训。[10]
培训内容主要包括文化培训、语言培训和实际培训。其中，文化培训应包括整个家庭，主要是关于任命地区的文化、历史、政治、经济、社会和商业行为等方面的知识。语言培训有助于外派人员的交流和学习，从而有助于适应东道国环境。而实际培训主要是帮助外派人员及家庭适应东道国的生活以及建立与其他外派家庭的联系。
Tung将培训内容分为五个方面：环境、文化、语言、敏感性及实地经验，并认为不同的外派类型（Hays 的分类）需要侧重不同的培训。Tung的调查结果见表3。
表3 不同工作类型培训计划的使用频率
首席执行官
功能性领导
问题解决者
技工
环境52% 54% 44%
31%
文化导向42% 41% 31%
24%
文化吸收训练10% 10%
7%9%
语言培训60% 59% 36%
24%
敏感性培训
3%
1%
1%0%
实地经验 6%
6%
4%1%
资料来源：Rosalie L. Tung, "Selection and Training ofPersonnel for Overseas Assignments".
培训还涉及培训强度问题。培训强度的大小与外派任命的特征有关，任命时间越长、文化差异性越大、工作责任越大、与当地人交流的需要越大，则培训强度越大，培训时间也随强度大小从几小时到几百小时不等。
培训方法和培训目的随强度的变化而不同。低强度培训的目的是向受训者提供有关东道国商务和国家文化的背景信息以及公司运营的基本信息，主要采用授课、录像、电影、阅读背景材料等方法。中等强度培训的目的是向受训者传授东道国文化的一般和具体知识，以减少民族中心主义，常采用跨文化经验学习练习、角色扮演、模拟、案例研究、语言培训等方法。高强度培训的目的是使受训者能够与东道国的国家文化、商业文化和社会制度和睦共处，常用的方法有：去东道国实地旅行，与具有东道国经验的经理座谈，与东道国公民座谈，密集地进行语言培训。
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