项目化：中小企业人力资源管理创新之路，本文主要内容关键词为：之路论文,管理创新论文,企业人力资源论文,项目论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从人事管理到人力资源管理，乃至于人力资本开发，不计其数的中国企业进行了艰难的探索之旅。客观地说，我们的探索喜忧参半。令人欣喜的是，我们引进和建立了基于能力素质模型的招聘选拔体系、基于岗位价值的薪酬体系、基于战略分解的绩效管理体系等堪称科学的一系列制度体系；令人担忧的是，我们引进的这些时尚管理工具在规范企业的同时，也给我们带来了难以抚平的创伤，也许很多人还依稀记得或正在饱受360度绩效考核的伤痛。
所以，引进的管理工具其实也是双刃剑，对于这一把把双刃剑，我们该如何取舍？相信这一难题不仅困扰着企业管理者，而且也让众多的管理学家辗转难眠。从笔者对中国企业的考察来看，解答这一难题必须上升到企业发展阶段和发展主题的层面来分析才行。
西洋化管理工具缘何水土不服
西洋化管理工具水土不服的理论注解
提起西洋化人力资源管理工具水土不服的原因，可谓众说纷纭，呼声比较高的代表性观点可归结为三个：一是从管理基础来看，有人认为中国企业的管理基础过于薄弱，加之配套制度不健全，导致人力资源管理方案成为空中楼阁。二是从人性的角度来看，有人认为中国人存在只学皮毛不求甚解的劣根性，导致管理方案沦为形式主义。三是从分工的角度来看，有人认为人力资源管理是一项需要高层领导、直线经理、人力资源经理、员工通力协作的系统工程，高层领导不支持、直线经理不配合是导致管理方案流产的主要原因。
稍加分析不难发现，以上呼声基本都来自于学者或研究专家，其出发点主要是唤起人们对人力资源管理的关注；而站在企业家的角度来看，要想使人力资源真正成为拉动企业绩效的第一动力，显然这些观点剖析的深度还很不够。
那么，西洋化人力资源管理工具水土不服的真正根源在哪里呢？
对于处在成熟期的西方企业来说，设计基于纠偏思想的管控体系是绩效管理的主题，其终极目的是通过规范员工的行为模式来降低内部交易成本（包括沟通成本、管理成本等）。
水土不服根源于企业所处发展阶段与面临的发展主题与西方不同
按职能来分，人力资源管理包括人员招聘、员工培训、薪酬设计、绩效管理等几大核心模块。毋庸置疑，绩效管理是人力资源管理中最棘手的事，而薪酬设计则是人力资源经理心中最大的痛。所以，下面笔者就重点从薪酬设计和绩效管理两个方面来探讨西洋化管理工具水土不服的真正根源。
从薪酬设计来看，目前的问题是，基于岗位价值的薪酬体系难以体现人才的真实价值。
因岗设人、按岗付酬是西洋化薪酬管理的核心思想。依照这种思想，西方管理学家开发出了各式各样堪称科学细致的岗位价值评估工具，其精确程度足以令喜欢“拍脑袋”决策的中国企业管理者拍案叫绝。当我们怀着顶礼膜拜的心态迫不及待地引进这些评估工具后，没想到换来的不是员工积极性的高涨，相反却激起了员工强烈的不满。笔者认为，之所以出现这种反常现象，其原因在于中国企业与西方企业所处的发展阶段和所面临的管理主题不同。
对于我们所熟知的西方跨国企业，从发展阶段来看，基本都处于成熟期，职能化、模块化、专业化成为企业管理的主题。在这种情况下，采用基于专业化的岗位管理是非常适合的，员工所承担的职责与所在岗位的价值存在明确而严格的一一对应关系。所以，借用岗位价值来推算员工薪酬的做法是科学的，而岗位价值也是可以通过付酬因素的细分而被精确地评估出来的。正是基于这一点，西方企业才会不惜重金、不辞劳苦地选用各种测算工具来评定岗位价值。
而对于中国的大多数企业，尤其是中小企业，从发展阶段来看，基本都处于成长期，业务模式梳理、优势资源整合、具体项目运作是企业管理的主题。在这种情况下，基于专业化的岗位管理模式是极其不适用的，岗位的多变性决定了岗位价值与人才自身价值之间不存在固定的对应关系。所以，借用岗位价值来推算员工合理薪酬的做法是缺乏支撑的。鉴于此，不论我们引用多么先进、多么时尚的岗位价值评估工具，都注定难逃水土不服的宿命。
从绩效管理来看，目前的问题是，基于管控的绩效考核体系大大抑制了企业的创造力。
与传统的人事考评相比，现在流行的各式各样的绩效考核办法可谓兴师动众、轰轰烈烈。岁末年终，名目繁多的考核项目、花样翻新的计分方式令人眼花缭乱，整个考核过程下来，不仅人力资源经理，而且就连普通员工也被搞得手腕发麻、头昏脑胀。可笑的是，有的考核委员在评价栏目中大肆挥毫泼墨时，却根本就不知道是在评价哪位员工。与分析薪酬激励一样，我们也要从企业发展阶段和所面临的管理主题层面来寻找答案。
对于处在成熟期的西方企业来说，设计基于纠偏思想的管控体系是绩效管理的主题，其终极目的是通过规范员工的行为模式来降低内部交易成本（包括沟通成本、管理成本等）。细细品味BSC、KPI、360度考核等时尚工具，我们不难发现，这些绩效管理手段都是围绕“管控”这一管理主题展开的。也就是说，以管控为主题的绩效管理迎合了以规范为主题的企业发展需要，所以这些时尚工具能够在西方企业开花结果。
所谓项目化人力资源管理，是相对于传统的职能化的人力资源管理模式而言的，系指基于具体项目的运作来设计的，以企业发展和人才成长为主题的人力资源管理体系。
对于大多数以成长为主题的中国企业来说，其业务模式尚不清晰，管理规范尚不成型。在企业尚不知晓具体发展方向的情况下，我们引入以规范和管控为主题的BSC、KPI、360度考核等绩效管理工具的做法是不妥当的，因为这些管控工具不仅难以提升企业的绩效，相反却大大束缚了员工的手脚，令员工无所适从，这也就是我们常听到的“中国企业一考就死”的根源所在。
寻找中国特色的人力资源管理模式
由上述可见，基于专业化与模块化且以管控为主题的人力资源管理模式不适用于中国的大多数企业，要想提升中国企业的人力资源管理水平，还需要寻找中国特色的人力资源管理模式。
成长中企业的四大共性
管理模式没有绝对的先进与落后之分，关键要看是否与企业的发展阶段和管理主题相匹配。如前所述，单从财务数据来看，中国企业有大有小，但从企业的发展阶段和管理主题来看，可以说中国大部分企业都尚处在成长期，在本质上差别不大，以中小企业居多。其共性可归结为以下几点：
其一，具有成长潜力，却找不到成长路径。发展是企业生存的基础和动力，在诞生之日，很多中小企业都为自己规划了宏大的发展蓝图。应该说，中国的市场空间是广阔的，人才供给是比较充足的，但可惜的是，中小企业因找不到适合自身企业特点的发展模式与成长路径，而导致了物力资源的浪费和人才资源的流失。
其二，具有扁平的组织架构，却执行缓慢。基于节省人力成本支出的现实经济需要，大部分中小企业都采用了扁平化的组织架构设置。客观地说，这种以人力成本控制为基础的组织扁平化与基于压缩多余管理层级的扁平化有本质上的差别，前者极有可能会导致企业正常的“决策—管理—执行”链条的中断，而后者对于缩减沟通时滞来说大有裨益。这就是为什么中国企业的扁平化组织架构不能产生超高执行效率的根源所在。
其三，因人设岗，却不能激发人的潜能。对中小企业来说，在人力资源有限的情况下，因人设岗或实施一人多岗并没有什么过错，但在以标准岗位管理为基础的人力资源管理模式制约下，员工的潜能开发受到了很大程度的抑制。这是因为，在人岗不对应的情况下，岗位管理法存在滞后性，在企业借用人力资源管理工具从岗位薪酬向个人薪酬转化的漫长过程中，人的工作热情和创造激情发生了衰减。
其四，渴望时尚管理思想，反成东施效颦。时尚管理工具的引入使我们废弃了“拍脑袋”管理的坏习惯，但管理工具是拿来研究和应用的，不是拿来炫耀的。所以，管理工具不是越多越好，也不是越时尚越好，毕竟每一种管理工具背后都隐含着一种管理思想，当然也有其适用条件。不考虑企业的发展阶段和管理主题，生搬硬套成熟企业的管理模式不仅不会成功，反而会死得更快。
“形体小、资源少”只是中小企业的表象，而“渴望成长”才是中小企业的本质，也是一个永恒的课题。从促进成长的角度来看，中小企业最适宜的人力资源管理模式一定不是静态的、固化的，而应该是动态的、变化的；或者说，中小企业不能基于固化的岗位来开展薪酬设计和绩效管理，而必须借助于动态的业务流程和具体项目运作来调动人才的积极性和创造性。
项目化人力资源管理及其对中小企业的意义
对照中小企业的本质特征及现实需要，笔者以为，中国特色的人力资源管理模式至少需满足三条标准：一是要适应中国企业不断探索清晰业务模式的现实发展需要；二是要有利于企业有效整合可供调配的一切资源，摆脱人、财、物等资源严重不足的现实制约；三是要有利于凝聚核心人才、培育企业核心竞争力。
参照这三条标准，结合多年的管理咨询经验，笔者认为，中国企业需要建立的是一种项目化的人力资源管理模式。所谓项目化人力资源管理，是相对于传统的职能化的人力资源管理模式而言的，系指基于具体项目的运作来设计的，以企业发展和人才成长为主题的人力资源管理体系。具体可从这样三个方面进行阐述：从设计基础来看，项目化人力资源管理以具体的项目为支点，而不是被割裂成招聘、考核、薪酬等常规职能模块；从管理体系来看，项目化人力资源管理以成功运作项目为主线，包括项目运作模式与业绩目标确认、项目人员甄选、项目绩效管理、项目人员晋升激励等几大部分；从运行机制来看，项目化人力资源管理以项目经理为主导，全权负责项目参与者的选拔、考核与激励，而项目经理的选拔、考核与激励由项目委员会负责。
实施项目化人力资源管理，对于提升中小企业的管理水平来说，具有以下重大意义：
第一，在成长路径不清晰、管理手段不成型的现实制约下，借助于实实在在的具体项目，为员工指明了工作方向，设置了一个接一个的“奔头”；同时也为老板提供了绩效管控的抓手，为设置合理的薪酬激励方案提供了参照。
第二，项目化管理以项目目标为导向，在项目周期内，一切项目人员均以完成阶段性任务为最高法则，以项目为纽带构建起了“决策—管理—执行”链条，将中小企业组织结构扁平化的优势充分发挥出来，大大提升了工作效率。
第三，通过项目化管理，打破了以固定岗位胜任力为检验标准的人才甄选机制，可以帮助员工找到最适合的位置，并在此基础上量身定制职业发展道路，以员工的能力提升拉动企业的快速发展。
第四，借助于项目化管理，可以及时总结企业管理的成功经验和失败教训，促使中小企业不断思考自身的发展模式及真正适合自身特色的管理模式，使先进的人力资源管理工具能够有用武之地。
看S公司如何实施项目化人力资源管理
项目化人力资源管理是一种全新的管理模式，也是一项复杂的系统工程。在此，笔者以S公司的人才激励项目为例来阐释项目化人力资源管理实施的关键环节，以期给企业管理者以启示。
项目背景：“科学”薪酬等级表带来的问题
S公司是一家以工程设计为主营业务的中小型企业。前两年，S公司采用岗位评估法对公司所有的岗位进行了评分，按分数从低到高将公司的所有岗位分成了15个薪酬等级，并为每个薪酬等级设置了5个细分档次。在这张详细的薪酬等级表中，每位员工根据自己的岗位都可以找到自己薪酬所在的位置。单从薪酬等级表来看，站在现代人力资源管理的视角上，似乎无可挑剔，但其实际运行效果却远不尽人意。据该公司的领导和员工反映，这套薪酬制度给企业造成了以下几个问题：
第一，薪酬所得与个人付出不对等，难以调动员工的积极性，尤其是设计人员抱怨较多；
第二，员工觉得没有奔头，找不到自己在企业的位置，更找不到职业晋升的方向；
第三，无人真正关心设计项目的实际运作情况，项目延期、成本失控、质量不过关等情况成为家常便饭；
第四，还有一种怪现象，员工热衷于加班（据反映，这种加班以前只是由于返工或工作低效所致），因为经常加班可以拿到不菲的加班费，而正常高效完成工作却只能拿到标准的薪酬。
问题诊断：薪酬问题的病因与企业所处的阶段分析
为找到问题的根源所在，我们对S公司的发展阶段和管理基础进行了系统诊断。
单从薪酬支付这条支线来看，其病因存在于这样三点；其一，从薪酬水平的确定来看，S公司编制了标准化的岗位说明书，然而，岗位与人员之间并不存在严格意义上的一一对应关系，同一岗位任职者的素质和能力相差非常悬殊，所以能力越高的员工不公平感也越强。其二，从薪酬结构的划分来看，S公司各岗位薪酬中固定部分占有比例过高，与个人能力及业绩的相关度不强，或者说，薪酬更多地取决于职务高低，而非贡献大小，所以员工的积极性不高。其三，从薪酬的动态管理来看，岗位薪酬的增长空间非常有限，或者说，只要岗位不变，薪酬基本上是固定的，所以员工觉得没有动力，更没有奔头。
从企业发展阶段及管理主题的层面来考察，S公司目前正处于高速成长期，与同行企业相比，具有一定的技术优势，但还没有形成清晰的业务发展模式与独特的核心竞争力，其发展主要来自于行业本身的增长。所以，S公司当前迫切需要解决的问题是，借助于科学的人才激励机制，调动员工的积极性，保留并吸引优秀人才，形成核心人才梯队，进而提升设计项目的运作水平，减少质量不达标、延期、返工等不良现象。
解决方案：这并非只是一个薪酬支付问题，需做系统化改进
针对S公司面临的管理难题，我们向其推荐了项目化人力资源管理模式，建议采用系统化的解决方案，而不单纯是解决一个薪酬支付问题。其关键步骤如下.
第一步，对公司组织架构与人才配置进行梳理。鉴于S公司所处的行业特点（高速增长，技术更新换代比较快），与成熟企业相比，其人才配置应有其特殊性，这可体现在两个方面：一是采用扁平化的组织架构，严格限制核心技术人才和专职管理人才的数量，同时，注重考查核心人才的职业道德和忠诚倾向。二是储备数量适当、专业方向尚不明显的综合类人才，挑选时注重人才的可塑性，聘用方式根据需要采用专职或兼职，暂不设固定职务，报酬和职业发展将根据其在项目中的工作表现而定。
第二步，项目立项及项目人员选拔。对于比较重要的设计任务，均采用项目化管理方式，具体工作包括：由公司高层领导与1-3名核心业务人员组成项目委员会，拟定项目运作模式、项目目标及项目经理的具体要求等；召开项目经理竞聘会，公布项目要求及人选条件，全体员工皆有资格参与竞聘；项目委员会根据竞聘者的竞聘演说综合评定，确定项目经理人选；项目经理负责组建项目团队，项目团队可为企业员工，也可由项目经理进行外聘。
任何管理都必须服从于企业的战略发展需要，离开企业发展主题来探讨所谓的人力资源管理工具创新是不切实际的，也是注定要被历史所唾弃的。
第三步，项目管理与监控。为确保项目目标的如期实现，需要对项目的运作过程进行监控，具体工作包括：项目经理对项目任务进行分解，界定工作节点、工作验收标准、责任人等关键问题，报项目委员会进行审核；项目经理负责项目计划的执行，包括项目人员分工、项目过程监控、项目人员考核等事宜，必要时，项目经理可请求项目委员会进行项目指导或参与外部协调沟通；项目委员会按项目节点对项目运行情况进行监控和评定，发现问题及时与项目经理进行沟通处理。
第四步，项目结束时，对照预设的项目目标，对项目运作情况进行全方位的考评（一般包括项目节点控制、项目成本控制、项目质量控制等指标），根据考核结果确定项目整体奖励或惩戒办法。须注意的是：根据项目整体运作水平提取项目奖励基金，如果项目整体考核不达标，则不得提取奖励基金；项目奖励应在项目结束后一个月之内进行完全兑付，如果需要对项目进行后续考察，可酌情预留少部分晚些时日兑付，但推延时间不宜超过三个月，且需给出一个合理的推延理由；根据项目大小、难度及实际完成情况对项目经理的任职级别进行评定，发放相应的项目经理等级证书，并按照等级调整薪酬。
第五步，项目经理根据项目奖励总额及参与者的贡献大小及时分配项目奖励基金。具体工作包括：项目奖金分配额度视项目参与者的有效工作时间及所承担任务的大小、难度综合确定，由于自身原因导致工作时间延长，则延长部分视为无效工作时间；给出奖金测算明细，即向项目成员说明奖金核算的依据，保证奖励的针对性；及时兑付奖金（具体同第四步）。
第六步，项目运作经验总结及资料备案。项目管理水平的提升需要项目管理经验的积累作保障，所以，项目结束后还需要做些必要的收尾工作，一般来说包括两个方面：项目经理负责项目运作模式、项目管理经验等资料的编制与整理，此类资料归项目委员会进行管理，作为梳理公司业务模式的素材；项目人员的工作表现及奖金分配资料归人力资源部保管，作为确定个人基本薪酬及未来晋升的依据。
为什么说HR经理需要懂业务，HR经理需要轮岗？其重要的原因就在于，人力资源管理不是一项单纯的核算工资、制作考核表那么简单的工作，它需要一个切合企业发展主题的管理思想作支撑。再者，为什么在中国企业人力资源部的地位总是上不去，关键就在于尽管很多HR经理对管理工具运用得非常娴熟，但对中国企业面临的发展主题认识不够，所以，从表面看管理工具非常时尚，但从根源来看，其管理思想非常不合时宜。因此，任何管理都必须服从于企业的战略发展需要，离开企业发展主题来探讨所谓的人力资源管理工具创新是不切实际的，也是注定要被历史所唾弃的。而项目化人力资源管理模式便是打通人力资源管理工具与公司的业务运作之间脉络的一种新思路，值得尝试
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