摘要：随着经济的发展及知识水平的提高，供电客户对所享受到的供电服务质量要求越来越高。行业作风的好坏和服务水平的高低，将直接影响到政府的形象和声誉。只有为客户提供优质的服务，才能得到广大客户的认可和支持。本文就对供电营业厅客户服务满意度的提升方法进行分析，可供参考。
关键词：供电营业厅；客户；服务满意度；提升方法
1供电营业厅的服务环境和客户满意度的现状
为了实现供电营业厅的快速发展，提高对供电营业厅的服务质量水平，大部分供电营业厅都在不断改善自身的服务环境，对于营业厅供电服务的薄弱环节采取有针对性的改进措施，确保供电营业厅的服务环境良好有序。目前大部分地区的供电营业厅都树立了客户服务意识，对于客户存在的问题进行及时、耐心的讲解和解决，许多地方的客户满意度很高，受到一致好评。然而由于供电营业厅在提升客户满意度方面还处于探索阶段，依然存在很多实质性的问题，因此，提升供电企业客户满意度仍然是一项长久的发展任务。
2制约客服满意度提升的原因
2.1岗位职能壁垒的存在
通过调研可知，营业班在向社会公众提供专业服务时仍采取的是职能化管理模式。在该管理模式下，处于各对外服务窗口岗位上的员工被职能化管理模式所固定，进而在很大程度上就影响到了员工间的岗位配合和工作支援绩效。不难理解，营业班客服岗位每天所面对的社会公众存在着数量结构上的差异，进而也就可能出现不同岗位存在着苦乐不均的情况。
2.2需求结构的演变
这里的需求结构指向了社会公众的需求结构，即需求主体不仅涉及家庭用户，还涉及到个体工商户、企事业单位。受到需求主体多元化的决定，需求结构也必然存在着多样性的特征。随着社会经济发展程度的日益提升，需求结构也将在动态下呈现出演变趋势。但是营业厅在客服工作中对此估计不足，所以也抑制了满意度的提升。
2.3响应时效的延迟
营业厅客服内容之一还在于接受客户订单，从而就涉及到电力专项施工和维修等工作内容。但是，从与个别客户的交谈中可知，包括社区管理部门、工业园区部门在内的客户代表，其都在不同程度上质疑了响应时效延迟的问题。
3提升客服满意度的措施
3.1打破职能壁垒
打破职能壁垒的目的在于，整合营业班服务资源，从而能够适应不同服务类型在分时、分段中的数量差异。基于传统视角来理解打破职能壁垒，其似乎需要针对营业班进行组织架构调整。本文认为，在实施职能壁垒破除工作时需要从降低交易成本的角度来开展。组织架构调整必然会带来组织变革阻力，与此同时，还将打破岗位利益格局的情形下产生消极影响。因此，打破职能壁垒应在现有的组织架构安排下来展开，应该依托信息化平台来支撑。
3.2对需求结构进行调研
正如前面所指出的那样，营业厅客户服务属于供电企业的对外宣传窗口，而且，在供电市场化改革的背景下，则需要通过提升服务满意度来实现自身的先发优势。为了更好的适应当前客户服务的新常态、新趋势，这里则需要着眼于对市场需求结构进行调研。调研供电市场服务需求结构时，不仅需要从物化内容中来展开统计梳理，还需要从需求主体结构的现状下来对其进行各种形式的需求访谈。本文认为，后者对于改善与优质客户的关系极为重要。
3.3重构响应机制
营业厅客户服务必须与供电企业施工班组之间形成无缝衔接，这样才能确保对客户需求响应时效的提升。但是实践表明，上述二者隶属于不同的职能部门，所以在形成无缝衔接上仍会面临职能化壁垒的干扰，而且营业厅客户部门对施工班组也不具有现实的约束力。因此，这里需要在现有的组织和制度框架下重构响应机制。
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4提升方法的构建
4.1搭建覆盖各岗位的信息化处置平台
无论是提升客户体验度，还是在有效配置营业厅客户服务资源，都需要着手搭建覆盖各岗位的信息化处置平台。该平台的主要任务在于，在线受理客户的电费缴纳、业务咨询等工作内容。随着智能手机已经在社会公众中得到普及，所以该信息化平台可以以APP的方式植入到区域用户的手机终端，进而进一步提升客户服务的体验感。在信息化处置平台设计中需要突出使用频率较多的业务模块，进而能够降低社会公众在查询时的交易成本。
4.2建立岗位帮扶机制来调节人力资源
目前，营业厅线下客户服务仍属于常态，所以还需要解决不同时段业务需求数量的不对称问题。本文建议，可以以值周的形式抽调1到2名服务人员处于机动岗位，在不需要其开展岗位帮扶时则可以在大厅为客户提供各类业务咨询，若在特定时段切实需要补充人力资源时，则可以临时作为该岗位服务人员参与服务工作。这就要求供电企业需要对营业厅工作人员开展全方位岗位能力培训，进而促使他们能够顺利转换到不同的岗位上来。
4.3识别优质客户多渠道反馈市场需求
为了更好的配置供电企业市场部人力资源，在对市场需求结构进行调研时需要首先识别优质客户，并在此基础上利用不同渠道来对其进行访谈。为了使调研成果更具社会代表性，需要在社区客户、个体工商业主客户等群体中来进行识别，识别的标准则可以设置为：年度用电量、缴费及时性、需求结构代表性等多个环节。调研的途径可以为：在线问卷调查、个别上门访问，以及利用电话和微信平台来与客户建立联系。
4.4调整施工班组绩效考核的实施办法
为了促使施工班组能够及时响应营业厅客户服务部门所给出的指令，那么则需要调整对施工班组绩效考核的办法。即：增大营业厅对班组岗位绩效考核的权重，考核内容则主要根据营业厅客户服务数据记录来展开，这样就能客观反映施工班组的工作态度。另外，客户群体的满意度反馈也可以通过营业厅传递到考核数据中来，进而就能更为全面的去评价施工班组的工作绩效。当然，考核结果直接与班组成员的薪酬分配相挂钩。最后指出，供电企业还应强抓员工技能培训，尤其是员工责任心培养。一手抓员工技能培训，一手抓营销业务差错责任追究制，进行反复的实时教育，有效促进营销质量提升。在具体的培养过程中，电力企业可以建立项目制营销管理团队，从上文所提到的三个部门的成员中抽调出建立项目小组。营销人员负责业务沟通，技术人员负责施工方案设计，施工人员负责最终的用电设施施工。当任务完成，该项目小组也自行解散。最后，被抽调的人员回到各自所在的部门中去。这样，营销人员在实际工作中，便能不断夯实自身的业务技能，也能在实践中重视岗位职责。
5结语
客户满意度成为供电营业厅的重点关注方面之一，它是社会竞争的产物，同时也是人们经济生活的表现，能促进企业形象的发展，也是衡量供电营业厅服务质量的标准之一。目前我国大部分供电营业厅存在很多影响客户满意度的问题，需要进行不断的探索改善。
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论文作者:卢海涛
论文发表刊物:《基层建设》2019年第24期
论文发表时间:2019/11/25
标签：营业厅论文; 客户论文; 客户服务论文; 班组论文; 岗位论文; 需求论文; 结构论文; 《基层建设》2019年第24期论文;