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内销之乱，总是从渠道拓展开始
外贸企业非常重视渠道。但是建设内销渠道时，求快不求精，是最常见到的误区。
产品准备就绪，内销团队组建也有了模样，外贸企业通常会让内销业务人员拿着产品手册，带着合同文本出去找经销商。或者，找一些媒体做招商性的广告，然后开招商会，签合同。
一旦有经销商表示了合作愿望，外贸企业大多不做细致的考察分析，划一片市场区域给他们，让他们打款，然后发货，接下来就是催促经销商抓紧分销。
如此草率地开发渠道，往往出于两个考虑：一是让经销商先卖卖看；二是反正先款后货，没有什么风险。
找到经销商卖产品不难，可卖好就不容易了。草率地将市场区域交给经销商，控制好货款，看上去没有风险，实际上隐患已经埋下了——
□经销商善于运作的区域与我们的目标渠道不相符；
□给经销商的区域过大，他消化不了；
□经销商进货后，如何动销，我们还没有准备好；
□说好了先款后货，怎么到了后来经销商总找理由想欠款；
□……
内销渠道建设，不是找到经销商就搞定了一切。更重要的是，经销商是否合适，你制定的各项策略是否能够得以落实，在未来的运作中，与渠道博弈是否有优势，能否获得渠道的主动权。
一家外贸企业A拓展国内市场，拿到了国内一个知名品牌的授权，开发一个休闲食品，前提是仅拥有品牌在这个单一产品的使用权，并要交纳不菲的品牌使用费。
这个休闲食品是一个培育性的产品，国内已经有一些小企业在做，但是一直没有做大，有良好的市场空间。A老板非常看好这个市场空间，但是要重新建立一个品牌，并快速做大，他觉得非常难。
之所以交纳高额的品牌使用费，A老板的算盘打得很精。不仅是为了快速做大市场，也希望通过这次运作，帮助他建立一个全国渠道，让自己的其他产品走这个渠道。
A公司实力有限，交纳品牌使用费，做厂房改造后，购买设备的钱都紧张，更不用说购买原材料，还要开拓市场，钱从哪里来？
A老板的确是个高手，他拿着品牌的授权，分别在华南、华北、华东、东北、西南、东北、西北七个地区分别找来七个大代理商，告诉他们，我现在有了这个品牌，要做的产品大家都清楚，有良好的市场空间，但是我现在缺钱。我们一起成立一个公司，你们出钱并占一定股份，产品出来后把全国市场划分为七块，你们各做其中一个大区域。
好品牌总是有很大的吸引力，于是资金的问题解决了。产品顺利出来，通过七大代理商很快分销到全国各地的卖场、超市和便利店。大品牌就是好使，同样的产品只要印上这个品牌的LOGO，其他小企业的产品根本就卖不动，卖场连续做几次促销，逼迫小企业产品纷纷撤架。
经过红火的1年，A老板发现，他根本无法控制渠道。七大代理成了七大地方军阀，而且都是这个项目的股东，渠道几乎是针插不进，水泼不进。对于企业其他产品，七大代理商都不是从内心里愿意销售，因为没有品牌效应。
但是碍于面子，所有的代理商都答应销售，进货、铺货，就是不出力，三天打鱼两天晒网。A老板想重新整合渠道，发现难以下手，因为自己的产品已经做成了夹生饭，要建立新的渠道，调整起来非常困难。
A老板是成功的，但是他只成功了一半。他想当然地认为，通过知名品牌打下来的渠道，会成为自己的通路。显然，他发展的经销商，手上握有太多品牌产品，哪里有时间和精力推那些不知名的东西。
二级市场是内销渠道重心
省会是一个省最大的市场，也是一个省最具号召力的市场。但是这些市场的运营难度，千万不容忽视。
国内市场层级非常复杂，一般可以划分为：特A级市场（上海、北京、广州等）、一级市场（省会城市和发达的地级城市等）、二级市场（一般地级城市）、三级市场（县级城市）、四级市场（县城和主要乡镇）。
如此层级复杂的市场，竞争环境差异也相去甚远，外贸企业拓展国内市场，哪个是重点？
很多外贸企业选择国内市场时，一般暂不进入特A级市场，因为做起来太费劲；对于各省市场，一般从省会城市开始做起。
对此，笔者赞同一半。
暂时放弃特A级市场是对的，像北京、上海，虽然市场容量极大，但市场特性过于明显，轻易进入难免深陷其中。
比如上海市场容量极大，一个中高端的休闲鞋品牌，在上海1年的销售量可以超过6000万元。但是，运营成本也非常之大，仅淮海路的一个门店，每平方米每天的租金就是数十元之巨。
上海的消费者，极度理性，而且崇尚洋货，要说服他们认知一个新品牌，非常难，需要长期的教育。当然，这个市场一旦做起来，能保持长时期的稳定。
那么是否一定要从省会城市开始做呢？
慎将一级市场作为突破口
的确，省会是一个省最大的市场，也是一个省最具号召力的市场。像深圳、厦门、苏州、宁波、青岛等一级市场，同样有很好的市场示范作用，但是这些市场的运营难度，却千万不容忽视。
1.竞争空前激烈。
一项橱柜的调研报告显示，厦门当地强势品牌金牌为39％，占据首位。其他全国性品牌，海尔为22％、博洛尼为13％，欧派为9％，分别为第3、第5和第6位，区域强势品牌好兆头为30％，好来屋为17％，分别居于第2和第4位。
一级市场是所有一线品牌和二线品牌的必争之地，也是区域强势品牌的必争之地。虽然其特点不如北京、上海，广州那么显著，但聚集的品牌往往更多。全国品牌与区域品牌共同争夺市场，竞争激烈程度可见一斑。
2.品牌消费意识强。
一个没有知名度和美誉度的品牌，非常难得到一级市场消费者的认可。
同样是对厦门橱柜市场的调研，购买一线及二线品牌，以及区域强势品牌橱柜的消费者占据67％，只有33％的消费者购买杂牌橱柜。
厦门消费者购买橱柜产品的决定因素，品牌仅次于价格适中，排在第2位。北京消费者更是把品牌放在第1位，而且远远高于第2位的材质。
3.运营费用非常高。
与特A级市场相比，一级市场的市场运作费用略低，但数字也非常之高。相同的资金，投入一级市场的效果与投入二级市场相比，后者效率要高很多。
2006年，某企业建立江苏区域的基地市场，该区域不包含苏、锡、常三个区域，也不包含徐州区域，但是包含了安徽的淮安地区。
企业在江苏市场1年的市场费用是40万元，仅南京的投入就达到18万元，其他区域总共为22万元。
结果，南京市场的提升率只有37％，而外埠区域的提升达到了93％。总体销量，外埠地区占据了72％。同样的资金，用在地县级市场，效果非常明显；而用在南京，感觉很难友力，钱像砸在水里一样，软绵绵的没有反应。
一级市场的市场范围大，传播费用高，一旦资金有限，非常难达到效果，甚至感觉不到一点回应。一线市场消费能力强、市场潜力大，可是这块骨头的确不好啃。
三、四级市场也不是首选
特A级和一级市场已被一线品牌和二线品牌所占据，不少外贸企业便走向另一个极端，进入三、四级市场，将其作为内销的市场突破口。
随着中国城镇建设步伐加快，以县城及核心乡镇为代表的三、四级市场正在发生深刻的变化，显示了充分的市场活力。
比如截止到2007年，城市居民的冰箱、洗衣机和空调的普及率都已经超过95％，基本处于饱和状态。新增需求主要来自三个方面：
一是更新换代，白电产品在城市的普及时间较早，许多产品由于老旧需要重新购置；
二是城镇新增人口，农村人口转化为城镇人口带来了旺盛的市场需求；
三是农村消费者购买能力提升，成为新兴市场。
到2007年年底，农村居民每百户家庭洗衣机普及率为46％，冰箱普及率为26％，空调普及率8.54％，与城镇市场相比具有很大的发展空间。
我国在2009年2月份的家电下乡政策支持正式实施将成为整个白电行业的助推器。
国内很多企业将下一个市场增长点，放在了三、四级市场。一是这些企业基本完成一、二级市场的布局；二是这些企业的运营能力能够渗透到三、四级市场。
比如2007年，创维与华帝携手，共同投入巨资，启动“新农村影院工程”。创维就认为，在三、四级市场的增长幅度将远远高于一级城市，其中液晶电视的增长幅度将超过3位数。
三、四级市场的品牌竞争不激烈，但是非常难操作，不应成为外贸企业内销首选的市场层级：
1.市场广袤，难于找到发力点。
全国有县级市2800多个，有不少于5万个的乡镇，消费人群分布散，在资源有限的时候，外贸企业难以找到资源的投入点。还有诸如物流成本高、前期投入巨大、信息反馈慢等特点，都使得三、四级市场拓展充满着变数。
2.产品杂乱，各级竞争都存在。
三、四级市场，产品结构多样，价格区间跨度也大，竞争最主要集中在中低端。外贸企业进入选择中高端，市场容量较小；进入中低端，就会陷入价格竞争的陷阱。
3.产品动销要靠导购员推力。
三、四级市场的顾客购买决策相对理性，终端的推动力，对产品动销起着关键作用。可是有几个外贸企业能在短期内建设好终端，培养出优秀的导购人员？
4.广告拉动是最有效的教育手段。
三、四级市场地区广阔，地面消费教育难度很大，一般利用广告进行大面积覆盖，凡是有广告的产品消费者都愿意购买。但外贸企业要进行广告投入，无疑存在难度。
5.区域差异大，一地一策。
三、四级市场分布广泛，存在文化、习惯、风俗、禁忌的差异，运作多是一地一策，外贸企业短时间内不可能熟悉市场，存在很大的困难。
6.经销商素质不高，商业信誉不良。
三、四级市场的经销商整体素质相对较低，容易受利益驱动，缺乏商业信用，喜新厌旧，随意更换品牌，生人进入风险大。
外贸企业缺乏专业人才和经验，也没有基本的客户网络，一定慎重选择三、四级市场作为内销突破口，不要将其看做进入国内市场的天堂。
到二级市场去
在二级市场，一定的市场投入，很容易达成推广效果。快速投入快速收益，二级市场是最佳选择。
国内的二级市场又是一个什么状况呢？
不同的行业在二级市场的竞争激烈程度是不一样的，成熟的行业基本把二级市场打透了，比如大家电行业。但对于多数成长性行业来说，二级市场依旧存在良好的机会和巨大的空间。
1.存在巨大的消费能力。
二级市场的消费人群庞大，多数二级市场的居民人数都超过百万，而且消费能力强劲。与特A级市场和一级市场相比，那里的消费水平尚存在一定差距，但这些差距更多体现在奢侈品和高端品牌上，对于大众消费者产品，定位于中高端，特别是中端的品牌，实际上并没有本质的差别，以至于二级市场的销售贡献成为这类品牌的主力，甚至超出特A级市场和一级市场的总和，这应引起外贸企业的关注。
德克士曾经和麦当劳、肯德基公开叫板，短短几年中，在北京、上海等13个特A级市场和一级市场，共建立了54家直营店。
不幸的是，在肯德基和麦当劳的挤压下，这些店经营日渐惨淡，如今已经淡出北京、上海等特A级及一级市场。
德克士全面退出大城市市场后，选择在广大的二级市场开店。至2005年5月，德克士在福州已经拥有33家门店，全国450家门店，其中特许加盟店达到380家，餐厅数量仅次于肯德基和麦当劳。
进军二、三线城市让德克士找到了新的市场空间，而发展特许加盟让德克士走上快速扩张的道路。
2.不可忽视的辐射能力。
尤其是对三、四级市场的辐射能力。以耐用消费品为例，很多三、四级市场的消费者购买家电、家具、装修材料，往往会开车到地级市去购买。因为省会城市距离太远，地级市又能给他们提供更多的选择。
3.运营成本相对低，容易形成突破。
在二级市场，一定的市场投入，很容易达成推广效果。快速投入快速收益，二级市场是最佳选择。
笔者曾经帮助一个瓷砖品牌在洛阳做网络团购的推广，不到1万元的投入，换回8000多平方米的销量。
团购的条件是，50个以上消费者开始实施团购。根据消费者签单数量不同，促销让利也不一样，签单数量越多让利越大，以此鼓励消费者发展参与团购的人群。具体运营并不复杂——
□与洛阳建材网站联合，提前发布团购信息；
□消费者不断发展团购成员，企业也帮助消费者一起发展团购成员；
□印刷网络团购的DM单页，对洛阳几个交钥匙的楼盘进行投递；
□在楼盘交钥匙现场，做展示推广，告知团购信息；
□邀请那些到门店看过产品、还没有购买的客户参加团购；
□在门店举办现场团购活动，进行现场签单，随着签单数量的增加，不断滚动让利。
抓住三个要点：一是积极帮助消费者拉大团购队伍；二是根据签单数量实施滚动让利，让活动现场消费者说服消费者购买；三是利用网络平台和楼盘推广的低成本运作方式。
同样的方式，在郑州做就不是很成功。郑州太大了，做楼盘投递非常困难，而且网友太过分散。
4.主要竞争对手不是过于强势。
在国内的二级市场，很多区域品牌生存状况非常良好，虽然它们也受到全国性品牌的压力，但全国性品牌对二级市场的运营力度不如一级市场那么强势，更多面对的是区域品牌的竞争，它们不如全国性品牌强势，为我们提供了进入的机会和发展的空间。
云南是国内最特殊的市场之一，几乎每个领域，都存在自己的区域品牌。猫哆哩是云南一个休闲食品品牌，产品是酸角糕和西番莲糕，两个单品在云南的销量达到数千万元；牛奶果盘是牛奶果汁饮料，一个单品几个规格，在云南也有数千万元的销售额；还有云南红等等。
在江西赣南山区，齐云山生产的酸枣糕、茄子糕、南瓜糕等等几个单品，每年销售额也在数千万元。在全国，谁知道齐云山？在江西他们的影响力却非常大。
这些品牌虽然偏居一隅，但销量稳定，对全国强势品牌形成了良好的区域阻击。
想当年，史玉柱重新崛起，就是从二级城市开始的。手中只有50万元的史玉柱，从江阴起步，江阴地处中国最富庶的苏南地区，拥有很强的购买能力。
脑白金以大赠送的形式启动江阴市场，向社区老人赠送了大量脑白金。老人使用后，效果不错，到周围药店去找，药店正为没有这个产品犯愁的时候，脑白金开始广告攻势，很快江阴市场被打开。
1998年史玉柱将江阴赚到的钱投入到无锡，迅速获得成功。接下来几个月，南京、常熟、常州以及东北的吉林，全部成了脑白金的早期根据地。
攻占了一批二级市场后，史玉柱开始了全国攻势，不仅向上进驻了一级市场，而且也渗透到三、四级市场。
地级独家经销：吃得饱，够得着
一项针对全国性品牌成长历程的统计数据表明，在中国，一个品牌成长为全国性品牌，需要8年左右的时间，在此之前都是在做区域品牌建设。
经销商总希望所辖的市场范围更大，而且是独家经销。外贸企业为快速达成与经销商的合作，往往满口答应。
但随着运营的深入，你会发现，给经销商过大的地方，他难以将市场做透彻。为此，厂家不断设立新的经销商作为补充，同一个区域过多的经销商开始乱价，甚至相互拆台。
于是又要调整渠道。但这个工作花费的精力和成本很大，尤其是时间成本。外贸企业的内销品牌尚未建立起来，渠道调整必然投鼠忌器。而对于一个存在诸多问题的市场，大多经销商肯定不愿意接手。
因此，对于外贸企业而言，渠道宽度有两个重要的指标：
□内销部能够管理的经销商数量；
□一个区域市场内，经销商能运营的下游终端数量，以及分销商的数量。
这两项能力均衡的基础上，才是一个健康的、有前途的渠道模式。
将地级市作为经销区域单元
内销部在建设初期，管理能力较弱，那么多经销商管不过来。因此很多外贸企业选择省代模式，期望快速做到全国布局。
将区域市场做深做透，还是率先进行全国布局，是外贸企业必须要做的选择。
产品尚未经过市场检验，还没有充分的国内市场运营经验，直接切入全国市场运作，并不是一个明智的选择。国内很多成功的品牌都是从区域开始做起，奠定区域优势之后，再逐步拓展全国的。
雅客食品于1993年在福建晋江创办，经过了10年的区域市场沉淀，于2003年通过其明星产品雅客V9，实现华丽转身，迅速成为中国糖果行业的一个崭新品牌。
安踏第一家全国品牌专卖店开业是在2001年，是安踏进行全国品牌扩张的重要标志。从1994年公司成立开始，安踏在区域市场蛰伏了整整7年的时间。2007年，安踏在香港联交所主板上市，开始国际化。2008年，安踏已经在全国建立了5000多家专卖店。
一项针对全国性品牌成长历程的统计数据表明，在中国，一个品牌成长为全国性品牌，需要8年左右的时间，在此之前都是在做区域品牌建设。
因此，区域市场突破是明智的。这些区域经常是外贸企业所在地的省份，范围再大一些的话，包括邻近的省份。
聚焦区域市场，对内销部的渠道管理能力要求比较低，管理的经销商数量也不会很多。这时候，可以以地级市为单位，划分经销商所辖的市场区域。一个省或者紧邻的一两个省，地级经销商的数量也不会很多。
将市场聚焦于一两个省，也不要走另一个极端——以县级市为单位设立经销商，那样的管理难度同样不小。
对于其他省份的拓展，因为不是重点市场，我们无须做到全面覆盖，选择一些有意愿的地级经销商即可。
不要陷入省代模式，期望省级经销商能全面市场覆盖。一旦省级经销制不灵，砍掉原有省级经销商，重新进行地级市场布局，头疼死你！
在地级市场设立独家经销商
地级市场的区域已经比较小了，我们应该保护地级经销商，最直接的方法就是让他们成为该区域的独家经销商。
国内一些强势品牌，通常会以县级城市为区域经销单元，或者在一个地级市场选择多个经销商，这是由于强势品牌已经完全占领了消费者心智，经销商虽然心存怨怼，但也无可奈何。
得力是国内办公文具最强势的品牌，所有的文具终端都需要依赖得力品牌，因为消费者大多会指名购买得力的产品。
由于品牌强势的影响力，得力采取的渠道模式是复合渠道模式，不但有省级经销商，而且以城市为单位设立地级经销商和县级经销商，这些经销商都由得力区域销售组织直接运作和管理。
省级经销商大多是批发商，责任是对各级渠道做补充性覆盖；城市经销商大多是城市批发商，责任是运作当地主要文具零售店。
而且，得力在一个城市，不会选择一个经销商，至少会选择2～3家，得力追求的是文具零售终端的100％覆盖，一个经销商难以达到这样的目标。
未来满足各城市大型文具专业店直接向厂家进货的愿望，2007年得力发起“直耕中国计划”，直接渗透到大型文具专业店。
得力的渠道模式，得益于他们强大的品牌优势，很多经销商将市场推广精力转移到其他品牌，销售得力产品是无奈之举。
这种强势的做法，可能是我们的明天，但不是内销的今天。
成熟的地级经销商完全能够应对一个地级市场，轻车熟路：城区市场，通常直接运作；而下游的县级市场和重点乡镇，通过分销完成覆盖。
毫无疑问，这样的市场覆盖不是100％的市场覆盖，但也是相对完全的覆盖。在地级市场这个狭窄的区域，如果选择多家经销商，不仅伤害经销商的利益，还很容易产生窜货和乱价。处理这些问题，给内销部带来管理的难度。
广博是与得力同在宁波的另一家文具企业，2007年全面进入国内市场，采用了区别得力的差异化渠道模式。
广博采取的全国布局方式，这是文具行业特性所决定的。办公文具如果聚焦区域市场，注定做不大，即使强势的文具品牌，在一个省内能够做到5000万元的销售额，也是非常困难的。
与得力不同的是，广博采取的是省级经销和地级经销结合的渠道模式。广博以独家经销为主导模式，特别对于地级市场，独家经销模式是对办公文具经销商青睐的模式。
虽然广博的零售终端覆盖程度尚不足，但是其渠道模式充分调动了经销商的积极性，企业在2007～2008两个销售年度，获得快速发展，快速成为国内办公文具的一支新军。
根据终端差异准确定义独家经销模式
终端的多元化在不同的行业有很大不同。比如，建材终端类型以建材卖场、经销商专卖店两大类型组成；饮料终端类型以士多店、连锁超市、连锁便利店、KA大卖场、酒店、夜店等复杂的类型组成。
对于终端类型明显的行业，随着经销商专业化程度的提高，经销商群体也在快速沿着专业方向细分。一些经销商可能善于运作士多店，而另一些的强项在连锁超市。
因此，我们不应该将一个区域内的所有终端交给一个经销商。所谓地级市场的独家代理，是在某个专业终端细分领域的独家代理。
所以，地级独家经销模式，并不是唯一经销，而是在专业领域的唯一经销。这样可以更加精确地依据终端覆盖的要求，大大提高市场的覆盖率。
在为一个涂料品牌服务的时候，我们将企业的渠道划分为四大类：建材大卖场、经销商专卖店、工程经销商、家装渠道。
建材大卖场：是全国连锁性的，集中于一线城市，虽然占整体销量比例不是很大，但是对品牌形象的作用很大。而且这个渠道类型，单店销量非常大，企业成立KA部，直接运作。
经销商专卖店：是最为主流的渠道类型，由经销商运作，业务包含零售业务和工程业务两大部分，同时运作区域家装公司。
全国性家装公司：主要代表是东易日盛，今年全国拓展速度非常快，是企业直接运作的渠道类型，在KA部建立一个服务小组。
工程渠道：一些经销商并不善于工程的开发，为此在各区域市场设立专业的工程经销商团队，他们的责任就是开发工程项目。
这个企业的各区域市场，有经销商专卖店和工程经销商两个专业经销方式，每个都是独家模式，既不冲突又能更全面地覆盖市场。
渠道长度：力求更短不求最短
所谓渠道长度，是指产品从厂家到最终用户手中的渠道环节总和，即渠道层级数。
例如：“制造商——经销商——二级分销商——零售商——消费者”，渠道长度为3；“制造商——终端用户”，即直销，渠道长度为0。
渠道长度越短，就越接近下游环节，距离终端用户也越近，渠道控制力也越强；越是扁平的渠道，对企业渠道运营能力就越高，即所谓的“渠道下沉”、“渠道精耕”。
力求更短不求最短
国内很多强势品牌，尽量缩短渠道的长度，实施渠道扁平化运营，期望减少因中间环节过多带来的层层盘剥，以及竞争力下降或利润降低。
而外贸企业拓展国内市场，往往走两个极端：一是直接将一个区域交给经销商，下游渠道环节完全由经销商搞定；二是力图达到国内竞争者的渠道扁平程度，将渠道压缩到最短。
外贸业务涉及的渠道长度仅为1，下游环节由海外经销商运营。所以，由外贸企业依葫芦画瓢，做内销也“一脚踢”，直接交给经销商，经常采用省代模式。
而这些经销商往往能做好一些省会城市，外埠区域几乎都是蜻蜓点水。因为，在省会城市他们能直接进入终端，而外埠需要经过二级分销商，甚至三级分销商才能抵达终端，经过两级加价，产品不是没有渠道竞争力，就是没有零售价格优势，结果外埠市场基本空白。
一个休闲服饰的外贸企业，常年为国外知名品牌进行OEM。2002年，开始进军国内市场，他们以省代模式开始运作全国市场。
该公司的渠道层级：企业→省级代理商→加盟商终端→消费者，省级代理的作用有两个：一是以开专卖店和在商场设置专柜的方式，直接运营省会城市市场；二是同时发展所在省份的外地加盟商，让加盟商在所辖区域开专卖店，并在商场设置专柜。
到了第4年年初，企业的增速开始乏力，发现不对劲了。对专卖店和专柜一做统计发现，经过3年多的拓展，他们全国近1000个专卖店和专柜，超过70％在省会城市。代理商在省会城市的市场做得非常好，市场开发阶段，门店拓展速度和整体销售量都上得很快，但是外埠市场一直起不来，当企业要求代理商重点拓展外埠市场时，原本听话的代理商，变得不那么听话了。
□代理商根本不愿意拓展外埠市场，因为服装的主要利润在零售环节，外埠的分销利润太小；
□帮扶和管理下游加盟商，费力又费神，还赚不了什么钱，代理商基本不愿意涉及；
□大量发展加盟商，代理商库存压力大。服装最害怕的就是库存，一旦过季，风险很大。
结果，外埠市场整整空了3年多。
随着竞争的加剧，所谓的省级代理商，实际上多数沦为省会城市的区域经销商。可是，内销的渠道不是越扁平越好，过度扁平并不适合能力有限的外贸企业。
如果直接运营商超系统，我们可能根本不了解商超的费用构成、对促销人员的要求、末位淘汰的残酷、商超客情关系……这中间存在大量陷阱。
一般情况下，不建议外贸企业绕过中间商，直接去与零售商合作：
1.你的议价能力较弱。
你在国内市场的占有率几乎为0，零售商处于谈判强势地位。他们关心的是利润，卖得不好就撤架。
2.账期完全可能将你拖垮。
零售商与供货商的账期基本在60～90天，加之各种名目繁多的收费项目，压力无疑很大。
3.建立合作的时间成本较大。
你与国内很多零售商之间的合作，大多都还处于“试销”阶段。双方进入互信阶段，需要较长时间。
4.对运营能力的要求太高。
渠道扁平，渠道管理幅度也就越大，对管理团队、管理能力的要求也越高，这往往超出你的运营能力。
还是前面的那个休闲服饰企业，到了2006年下半年，该企业准备收编全国省代，在各省设立分公司，直接开拓各二、三级市场，直接扁平操作。
这个步子迈得太大。砍掉省代，将其作为省会城市的区域代理，这是势在必行的。可是直接扁平到县级市场，难度太大了。
□各省成立分公司，一下子要成立2O多个分公司，运营人才出现瓶颈；
□各分公司需要在全国设立20多个分仓，每个分公司面对下游加盟商过多，库存压力加大；
□下游加盟商过多又造成了一个影响，就是对库存把握难度加大，过季产品迅猛增加。
忙乱地运作了1年多时间，企业再次做出调整，以地级市为单位进行区域重新划分，建立地级代理模式。把分仓分解到各地级代理商，分公司主要的职责是做区域市场策划、各地级代理商管理、各级分销商协销。
经过2008年一年运作，整个渠道运作进入协调状态。地级代理积极性也比较高，仓储压力适中，而且市场范围也比较大，有较好的利润。
因此，内销渠道的长度，应该根据自己的能力，尽量扁平，力求渠道长度更短。但是也不能要求最短，那是你一时半会儿难以运营的。
适应内销的渠道长度
内销渠道的长度，应该根据自己的能力，尽力扁平，力求渠道长度更短。但是也不能要求最短，那是你一时半会儿难以运营的。
对于不同的市场层级，对渠道长度的要求会有区别：
□一、二级城市的城区：制造商—经销商—零售商—消费者，渠道长度为2；
□一、二级城市的外围市场，以及县城城区：制造商—经销商—二级分销商—零售商—消费者，渠道长度为3；
□村镇市场：制造商—经销商—二级分销商—三级分销商—零售商—消费者，渠道长度为4；
□直接运作商超系统：制造商—零售商—消费者，渠道长度为1；
□直销模式的渠道长度为0。
另外，工业品一般为定向分销产品，渠道比较短；耐用消费品为广泛分销产品，渠道比较短；快速消费品为密集分销产品，渠道长度最长。
比如机械设备采用直销模式，渠道环节为：制造商—设备使用工厂，渠道长度为0。如果通过经销商，只增加1个环节，渠道长度为1。因此，工业品主流渠道长度为0或1。
卫浴基本采用品牌专卖的方式，渠道环节为：制造商—经销商专卖店—消费者，渠道长度为1。或者是：制造商—经销商—分销商专卖店—消费者，渠道长度为2。因此，卫浴主流渠道长度为1或2。
饮用水的渠道长度就比较复杂，面临的终端不同，渠道长度也就不一样。商超是最短的，渠道长度为1；但是对于城区士多店、冰柜这样的终端，长度就是2；对于城区外埠士多店和冰柜，长度就是3；对于乡村小店，长度就是4。所以，快速消费品主流渠道长度为2或者3。
内销渠道长度到底多少最为合适呢，关键要看我们的主导市场在哪里。刚刚运作国内市场，以二级市场为核心，长度为2的渠道应是主流，长度为3的渠道则有力地补充二级城市的外围市场，把区域市场运作深透，并辐射三级市场。
SUYID是温州一家制鞋企业的品牌，这个品牌在西班牙卖得非常好。引入国内时，他们有以下渠道类型：
直营旗舰店：企业自己开的店，主要是建立样板店，为经销商提供运营样板示范作用。渠道长度为0。
经销商直营店：经销商开的专卖店和专柜，渠道环节是：制造商—经销商专卖店（专柜）—消费者，渠道长度为1。
分销商直营店：经销商所在区域下游分销商开的专卖店和专柜，渠道环节是：制造商—经销商—分销商专卖店（专柜）—消费者，渠道长度为2。
对于SUYID而言，直营旗舰店不是渠道主流；初始阶段，经销商直营店是主流，这个阶段渠道长度为1；经销商发展一定阶段，大量下游分销商加盟后，这两个渠道类型成为主流，渠道长度就是1和2。
这里需要说明的是，主流渠道的长度是我们的参考依据，不应一刀切。
样板市场：内销拓展第一步
“倾巢而出，倾囊而尽”的样板投入模式，是受了打造旗舰市场的理念误导，应尽力避免。
内销刚刚起步，外贸企业缺乏的东西很多，立刻大规模渠道拓展，遍地播种，东边不亮西边亮，看上去快速直接，结果在哪里都是弱势，不可取。
样板市场打造是内销渠道稳健拓展的开始，是我们摸索市场、总结经验、制定方法、打造团队最佳的选择，可谓“磨刀不误砍柴工”。
如果不关注样板市场打造，甚至直接跳过这个环节，隐患可能就埋下了：团队磨合不到位，人员不断流动；运营管理手段缺失，出现运营紊乱；推广手段不准确，造成大量的资源浪费；经销商选择不合适，做成“夹生饭”市场……往往欲速不达。
打造样板市场，可以帮助我们达成四个目标：出榜样、出模式、出管理、出队伍。这四个目标对内销的健康运营，有着极其重要的意义。
选择内销样板的3项注意
样板市场的根本，在于其可复制性，因此不是所有的市场都能成为样板市场。
1.并非做最好的市场。
有人认为：上海是我们内销的重点市场，就以选择上海做样板。这麻烦就大了。上海是一个十分特殊的市场，无论是消费者特性，还是市场发展阶段，都没有成为样板的可能。
所谓样板，就要可以复制到多数目标区域市场去。样板一定是那些市场环境与其他区域相类似的市场，并非内销最重要的市场。比如市场的经销商实力状况、市场渠道模式、市场竞争状况等指标，应与其他区域市场相仿，不能有很大出入。
2.并非最强的经销商。
通常大家都会选择最有实力的经销商，作为内销的样板。这个的观念要一分为二地来看。
如果你的任务是渠道建设，让样板吸引其他经销商，这样的选择是正确的。
如果你的目的是总结一套经销商运作模式，选择强势经销商作为样板，往往会起到相反的作用。强势经销商在资金实力、网络状况、管理能力等方面的优势特别明显，不具备经销商群体的共性，在他们身上总结出来的运营模式，可复制性通常比较弱。
3.并非最佳的终端。
样板终端的建设与旗舰店是有区别的。旗舰店承担多重使命：品牌形象塑造、产品展示、销量贡献。一个好的旗舰店往往投入巨大，而且不将赢利作为主要目标。
样板终端肩负的使命相对简单，就是一个可以复制的模板，一个可以学习的榜样，并非一骑绝尘的领先者。其核心目标是单店赢利能力最大化，并为此建立一套终端的运营模块和方式。
样板终端打造，要注重通用性和可复制性。因此，一般不选那些特别好的门店做样板店。
上海宜山路是上海吞吐量最大的建材市场，如果选择地处宜山路的专卖店做样板，就根本不具备可复制性。
要知道，宜山路建材市场处于上海徐汇区，紧邻徐家汇商圈，地处繁华闹市区。而绝大多数建材市场地处城市边缘或城乡结合处，商圈人流、消费者购买习惯完全不同。
同样，宜山路的商圈运营成本非常高，店面租金、管理费用都居高不下。这样的费用投入对复制不存在任何参考意义。
宜山路建材市场还是强势品牌的必争之地，企业往往不惜代价、不择手段来争夺市场份额。但谁也不至于在所有终端都采取这样强势的竞争手段。
做内销样板市场，必须全程考虑其可复制性，归结起来就是：投入的可复制、经销商类型不特殊、终端具备代表性等。外贸企业评估样板，一定不是业绩第一，而是可复制性第一，并综合考量。
运营内销样板的4个关键
1.实际上是做一个体系。
一个内销样板的成功，绝非营销一个单点的成功，而是一个完整的区域市场运作体系。
“麻雀虽小，五脏俱全”，是内销样板运作最本质的特点，要求市场运作的体系化，包括：样板市场选择、经销商管理模式、终端运作模块、成本投入测算、传播方式总结、营销团队培养、促销组合建立等等。
2.投入不要倾巢而出倾囊而尽。
外贸企业做内销样板，往往陷入一个误区：集中优势兵力打歼灭战！这是绝对错误的。样板是大投入来的，复制的时候也能大投入吗？哪来的资源呢？因此要合理投入：
□内销样板的资金投入，应略大于其他市场。摸索总要多花点钱，但资金投入一定要和其他市场相仿，否则没有复制的现实意义；
□人员投入也不要开小灶。集中内销部运作精英打造出来的样板，在复制时一定没人能执行。
“倾巢而出，倾囊而尽”的样板投入模式，是受了打造旗舰市场的理念误导，应尽力避免。
3.有所“保留”的运作模式创新。
这里一定要区别一个理念：样板市场运作模式与企业全新模式试验是不同的。我们找一个市场作为“试验田”，目标是实现新的运作模式的可行性，而样板市场则是为了大面积推广。
4.复制不能“拿来主义”。
花了那么大的精力做出来的样板市场，一定没有错，直接复制就OK了。
实际情况往往是，不同的区域有不同的特点，一个设计再周全的样板市场，都不能穷尽所有的市场特征。
复制不是“拿来主义”，而是要因地制宜，吸取内销样板的可贵经验和思路，系统梳理后再进行复制。为此，我们一定要建立纠偏和调整的机制，不要指望一线人员会认真做这样的工作，他们往往会简单地拿来就用！
尽量在家门口打造样板
大多企业成为全国性品牌之前，都是从区域品牌开始。比如，福建休闲食品产业群的达利、银鹭、雅客等品牌；河南冷冻食品产品群及三全、思念等品牌；安徽的炒货产品及洽洽、真心等品牌。
所以，内销样板市场的打造应从家门口市场开始。不仅可以充分利用已有的地缘优势，而且能将运营成本降到最低。
需要说明的是，外贸企业的家门口市场，并非指企业所在城市的市场，而是企业所在省份的市场，最好选择所在省份的地级市。“亲近产生轻视”，“外来的和尚好念经”是中国消费者的消费理念，如果选择企业所在城市，效果并非最佳。
浙江诸暨一家做冷风机的企业，产品常年出口越南和印度。做国内市场的时候，企业将华东市场作为目标市场。一方面以诸暨作为样板市场，一方面调动企业大部分力量，开拓整个华东市场。
但是在诸暨市场，运营效果不佳。诸暨是冷风机的产业集群，很多小杂牌的产品得不到保障。看重价格的用户，因为该企业产品价格高选择别家；注重品质的用户，对本地产品不放心，宁愿舍近求远。
在其他市场，由于厂家忙于市场拓展，没有对渠道进行任何帮扶。冷风机行业的经销商规模普遍都比较小，基本不具备冷风机的售后安装、设备维护等服务能力，都要依赖厂家予以解决。厂家不能提供及时服务，经销商就根据自己的经验来对付，后果可想而知。由于服务不到位，市场拓展如同狗熊掰棒子，掰一个丢一个。
对此，企业全面收缩市场，把家门口的浙江作为重点，并将经销商服务能力提升作为运营的关键。
企业选择了温州和金华的经销商作为样板，总结出一整套经销商市场拓展、培训、管理的运营模块，并在工业园中，选择样板企业，做产品推广会，通过样板市场的样板客户的示范效应，迅速成为区域极具竞争力的品牌。