领导“用人之欲”的艺术，本文主要内容关键词为：用人论文,领导论文,艺术论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“欲”是指人的欲望。欲望是一种概念性东西，大体上相当于愿望、希望和理想。欲望作为人与生俱来的本性，是人一切行为的内在动力。正是各种积极和消极欲望的存在，才使得领导者能够利用赏罚来激励、控制和有效管理下属。人的欲望越多，领导者进行有效激励的可能性就越大；人若没有欲望，便无法进行激励，也无法为领导者所用。道家说：“人之欲多者，其可得用亦多；人之欲少者，其可得用亦少；无欲者，不可得用也。”领导学中讲的“用人之欲”，就是要发挥和挖掘人欲的激励价值。
一、“需要”、“欲望”与“用人之欲”的激励机理
我们讲的欲望，不同于外国激励理论中“需要”的概念。怎样发挥激励的功能？外国学者的观点是需要→激励干预→行为。这种观点认为，人有物质的、精神的和心灵的各种需要，这些需要是有层次的，并由低到高发展，其中有一个优势需要会变为动机，从而产生动力，形成积极性。所以，外国的激励理论要求领导者先去研究员工的需要，然后根据优势需要来对员工进行激励干预，从而调动其积极性。而我们认为，欲望可以包含需要，但两者不是等价的。①需要尚未满足可以产生需求，需求可以转变为欲望，需求是中介。需要可以诉诸需求，进而诱致欲望。这个过程一般是不可逆的，欲望不会把自己降低到需要的层次。②需要必然产生动机，而且需要强弱与行为动机成正比；欲望则不一定能够产生动机，欲望的大小也不一定与行为动力成正比。③当人们接近需要的时候，一般会加强行为，而当人们即将实现欲望的时候，却不一定加强行为，反而表现出欣赏或退缩行为。所以，需要与欲望还是有区别的。
需要是人的实际情况和客观条件相结合的产物，产生某种需要是有前提的，比如渴了要喝水；而产生欲望可以是无条件的，可以根据主观性和虚无的想象获得欲望；欲望也不是动机，只有把欲望变成追求时，欲望才能变为动机。所以，怎样发挥激励功能，我们提出的“用人之欲”的做法是欲望→调控欲望→行为。这里面存在着两个领导行为：一是欲望必须通过调控和干预，得到领导认可，外国理论中的需要是无须领导认可的，是一种客观存在；二是对调控后的欲望施加激励干预，或鼓励、促进，或批评、促退。其中，第二个领导行为就相当于外国的激励过程，也就是需要→需求→激励。我们认为，需要有自给自足的方式和诉求组织补偿的方式。前一种需要我们一般不去理会，让行为主体自己解决；后一种需要便是欲望，经过组织过滤，需要再进行激励。
我们可以把此过程归纳为“用人之欲”的激励机理。第一阶段是认识欲望的过程，领导者对被领导者的欲望进行分析，对这种欲望的利弊作出评价，为调节和校正欲望、增强和减弱欲望提供认识问题的角度。第二阶段是调校欲望阶段，即说服被领导者打破欲望定式，改变一些与全局和长远利益不适的欲望，强化正确的欲望，帮助被领导者形成信念体系和行为准则。第三阶段是激励阶段，让被领导者自觉地去实现欲望，重点要保证欲望中的正确成分转变为行为，而不发生歧义，防止欲望变异而导致行为初衷的改变。
显然，应用这个机理，必须对欲望的特性作进一步的分析。
1.欲望有扩张性。欲望扩张是指欲望有自然膨胀的特性，从已经实现的欲望一直向可能实现的欲望追求，这种追求直至碰到突不破的边界才停止。这种现象告诉人们，欲望是不会自动收敛的，正如荀子所言，欲不可尽，欲求不满。
2.欲望有递进性。欲望有仰望之意，也是“人往高处走”在欲望方面的递进。比如，近年来，职场上的“80后”频繁跳槽，一边工作一边找新的工作，骑驴找马，原因是对现状的满意度不够，职场能量得不到发挥，个体发展的欲望找不到出口。
3.欲望有反复性。人类欲望的反复性往往会成为一个人不断进取的内在动力。在一个目标达到后，甚至还未达标时，就会去追求更高的目标。这种反复性使一些人成为对社会作出杰出贡献的伟人，也使一些人成为万劫不复的人渣。
4.欲望有让渡性。人的欲望是多方面的，但每个人实现自己欲望的能力却是有限的。因此，有时只能在自己的能力范围内，首先去满足自己最渴求的欲望，这就是主导的欲望，其他欲望会让渡于它，让它优先得到实现。当这个欲望满足以后，又会出现新的主导欲望来，所以主导欲望是一个连续体，人将会被欲望所累。正如孟子所言，鱼我所欲，熊掌亦我所欲，二者不可兼得，舍鱼而取熊掌者也，但是被舍弃的鱼总不能让人忘怀。
5.欲望有动力性。“欲望”产生的动力大于“需要”产生的动力。欲望和需要都是靠行为目标来表达的，前者解决的是“想要什么”，后者解决的是“要什么”。需要的目标是具体的、单一的，而欲望的目标定得更高，而且是连锁的，包含人生理想和精神追求等因素。
二、“用人之欲”的关键是扬弃欲望
在上面的关于激励机理的三个阶段中，中间的环节是调控欲望，调控欲望也就是扬弃欲望。人的欲望大致可以分为积极的和消极的，或者叫做合理的和贪婪的两大类。这两类欲望同时存在于个体中，相互依赖，相互转化，彼消此长；对于个体来说，这两类欲望的存量，在一定的时期内是一个常数。由此，我们可以给出一个常数原理：i+x=c。i为积极的欲望，x为消极的欲望，c为常数。这个原理告诉我们，当积极的欲望被充分激发了，消极的欲望就会减量。这个过程就是扬弃欲望。
经过扬弃的欲望更加具备合理性，更加具备激励效力。第一，在激励的持久性上，合理的欲望可以使激励过程持续地互动进行，这个过程足可以养成一个部属的素质；以未经过滤的下属的当下欲望去激励，就会使激励行为以“片断”方式存续着，随着一个具体问题的解决，激励也就完成了，这种激励必然是短效的。第二，在激励的操控性上，消极的欲望必然导致部分人需要的膨胀和扩张，在这些人功成名就之后，怎么激励就成了一个难题。比如，有些年轻干部提拔过快，短短几年便“到顶”了，积极性也就没有了，热情也就减退了，你说怎么激励？除非能不断设计出“台阶”让他往上爬。但是，以经过扬弃的欲望进行激励，情况就不是这样。因为合理的欲望是可调控的，能够有效避免激励“到顶”问题。第三，积极的欲望着眼于人的发展，将工作目标的实现寓于人的成长过程中；而消极的欲望以事为本，把“事的完成”当做激励的条件。以消极的欲望激励人，不是以人为本，而是围绕着下属当下怎样才能最卖力工作来展开的；不是尊重人的成长，而是利用人的贪欲为事服务，人仅仅是实现效率效益的手段和工具，重视目标而忽视人的自由和全面的发展，这必然会以损害组织发展为代价。
“用人之欲”之扬弃不仅仅是对下属而言，领导者摆脱自身主观性和政绩观的束缚，也是一种扬弃，也是领导者客观地把握下属欲望的关键。老子说：“圣人无常心，以百姓心为心。”领导者如果摆脱了自身欲望的困扰，扬弃了自身的欲望，就可以把组织的愿景和下属的欲望上升为自己的欲望，进而把握住下属的各种欲望。
1.扬进取之欲。这是“用人之欲”的儒家观点。儒家对人性的假设为：多数人是有志向的，是有进取欲望的，他们在工作中得到的物质利益与其崇尚的“义”相比是次要的，进取是一种基于“义”的进取。所以，儒学以昂扬的处世态度、入世的精神和利他的价值取向教育并鼓舞着一代代志士仁人兼济天下、发奋进取，也成就了无数英雄豪杰的千秋伟业。但对于整个社会而言，能够成就功业者毕竟是少数，即使是成功者，在其一生中绝大多数时间内，亦是得意事寡而失意事多。因此，对于绝大多数人类社会成员而言，平安地完成生命过程，尽量避免挫折与坎坷，尽量得到肉体、精神等各方面的享受，亦属天经地义。儒家学说在这些问题上的说教显得冷漠和生硬，于是便有道家的自然理论。
2.扬自然之欲。道家对人性的假设与儒家相反，道家认为有志向的人是少数，大多数人没有雄心大志，工作只是为了满足生活和享受的欲望。道家重视人作为个体的存在价值，尊重人的肉体与精神的各种感受，并提供旨在延长生命过程的养生之道，折射出其对儒家所倡导的旨在出人头地、高居人上的所谓功名利禄的蔑视和不屑，无形中体现着对个人应拥有精神和物质享受的赞赏与支持。在此处，被孔、孟等诸大师批评、教训甚至鞭挞的平庸之辈得到了应有的正视和尊重，而那些在追求功名利禄中遭遇挫折、失败的背运者也获得了他们所期盼的抚慰与关怀。
3.节欲理论。儒、道两家虽志趣各异，但皆以人之欲望为引导，只是道家更重视物质及感官欲望之直接满足，而儒家更倾心于精神和长远目标之最终实现。作为欲望和需要载体的个体，会因欲望得不到全部满足而困扰，且即使些许欲望得到满足，新的欲望立即会生成并继续给人带来不满。为消除或减轻上述痛苦与困扰，节制欲望为上策。所以，儒家对人性的假设为欲望是恶之源，倡导人要节欲，要讲奉献。佛教为上述观点提供了理论依据和精神依托。佛教认为，众生皆苦，将痛苦视为生命之常态与前提；提倡六世轮回、因果报应，将此生之一切苦难之补偿移到来世，使得人之愿望在一生结束时仍未能实现，现在努力工作是在为来世的幸福进行必要的投入。人之痛苦源于现实与愿望之间永远无法消除的反差，减少痛苦不外乎两条途径，或是努力追求，或是降低欲望。人的能力有限而欲望无穷，节制欲望比苦苦追求更显智慧。因而，佛教使人静心工作，克制个人需要而讲奉献。
三、“用人之欲”的领导艺术
“用人之欲”的领导艺术是具体的，也是丰富多彩的，它通常作为一种因素包含在其他的领导方法和艺术之中。在这里，我们把这些因素提取出来，归纳出几条。
1.“同心同欲”的领导艺术。这是指领导者通过整合下属的欲望，使之与组织的愿景同向。在这里，领导者首先要创造共同的愿景。愿景是一个组织未来发展的蓝图，是一个组织长期的努力方向。一个科学的愿景能使组织的各种欲望在愿景的旗帜下凝聚起来。当然，愿景是不会自动生成的，而是在领导者的引领下提炼和完善的。共同的愿景是对组织未来的设想，这种设想应该由组织的全体成员讨论提出，使之体现组织每一个成员的希望，便于每一个成员把自己的欲望纳入组织的愿景当中，把希望转化为欲望。如果领导者没有提出协调一致的共同愿景，下属的欲望就会呈游离态势，“同心同欲”也就成为空话。其次要致力于学习型组织的建设。这是实现“同心同欲”的载体。在学习型组织中，有一套学习的机制，有一种学习的氛围，能使下属明白“我能在工作中得到什么”，能实现哪些个人的欲望，有利于实现“同心同欲”。
2.调控欲望的领导艺术。调控欲望的依据是行为修正理论。这种理论认为，人们可以通过对行为结果的归因来强化、修正或改造原有的欲望及行为。一般来说，下属为了实现某种欲望，会采取一定的行为。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；反之，这种行为就会减弱或消失。也就是说，人们会不断去做那些实现欲望的行为，而避免那些妨害欲望的行为。这就产生了领导者调控欲望的契机，领导者可以通过奖惩下属的行为后果来调控欲望、扬弃欲望。当下属表现出组织提倡的行为以后，立即给予肯定，增强合理的欲望，并号召大家效仿；如果下属表现出损害组织绩效的行为，领导者可以让他们承受不想要的结果，以制止不良欲望的膨胀。
3.欲望布局的领导艺术。在一个组织中，每一个人都有或多或少的欲望，可以说，组织就是欲望的集合体，在组织中存在着各种各样的欲望，而且是以无序状态存在着的。这些堆积起来的欲望必定会产生排斥、碰撞和竞争，造成组织的内耗。所以，领导者必须对组织中繁多而复杂的欲望进行布局。通过扬弃欲望，肯定合理的欲望，否定贪婪的欲望；通过甄别欲望，赞赏符合组织愿景的欲望，保留非组织的欲望；通过欲望排序，确定优先予以满足的欲望，帮助其他合理的欲望找到出口；结合每一个下属的事业生涯，把他们的欲望分解为人生的理想、中期的希望和近期的欲望，有序安排他们对欲望的期盼。
4.把欲望转化为下属的“超我”动力。领导者要着眼于建立欲望的“超我”动力机制，使组织获得实现共同愿景的动力。当一个人归属于组织之后，他就产生了两个“我”，一个是“自我”，另一个是“组织之我”，也就是“超我”。“自我”要从组织里获得尽可能多的个人欲望，而“超我”则是成员为组织利益奉献自我，只有组织获利了，其成员才能共享。领导者要使每一个成员确立“超我”意识，发挥出“超我”动力。这里面要处理好这两个“我”的关系，如果领导者只强调下属要“超我”，而不考虑下属自我实现的欲望，下属会因自我欲望缺乏而失去活力，从而使整个组织失去活力；如果领导者仅仅以欲望来调动下属的积极性，那么“自我”就会得到扩张，“超我”受到挤兑，这时，下属面对建立在“超我”基础上的组织愿景漠不关心，组织就会失去凝聚力和人力资源。正确的做法是，领导者要用组织的愿景去整合下属的“自我”和“超我”，使“自我”和“超我”产生相同的个体欲望，让下属在实现“自我”欲望的同时，作出“超我”的贡献。
5.“用人之欲”的兼爱艺术。墨子认为组织失序，是由于人与人之间不能相爱，因此主张“兼爱”：关注所有下属的欲望，不能有遗漏，也不能有所排斥。兼爱到视下属如自己，视团队为一体，并且不受时空的限制。这就要求领导者首先必须控制自己的欲望。人人都有欲望，一个领导者可以有自己的欲望，但不能嫉妒下属，排斥下属的欲望。领导者一旦以自己的欲望去否定别人的欲望，就会失去肯定与欣赏之心，否定、苛求的情绪就会油然而生。在这种情况之下，下属要么因为欲望难以实现而“跳槽”，要么克制自己的欲望，不敢发挥自己的才能。如此，组织的效能就会大打折扣。领导者要表现出海纳百川的气度，欣赏下属的成就欲，因为下属的成就是领导有方的结果，换言之，下属成就即领导者的欲望所在。作为一个领导者，统率着一个团队，领导者的功劳是一种复合功劳，要比任何一个下属的功劳大，不值得嫉妒下属的合理欲望，反而要为下属的能干而欣慰。
6.化荣誉为欲望的领导艺术。这种领导艺术的关键是建立荣誉型组织。如果一个组织以福利的方式来满足所属成员的欲望，我们就把它称为“保健型”组织；如果一个组织以荣誉的方式来提升所属成员的欲望，我们就称它为“荣誉型”组织。前者着眼于下属的物欲来调动下属的积极性；后者着眼于下属的“荣誉欲”和光荣感，让下属在组织中能实现其能力、实现其理想，让下属总能看到更高的杠杆，获取更大的荣誉。人有了归属感，便会将组织的荣誉视为自己的荣誉，会主动为组织荣誉工作，每个下属都会认识到努力工作只有起点，没有终点。如果一个人以尊重、荣誉为欲望，领导者应给他应有的尊重、地位、表扬、赞誉、称号、奖励等。当然，在激发全员的欲望、建立荣誉型组织时，领导者应该遵循个体欲望形成、发展的客观规律，帮助他们扬弃欲望，逐步把组织的荣誉化为下属的欲望，把下属的欲望融入组织的荣誉之中。
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