是创新，还是模仿？——西方管理新理论参照学简介，本文主要内容关键词为：理论论文,简介论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
参照学（benchmarking）是西方管理学界近几年发展起来的一门新兴学科。我在英国作访问学者期间（1994年10月至1996年1月），接触了大量的这方面的资料，现对其加以整理，介绍给国内理论界和企业界的朋友们。
一、古已有之的行为
参照的一个经典性的定义是由美国施乐公司总裁柯恩斯给出的。此定义说：“参照是企业将其产品、服务和其它业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的程序。”他进一步解释说，对比衡量的目的，是发现自己的优势和不足，或寻找行业领先者之所以会领先的内在原因，以便为企业制订恰当的发展目标和发展战略提供依据。根据施乐的经验，参照几乎可以用于一个企业的每一个领域，不仅可以用于产品和服务的对比衡量，还可以用于制造程序、营销活动，以及企业支持系统（如人事管理、财务管理和信息管理等）的对比衡量。
有人更加简明扼要地将参照的内涵归纳为下述四个要点：第一，对比；第二，分析和改进活动的程序；第三，提高效率；第四，成为最好的。
从行为上看，参照并不是什么新东西，可以说古已有之。比如，一个人发现一个很漂亮的手工艺品，如果他将这个手工艺品进行一番研究，甚至将其拆开、打碎，最后自己能够仿制出相似的或更好的手工艺品，那么他就是在进行参照。早年，美国的克莱斯勒公司就从事过这样的活动。他们将竞争对手新推出的车型买来，然后拆成散件，由此来判断新车型都用了哪些零部件，成本多大，被怎样组装到一起。他们把这称为“逆向工程（reverse engineering）”。相信这样的实践活动，我国的企业也不会陌生。
然而，从理论上看，参照却是管理理论中的一个新概念。施乐公司在70年代最早提出了这一概念，并通过系统性的公司范围的参照活动，使管理学界逐渐认识到它的重要性。不过，直到90年代初它才成为管理学中的一个新的分枝，越来越多的人开始对它进行系统的研究。值得一提的是，日本的公司虽然没有提出这个概念，但是他们长期以来的实践活动推动了参照理论的形成。日本企业在钢铁、汽车、半导体和家用电器方面的巨大成功，无一不是发轫于参照。通过参照，他们找到了美国企业的优势和弱点，然后复制优势，克服弱点，最终打败了美国的竞争对手。考察日本经济起飞奥秘的西方学者，无不为日本人的模仿能力所折服，无不为参照活动的巨大威力所震撼。
时至今日，作为一种管理方法或管理技巧，参照已经为越来越多的西方大企业所采纳。它们不间断地进行企业和企业之间的系统性参照，有些甚至设立了专事参照的参照部门，如福特公司、柯达公司、通用汽车公司、摩托罗拉公司、杜邦公司等。
二、合法的复制，创造性的模仿
表面看起来，参照很象企业的情报收集工作，其实二者有很大区别。
首先，情报收集工作的重点在企业外部，即通过情报收集工作了解自己的竞争对手；参照的重点则既包括企业外部，又包括企业内部，因为在竞争与对手或某一方面的领先者进行对比之前先要深入透彻地了解企业本身的情况，否则对比无法进行。
其次，情报收集工作要么是较为被动的日常例行活动，要么是由某一项突发事件（如一个新的竞争对手的突然出现）所引发的剧烈的反应；参照则是有着强烈的目的性和主动性的活动。换句话说，情报收集工作多是收集市场上已经表现出来的信息，在信息被收集以前，信息收集者并不确切地知道应该收集什么，不应该收集什么，以及收集到的信息将被如何使用；而参照则是深入到某一个事物的内部，通过比较研究去挖掘信息，在信息被挖掘出来以前，信息的挖掘者就已经非常明确地知道应该收集哪些信息，以及收集到的信息将如何被使用。一般而言，与情报收集工作所得信息相比，参照所得信息的信息量要大得多。
第三，情报收集工作一般是信息单向流动的，比如当我们通过情报收集工作得到竞争者的有关信息以后，我们不必、也不能把我们自己的有关信息报告给竞争者；而参照则通常是信息双向流动的，为了取得被参照方的合作，参照方一般要对被参照方有一个信息共享的承诺。需要说明的是，能否取得被参照方的合作，对参照的质量有很大影响。
最后，情报收集工作纯粹是以竞争为导向的，它最关注的是在同一市场、同一行业的直接的竞争对手；相反，真正的参照从概念上讲要比情报收集工作广泛得多，只要能够得到好的想法或主意，它是不管这些想法或主意是从竞争者那里还是别的什么地方得来的。比如，日本丰田汽车公司的“零库存适时系统（just-in-time）”，就是公司总裁在1956年访问美国时，逛美国的超级市场时得到启发而构想、最后通过参照美国的超级市场而完成的。
另外，参照也不同于工业间谍和侵犯知识产权等非法活动。美国学者梅因认为，“参照是合法的复制”意思是说，参照是光明正大的，是采用完成合法的手段去发现为什么别人比你做得好，采用完全合法的手段去学习别人、模仿别人。参照是一种模仿，但又不是一般意义上的模仿，它是一种创造性模仿。它以别人的成功经验或实践为基础，通过参照获得最有价值的观念，并将其付诸于自己企业的实践。它是一种“站在前人的肩上再向上走一步”的创造性活动。
三、参照的四种基本类型
参照有四种基本类型：产品参照、程序参照、组织参照和战略参照。
产品（服务也被看作是一种产品或产品的一个组成部分）参照是参照最早的、也是应用最为广泛的一种形式。它是一种“我也（me too）”策略，即你的产品好，我也按照你的方法生产和你一样好、甚至更好的产品。上面我们谈到的克莱斯勒公司将汽车拆成散件的例子，就是一种产品参照。日本经济的起飞，在很大程序上得益于企业大量应用产品参照，使其产品在较短的时间内在质量上、功能上和档次上赶上、甚至超过了欧美发达国家。我国也有很多企业在无意识地应用产品参照，如一个零售企业提供托儿服务，其它的零售企业竞相模仿。
程序参照的目的在于通过对于程序的比较，发现隐藏在不同企业或不同部门市场表现之差异背后的关键因素。一个企业的产品是否畅销，一个部门的工作是否让人满意，直接原因很多，也比较容易确定。比如一个企业产品的畅销与否，直接原因无非是产品质量高低、产品价格是否有竞争力、市场营销是否得力等，但这只是表面现象。程序参照不满足于对这些表面现象的认识。通过程序对比，它要回答的问题是：一个企业的产品为什么在质量上总是高于另一个企业的产品？高质量的产品是怎样被生产出来的？高质量产品的生产过程中，哪几个因素是最关键的？竞争者的产品价格有竞争力，为什么？他们的成本低，低在何处？竞争对手的市场营销搞得好，好在哪里？他们的营销预算是如何分配的？等等。由此可见，程序参照是比产品参照更深入、更复杂、也是要求被参照者更多参与的参照。丰田汽车公司的“零库存适时系统”，是经常被世界上其它一些大企业用来作为程序参照的对象。施乐公司曾以美国电话电报公司为参照对象，进行新产品开发的程序参照。我国企业也有应用这种参照的，比如目前很多国有大中型企业正在学习邯钢经验，这实际上就是在进行程序参照。
组织参照是对不同企业的组织系统进行对比衡量，以便学习，发现和创造更为有效、适应性更强的组织系统。这种参照在市场环境迅速变化或企业规模急剧扩大的情况下经常被采用。组织参照的主要内容是，不同企业的机构设置、各机构的职能、各机构的效率、机构与机构之间的协调、组织系统的综合效率等。比如，施乐公司曾以美国的另一家公司（Deere and Company）为参照对象，对电脑在组织中的作用进行参照。
战略参照。战略参照的目的，是通过不同企业之间各种战略的比较研究，确定成功战略的关键要素。它是为企业最高决策者制定企业战略服务的。当企业最高决策者需要制订或修订企业的有关战略时，战略参照所提供的信息是最有价值的。经营战略、竞争战略、发展战略是企业战略参照的主要内容。日本的NEC和美国的施乐都做过这种参照。
四、参照的程序
对于参照的程序，有很多不同的描述。描述虽然不同，但基本步骤是一致的。就我手头掌握的资料，美国的奥伯罗斯（Al Pozos）在介绍美国加里弗尼亚太平洋彼尔电讯公司的参照活动时给出的一套程序是较为简明完整且易于操作的。这套程序把参照分为前后相续、相互影响、灵活机动的八个步骤。
1.明确参照目的和目标。明确参照目的是回答为什么要进行参照的问题，明确参照目标是回答通过参照要得到什么结果的问题比如。彼尔公司的一项参照活动的目的是：了解行业内效益最好的企业是如何满足顾客需求的，并利用所得信息改善企业的经营活动。目标是：提高顾客对公司产品和服务的满意度。
2.确定量化方法和信息来源。确定量化方法是回答目标如何测量、结果如何鉴定的问题。确定信息来源是回答信息从何而来、信息如何收集的问题。这是参照的基础性工作，非常重要。这个基础打得不牢，量化方法不科学，所需要的信息无法得到，都会使参照中途夭折。有时即使结果出来了，也不能够说明问题。彼尔公司在进行参照时，对这两个问题都有详细的说明，比如，他们有一本长达19页的顾客满意度量化系统说明书，其中较为详细地说明了信息来源、问卷设计、抽样方法、调查费用、量化指标、测量工具、误差控制和资料分析技巧等。
3.选择参照对象。选择参照对象是回答与谁参照的问题。企业可以用来参照的对象或合作伙伴很多，根据日本的经验，可以分为下列五种：（1）国内外其它行业的企业或组织，（2）国内竞争者，（3）国际竞争者，（4）国内领先者，（5）国际领先者。一般，企业在选择参照对象时，先国内后国际，先行业内后行业外，先竞争者后领先者。彼尔公司在选择参照对象时，总是先根据一定的标准确定一个大致的范围，比如20到30个公司或组织，然后再从中选择几个最符合标准的公司或组织。
4.用量化指标测量和描述本公司的表现。这一步骤要回答的问题是，本公司在欲参照的方面表现如何？孙子曰：“知己知彼，百战不殆。”要知彼，先要知己。这一步就是要做到知己。实际上，这一步和下面的一步与第二步在具体的操作过程中往往是相互交叉在一起的，它们之间往往要发生大量的信息交换。一般来讲，第二步所确定的测量指标和信息来源指导企业收集信息和计算指标，而指标设计得是否合理、信息来源确定得是否准确，则需要在对企业本身和参照对象进行实际的测量时加以验证。实际测量证明不适用的指标和信息收集方法要及时加以修正。由于测量本企业在前，所以此时要特别注意修正不适当的测量指标和信息收集方法。比如，彼尔公司在测量和描述自身时，随时根据测量和描述中出现的问题修正已经确定的量化指标和信息收集方法。
5.测量和描述参照对象。与前一个步骤相对应，这一步要回答的问题是，参照对象在欲参照的方面表现如何？也就是说，这一步要解决的是“知彼”的问题。这里最重要、也是最困难的问题，是如何从参照对象那里得到想要得到的信息。常用的方法有实地考察、问卷调查和小组讨论。为了使所得信息真实可靠，在收集信息之前取得参照对象的合作是非常重要的。于是，这中间就出现了一个矛盾：参照的最佳对象是竞争对手，但要取得竞争对手的合作又是最难的。为了取得竞争对手的合作，一定要使竞争者认识到参照对他们也有益处。
参照所得信息共享，也许是解决这个问题的一种较好的方法。彼尔公司在测量和描述参照对象之前，对参照对象总有下述两项承诺，一是信息共享，二是信息对外保密。
6.对比。这一步要做的，就是将本企业的表现与参照对象的表现进行对比，从对比中找出差距以及产生差距的原因。对比的内容可分为两部分，即相同的部分和不同的部分，重点是不同的部分。比如，彼尔公司在对比时，一般都是先找相同之处，再找不同之处，然后分析影响企业某一方面成功的关键因素。
7.建议与策划。这一步就是根据参照所得结果向企业最高决策者提出某一方面的改进意见，并在需要时帮助决策者制订详细的工作计划。
8.计划的执行与控制。在计划的执行过程中，如果需要，还可再回过头来，即再返回到参照程序的第二步进行二次、甚至三次参照。
实际上，在这一套程序中还漏掉了一个非常重要的内容或步骤，即组织一支参照队伍。参照队伍可以在开始上面所讲的那一套程序之前就组建好，然而根据日本企业的经验，最好是在明确了参照的目的和目标以后再组建，因为这个队伍中应该包括哪些成员很大程度上取决于参照的目的和目标。参照队伍人数不宜过多，一般多者十数人，少者五六人。参照队伍一定要有相当大的权力，一般要由企业的主要领导人参与。另外，要有精通信息收集和资料分析的专家。必要时，还要有法律顾问和某些职能部门的人员参加。一个精干、高效率的队伍是参照能否成功的基本保证。