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家族传承
２００４年３月６日，以出手阔绰、魅力无穷闻名世界的最后—位花花公子若热·贵诺在巴西里约热内卢豪华的科帕卡巴那皇宫饭店去世。享年８８岁的贵诺天生的使命就是尽最大的可能花钱，最终把父亲艾德瓦多自１８９０年以来从法国移民巴西白手起家赚来的２０亿美元家产花得精光。曾经拥有巴西最大港口的贵诺甚至超额完成了花钱的使命，他在２００２年时说：“幸福生活的秘诀是在死的时候身上不留一分钱，但我计算错误，过早就把钱花光。”
像贵诺这样的“二世祖”，真是全世界家族企业的噩梦。
快速成长了２０多年的中国家族企业，早在几年前就迎来了第一轮财富传承的考验。但从目前的进展看，财富与权力的迁移过程非常缓慢。２０００年，万向集团的创始人鲁冠球把总裁的位置让给了当时年仅２９岁的儿子鲁伟鼎。但是到２００２年，担任万向集团董事局主席的鲁冠球仍对记者说：“只要精力允许，干到７０岁也是可以的。”现在，近６０岁的鲁冠球坚持每天批阅数万字的信息，参与企业运营，表现出超人的精力，他正在努力把自己一手创办的企业平稳移交到下一代手中。但对于自己的孩子以及和自己孩子一样看待的企业，他有１００个理由不放心。这样的例子还很多，比如格兰仕董事长梁庆德和其子梁昭贤；步长集团董事局主席赵步长和其子赵涛、赵超兄弟；方太集团董事长茅理翔和其子茅忠群等等。就连年过７０的李嘉诚也还在亲自操盘长江实业，很难在短期内退出历史舞台。权力交接意味着会带来战略、文化上的调整，“皇权下的阴影”也好，“君主立宪”也好，上下两代人之间的关系会变得微妙起来。权力的让渡、对新角色的适应以及相互间的妥协等等，须假以时日才能完成。这就注定了家族企业的传承必定是复杂而漫长的过程。
比起权力交接的缓慢和复杂，在家庭关系和创业结构简单的情况下，财富从创业者转到下一代手中是顺理成章的。错综的局面也很常见，比如兄弟多人一起创业、妻系亲属参与创业、创业者两次以上婚姻关系等，由此导致的家族企业财富继承复杂安排，甚至可能像《豪门恩怨》之类的电视剧一样富于戏剧性。
以上的传承都是将财富继承权与企业控制权完整传递给下一代，由于没有约束机制支持，中国的创业家族还不可能选择将企业控制权转让给无法节制的外人。为了顺利过渡，一些家族企业不惜动用各种手段把创业元老扫地出门。也有人在试探性地以职业经理人体系来改造家族管理体系，并给予这些外人以股权上的安排。但这种“家族为体、职业化为用”的做法还远谈不上控制权的让渡。
尽管如此，两权分离仍然不可避免地会发生在子女众多的家族之中，注定只会有少数几个子女继承家族企业的控制权，而其他子女只能继承一些股份来分享家族财富。几十年后，当他们的下一代又面临同样问题时，财富继承权和企业控制权的分离注定将大面积地发生。生长于优越环境中的家族第三代，抛开能力不谈，他们的兴趣往往会因早年良好的教育而更加个性化，而不仅仅局限于打理家族的公司。同时，很多中国的家族企业认为，那时的市场体系将可能准备充分，他们愿意本着”家族利益最大化”的原则，理性地选择移交企业控制权。实际上，这种倾向现在就已经存在。中宝实业和日发控股集团的董事长，总裁吴捷虽然在打理着父亲交给的产业，但是他每年还是会利用自己的律师资格证书在绍兴市接两宗官司过过律师瘾。他最大的梦想是未来能有个得力的职业经理人经营企业，而他可以有更多自由支配的时间下围棋、上网下载音乐和购物。
通过对全球家族企业漫长历史的研究，我们可以看到，企业控制权和财富继承权的分野，可以说是家族企业最大的动荡。一旦实现分野，企业的家族色彩就可能从此淡化。沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿的三个儿子不仅继承了父亲的财富，还分别担任了沃尔玛的董事会主席以及其他重要职务，将沃尔玛紧紧控制在沃尔顿家族手里。在２００４年最新的《福布斯》亿万富豪排行榜上，沃尔顿家族齐刷刷地占据了前１０名的后５个席位，每个人的净资产都是２００亿美元。而美国洛克菲勒家族以及三菱、三井等大批日本财阀，却都由原来的家族财富与管理权高度统一，演变为以资本纽带联结的财团式公司，家族成员除了资本意义上的所有权外，已无法过多插手具体的企业管理事务，甚至在重大战略决策上也丧失了一锤定音的能力。前段时间闹得沸沸扬扬的惠普并购康柏案中，休利特家族继承人与ＣＥＯ卡莉之争就是一个典型例子。
中国家族企业的两权分离运动尚未成气候。但可以想见，是否及怎样突破家族界限，必然会酝酿出更多的故事。
方太的君主立宪
早上６点３０分，６３岁的茅理翔一如既往地起床，出去慢跑；８点整，简单用过早饭后下楼钻进已经等候在那里的凌志ＬＳ４３０的后座。在公司大门口下车的茅理翔习惯性地望了望车库，看到银灰色的保时捷跑车安静地趴在那里，他的嘴角隐约露出一丝不为人察觉的笑意。那辆车的主人正是茅理翔的儿子茅忠群。虽然与父亲一样除了早晨慢跑外对其他健身项目都不是很感兴趣，而且至今也没下过高尔夫球场，但茅忠群与几年如一日乘坐凌志的老父不同的是，不久前他又买了一辆新款的美洲虎房车。
８点３０分，老茅准时进入办公室，和相隔只有一个屏风的太太张招娣一起开始了一天的工作。就在此时，他们惟一的儿子、宁波方太厨具有限公司总经理茅忠群正在参加某个部门的“早会”——因茅忠群的倡导而在公司上下每日进行的工作前奏。
茅理翔是方太的董事长，张招娣是监事会主席。夫妻俩和茅忠群三人拥有方太８６％的股份，另外１４％的持有者是家里惟一的女儿及她的凌克公司。凌克公司的主营业务是生产方太油烟机的心脏部件风机，目前产值已经达到了３亿元。但女儿并不参与方太的经营。而且，任何其他的家族成员都不能进入方太担任职务。
老茅在公司内部管理上很尊重儿子的意见。从１９９６年方太油烟机问世起，他就把公司管理大权交给了小茅。这一点，他常在高校和各类论坛演讲时提到。把儿子从公司副总经理提升为总经理后，老茅就只担任董事长职务，更多地负责企业的对外事务。他如今是十几所大学的客座教授，每年的时间被平均分为三部分——讲课、写作和接受媒体采访。近年来他四处宣讲的核心是颇具儒家中庸之道的“淡化家族制”理论，即强调企业的家族化所有，但在管理上可以充分地职业化。老茅很自豪儿子对方太的经营和管理，他常拿来引用的事实是小茅已经和４家规模不小的管理咨询公司进行着中长期的合作，每年方太用于员工培训的费用达到了８００万元。
但小茅好像并不是完全认同老茅的一些说法。例如老茅去年总结出对接班人小茅实施的“带三年帮三年看三年”，小茅都不确定到底是哪三年；老茅说为了执行小茅的“方太”项目甚至舍弃了自己和女儿茅雪飞共同创业时留下的“飞翔”商标，可小茅想都没想就予以否认，说妹妹并未和父亲一起创业，名字不过是巧合而已。
跟久经沙场、老练深邃的父亲相比，３５岁而依旧清秀斯文的小茅显然缺少应对外界的经验和城府。“我主内，董事长主外，至于他在外面采取怎样的说法我不大清楚，也不关心。”
２００３年，方太的销售收入是６亿元人民币，比２００２年增长了２８％。但由于大型家电连锁超市的迅速崛起导致包括厨房小家电在内的家电业销售渠道发生了巨大变革，方太在适应新销售环境的过程中，利润率已经从将近２０％下降到１０％。这成了目前最让小茅挠头的问题，受挫折指数不亚于当年创办方太。何况当时还有老茅给自己扫清外界障碍，处理所有跟产品无关的繁杂事务。
１９９４年，在上海交大读了７年书并拿到了电子专业硕士学位的小茅，本来想按部就班地去美国读博士。但他最终还是回到了位于宁波市长河乡的家乡，在父亲创立的飞翔电子点火枪厂当上了副总。当时飞翔每年有６５００万元的销售收入，老茅也赢得了“世界电子打火枪大王”的尊称，但眼看着电子打火枪从１．２美元跌到０．３５美元的价格，父子俩想要开发新产品的想法不谋而合。此时的老茅，与其说是叫儿子回来继承家业，不如说是请学业有成的儿子给自己寻找新的商机。
在飞翔待了一年，对点火枪从来就没有兴趣的小茅有时候会无所事事，但他并没有后悔。他自认为，自己生长在平均每４０个人就拥有一家企业的浙江慈溪，从上中学就耳濡目染父母创办公司，“骨子里就有经商的天赋和热情”。洞悉父亲急于二次创业心理的小茅明确向父亲提出三个条件：一、公司从长河乡农村迁址到慈溪市开发区；二、点火枪这种玩意儿绝对不做，要开发新的上档次的产品；三、另起炉灶创办公司，除非特别优秀的，原飞翔的人不必带来，家族人员也一概不能进入公司。
小茅通过与外面一家咨询公司合作做市场调研发现，目前国内的油烟机产品除了市场占有率和销售额都最高的帅康零星生产一些深型机外，其他的薄型机普遍存在吸力小、噪音大、滴油、电线外露、造型难看等缺点。他决定生产出能解决所有这些问题并定位于中高端市场的油烟机。
与此同时，老茅也做出个决定，上马微波炉。最大的理由就是微波炉在浙江乡镇企业里绝对属于技术门槛高的产业，而老茅简直被蜂拥而上的打火枪企业搞怕了。
至今老茅都认为小茅的风格是目标明确并固执己见，一旦他有什么决定，一定是已经有了清晰的可执行的方案才会说出来。何况自己没有技术优势，让儿子来不就是让他帮忙给技术把关的吗？
老茅决定采纳小茅的方案而放弃自己的方案，从此也开始了为接班人遮风挡雨的历程。新项目一宣布，迎来的是铺天盖地的反对声，几乎人人都认为这是跟风模仿，因为当时国内油烟机市场已经被集中在浙江一带的近３００家油烟机企业瓜分殆尽，更何况排在市场前三名的帅康、老板和玉立就在距离方太驱车不足３０分钟的地方。“厂内厂外，大家都觉得我们上油烟机很可笑。”小茅的眼神中露出一丝后来居上者的嘲讽。不被人看好的产品自然意味着更大的阻力，惟一能镇住舆论的只能是董事长老茅。因为他坚定不移地支持，小茅才得以安心地带领三两个人闷头在实验室里搞新品研发。
１９９６年１月，第一台时髦的大圆弧流线型油烟机快下线了，老茅和小茅又因为产品名称头痛起来。这次老茅似乎意见坚决，要叫“飞翔牌”。“飞翔”承载了他１９８６年自行研制电子打火并曾风靡世界的所有创业艰辛，以及非同一般的父女感情。但小茅完全不理会老茅的意见，只认准了“方太”——他大学时爱看香港亚视方任丽莎主持的美食节目及其杂志《方太世界》，觉得这个名字和中产阶级家庭妇女的厨房特别贴切。老茅被这个名字弄懵了：平庸琐碎不大气，怎么能和“飞翔”比？可思前想后，他还是让步了。这种让步无关权力和威严，他更愿意看到惟一的儿子独立思考、独立创业。
除了支持儿子，老茅还担当起处理企业外部事务的全部责任，尽可能地为儿子减少干扰和阻力。到１９９８年，方太的年销售量已经从最初上市的３万台上升到３０万台，销售额也达到了２亿元，排到了国内品牌的第一位。小茅的叔叔和表姐有丰富的销售经验，因为单位不行了，就想进入方太担任销售经理，但都被老茅拒绝了，理由是方太有规定，所有家族人员一概不准进入企业。尽管后来老茅妥善安置了他们，但８０多岁的老母亲知道后还是举着拐棍杵他的脊梁骨，边哭边骂他忘了亲人从前的帮助。当老茅为此而跪在母亲面前“赎罪”时，小茅甚至都不知道父亲为自己承担了怎样的压力。
小茅现在早就不像刚创办方太时那样一说话就脸红了，但他依然不善言辞。他很清醒，父亲拥有的一些能力是自己所不具备的。这些年他对父亲最大的依赖莫过于政府关系的维护。需要政府批地皮，跟工商、税务、质检等部门的交往合作等，都是性格内向的小茅所不擅长的。
小茅还十分敬重父亲的创业精神。电子打火枪从１９８６年问世一直到１９８９年都没什么销路，老茅就决定绕开外贸公司，直接去广交会找客户。没有入场券，他就在展馆外面摆起地摊，逮住个外国人就跟人家“哈罗哈罗”地比划打火枪的功能，结果现场就得到８万美元订单，从此打开了外销市场。
小茅听到这个故事时已经是方太的总经理了，他一下子明白了，做企业就要有这样肯执行、肯贴近市场的创业精神。老茅坚持“推销员是世界上最伟大的职业”，小茅经过自己的理解，把方太的企业文化归结到顾客意识，“企业任何人之间，下一环节都是上一环节的顾客。顾客是方太文化的源头”。
除了董事会的茅家四口外，方太所有管理层都是引进的职业经理人。但方太至今都没有设置副总经理的职位，而是在１０个职能部门安排了１０名部门总监，除了负责产品、生产和财务的３个总监是小茅因需要从原来的飞翔集团带来的，其余７名都是他后来亲自陆续招聘的。虽然广告费和产品研发费等财权都下放给总监，但小茅承认如果有副总来分管几个部门，自己肯定要轻松很多，“可６亿元还只是小企业，我个人足以应付这种扁平化管理。”几乎每天小茅都会接到想为方太贴牌代工的电话，每次他都毫不犹豫地拒绝，他不相信一家没有能力创造自己的品牌、缺乏严格质量监控的企业能生产出合乎方太高质量标准的产品，“让别人ＯＥＭ是董事长非常非常希望的一件事，但在我这里想都不会想”。
为扩大规模，方太从２００３年开始研制燃气热水器。怕破坏方太“厨房专家”这一又高又精的定位，小茅进行了用户调研后确认它属于厨房用品，才决心开发，并且一上来就是比市场上一般产品容量大２倍多的豪华大家伙。
老茅承认小茅的翅膀差不多完全硬了，他表示要在２００５年底把董事长的位子也交给儿子，届时该如何调整公司管理层就听任小茅的了。老茅充满豪情地说，自己将要回到飞翔这个控股方太８６％并且１００％属于家里三个人的集团进行第三次创业。
自认为还需要多学习处理外部事务的小茅，对如此决定还颇有些疑义。当摄影记者要求父子俩把身体重心靠到对方身上时，小茅很自然的脚跟轻轻翘起，将后背靠在父亲背上，老茅却两脚抓地，稳稳地立在小茅身后。
家族股权设计师
以２０多亿元人民币的个人身价被高挂在各类中国富豪榜前１００名行列的吴良定，今年５８岁了，两次婚姻为他带来了４个儿子和一个女儿。他的大儿子，３７岁的吴捷身兼中宝实业和日发控股集团的董事长、总裁；比吴良定小１２岁的太太即吴捷的继母陈爱莲是万丰奥特集团的董事长；而吴良定本人则戴上了中宝企业集团董事长的头衔，也就是中宝系的三个实体集团（中宝实业、日发集团、万丰奥特集团）的总领导。
中宝系的三家集团公司产权独立，不互相参股，但家族个人分别在三个集团里拥有股份。在整个中宝企业系里，吴良定、陈爱莲、吴捷三个人平均每人各占２０％的股份，共拥有６０％，余下的４０％全部由骨干持股。吴良定说：“因为我有５个同父异母的孩子，我才在股权上做文章。如果我只有一个儿子，整个就要颠倒过来，就是一个大的集团公司的架构，董事长是自己家里的人，下面请一个集团公司的ＣＥＯ，再下面是子公司、孙公司。”
吴良定１９８２年凭借着一项纺织机械的发明和２万元人民币创办了浙扛省绍兴市新昌纺织器材总厂。１９９２年企业净资产值达到３０００万元时，工厂改制为浙江中宝实业股份有限公司，原厂２０００万元资产作为中宝法人股，担任董事长和总经理的吴良定拥有公司６０％的股份。现在的中宝实业仍是国内最大的纺织机械生产厂家之一，主营业务里还增加了汽车减震器和汽车空调压缩机等汽车配件。
企业系里最引人注目的是万丰奥特集团。这家在宁波、上海、威海和重庆等生产基地拥有１０家子公司的民营集团在陈爱莲手里—举成为亚洲最大、世界第二的铝合金车轮生产商，汽车轮毂除供应二汽、上海通用和广州本田等国内市场的厂商外，还远销到世界各地。近些年，万丰奥特还大举进军ＳＵＶ、皮卡和客车市场。
陈爱莲称万丰奥特是自己选择了与中宝实业完全不同的定位所开创的另一番事业。这位身高１．７４米、颇会装扮修饰的吴太太，除了精心照顾吴良定的生活起居外，还以孝顺公婆、疼爱丈夫与前妻的子女、与吴家所有人为善的形象出现。同时，这位曾经是吴良定司机兼秘书的女性还有着不亚于丈夫的敏锐商业嗅觉。
吴良定在１９９５年时感觉到铝合金车轮的国产化需求越来越迫切，他果断地拿出企业盈余，组织技术力量研制出自己的铝合金车轮。之后，吴良定成立主营轮毂的万丰奥特公司，并让已经为自己生养了两个儿子的陈爱莲担任总经理，自己当董事长。带着陈爱莲走了３年之后，吴良定于１９９８年退出经营层，同时也退出了决策层，把董事长的职位禅让给陈爱莲。此时，万丰奥特的股权结构为第一大股东陈爱莲４０％，吴良定２３％，吴捷４％，女儿百分之零点几，其余股份为家族外的股东持有。万丰集团下面的１０家子公司，每家子公司都由集团公司控股６５％，其余３５％为企业管理层所有。
就在１９９８年吴良定把万丰奥特彻底交付给陈爱莲的同时，他也完成了帮助长子吴捷前期创业的过程，把一直由自己担任的日发董事长职位交给了吴捷。
吴捷是在１９９０年被父亲那个不容置疑的电话召回来的。当时的吴捷从中国政法大学毕业，正在深圳“快乐地”做着律师。而父亲却命令他继承已经上千万元的家族产业。“有什么好讲的？让你回来就回来！”习惯于服从的吴家长子于２３岁时悻悻回到父亲创办的中宝实业集团，当起了搬运工。对家族的责任让他无法选择喜欢的职业和自由的生活，但这并没有影响他尽职尽责甚至十分优秀地完成每—项工作。
做搬运工半年后，吴捷担任车间主任，他的车间在公司里效益最好。碰到管理上的困难时，吴捷很少去问父亲。“受过高等教育的好处就是我知道如何学习到我需要的知识。”倒是父亲时常在饭桌上或办公室里指点他哪些地方做得不够好。“我必须比别人更勤奋。”每次指点后，吴捷都要下一次决心。很快，吴捷被父亲提升为负责生产的副总。
１９９３年，父亲给了他１００万元运作资金，让他成立以生产数字机床和加工中心为主营业务的日发公司。吴捷担任总经理，吴良定任董事长。“最初我必须带他一段。”吴良定说。一次因工作上的争执，已经３０多岁的吴捷还挨过父亲一记耳光。“我和他争半天也没妥协，他觉得我不可理喻，就打了呗。”吴捷微笑着回忆说。
与继母的万丰奥特的股权结构一样，在日发集团，吴捷是第一大股东，吴良定排在第二，陈爱莲第三。“采用这种扁平结构，家族里没有绝对的领导。你是我的股东，你希望我搞得好，这样你分红多；我也希望你搞得好，我也分红多。兄弟们之间可以相互促进。”吴良定说。
在公司操作上与父亲一脉相承，吴捷也对生产零件不感兴趣。日发只从事研发、组装和营销，把关键产品以外的所有制造业务都外包出去。很多生意伙伴建议说，既然纺织业如此赚钱，他完全可以组建自己的纺织工业，而不是只生产相关的机械。但吴捷以自己不喜欢为由拒绝了。
吴捷觉得，自己的胆子比父亲小得多，常常错失好的投资机会。他总是不自觉地和父亲比，认为自己的勇气和冒险精神差了一点。“父亲已经打下的江山对我来说也是一种压力，我必须先能够守住，才可以考虑发展。”但是，在对高科技的投资兴趣和对新的管理方法的向往方面，他觉得自己比父亲强。
２０００年，已经做了７年总经理和２年董事长的吴捷自作主张请了安达信给日发集团做管理变革，花了不少钱。父亲是在整个项目做成后才知道的，虽然没有明确表示反对，但并不太热心。吴捷在ＩＴ产业和上市方面累计投资约５０００万元，父亲也不是很赞成。
还有一些乐趣，吴捷是无法割舍的。他每年都会利用自己的律师资格证书在绍兴市接两宗官司过过瘾。他最大的梦想是未来能有个得力的职业经理人经营企业，自己可以有更多自由支配的时间下围棋、上网下载音乐和购物。
尽管吴良定无法完全认同儿子的一些做法，但日发公司交由儿子打理后迅速扩张，如今已成为拥有５家子公司的日发集团。他觉得这步交班的棋还真走对了。
２００１年，吴良定把自己一手创立并壮大的中宝实业也交给了吴捷。兼任拥有１０家子公司的中宝实业董事长、总裁的吴捷表示，这只是暂时的。而父亲则表示，这是永久性的。至此，吴良定彻底退出了企业的经营层和决策层，中宝系的股权结构和管理结构调整告一段落。
在吴良定的５个子女中，吴捷是目前惟一在家族企业中拥有大量股权的。他坚持认为，这是责任感使然。他还表示，金钱有巨大的坏处，正是因为家里太有钱，自己的妹妹直到３３岁才找到意中人。吴捷告诉１１岁的女儿，一定要在大学毕业之前找到结婚对象，而且要在对方对自己的家产不知情的情况下，否则这一生都难以幸福。吴良定和吴捷这两个拥有亿万财富的男人，对富家女儿的看法惊人地一致。尽管很疼爱前妻生的女儿，尽管女儿兢兢业业地做着中宝一家子公司的经理，但吴良定依然决定只给她足够玩乐享受的股份，而不许她加入董事会。
事情的千变万化让吴良定时刻做着调整股权安排的准备。今年３月１日，一直不肯回来的二儿子吴斌忽然从南方航空公司辞职回来，认真地表示不愿再给别人打工了。现在，斯文得说话都没有太大声音的吴斌担任着中宝实业的副董事长和执行副总裁，是位居哥哥吴捷之后的二把手。吴良定说，哥哥帮助弟弟两年，两年后如果能行的话，吴斌就继承中宝实业担当董事长和总经理，并在３年后让出总经理位置，请家族外的职业经理人上任，他只担任董事长并继续留在企业决策层。如果两年后吴斌无法胜任，还继续由吴捷管理和继承中宝。
陈爱莲很清楚，自己的两个儿子未来只能继承她占大股东的万丰奥特。这也正是吴良定从１９９１年就处心积虑地谋划股权分配的目的所在。但令她遗憾的是，以前最被看好的老四（即陈爱莲的大儿子）虽然北大毕业后进入英国剑桥大学读ＭＢＡ，但他夸夸其谈、好大喜功的个性让夫妻俩颇为无奈。２００４年春节，吴良定携全家老少去英国和老四一起过了个团圆年，其间不仅老四想要买车的要求被母亲一口回绝，他试探未来接母亲班的询问也一样被父亲断然拒绝。新近在上海浦东财富广场买了一栋楼的吴良定已经决定，让老四回国后在此经营中宝的金融业务，以适应他那务虚的做事风格。
最让吴良定喜上眉梢的是在宁波城里读初二的小儿子。这个孩子今年只有１５岁，但他内向、审慎、节俭、理性等诸多性格特点让父母抱有莫大的期待。极有可能，小儿子将继承母亲的万丰奥特。尽管表面上吴良定从１９９８年就完成了股权分配，但时至今日，他每时每刻仍在考虑这一问题，因为外面的环境和家族情况总在变化。
有一点值得注意，计划在２０１０年彻底退休的吴良定已经公开宣布，届时他要建立一个１０亿元人民币的基金会，邀请几位既有名望又有公心的企业界人士来掌控，投资到比较稳定的行业，以每年的全部获利款项援助贫困大学生。不过，他拒绝以自己的名字命名基金会。一直都认为自己此生不过比别人多了一个富豪美梦的吴良定说，他只会把家族财富的２０％给子女继承，其余的都将用于公益事业。“继承财产会让他们变得懒惰，成为无价值的人。这对他们继承的企业也是不利的。”
一直以来，吴良定最大的梦魇就是自己复杂的家庭血缘关系导致企业失去控制而分崩离析。早早地从企业的经营层和决策层退出来而投身于股权的设计和安排，就是因为他要尽全力不让这个恶梦成真。
大午集团的交班故事老板不再干涉决策和经营
“实行三权分立后，在企业我不再主事，主要负责监督，现在我有更多的时间来学习和思考。”作为河北大午农牧集团的总裁（现已改为监事长），孙大午显得很悠闲，在记者采访他的几天时间里，极少有电话找他，偶有短信他还很认真地回复。
所谓三权分立，按照孙大午的解释，就是把企业的所有权、决策权和经营权分开：孙大午和他的妻子拥有企业的产权，后代继承，主要由家族成员组成的监事会对董事会、理事会进行监督，但是无权决策；由企业内部人员选举产生的董事组成董事会，行使企业的投资等决策权，但是无权干涉经营；由分公司一把手组成的理事会则执行董事会的决策，行使经营权。监事会、董事会和理事会共同制定一部企业内部的“宪法”，以确定和保障实施这一制度。
２００５年２月２８日，这一内部“宪法”在试行３个月以后开始正式实施。河北大午集团召开第一届董事会选举会议，经过选举产生的１３名董事和孙大午指定的另２名董事组成１５人的董事会。董事中包括孙的两个弟弟——现任董事长孙二午、副董事长孙志华和负责酒水生产的儿子孙萌。
孙二午作为董事长上任时的承诺是，到２００８年，工人最低平均工资不低于８００元（现在工人平均工资为６００元）；集团年利润超过１０００万；向国家纳税不少于５００万。
记者注意到，这１５名董事均由孙大午提名推荐，而且采取的是等额选举的办法。对此，孙大午解释，由于这是过渡性的第一届，所以采取折衷的办法，还算不上严格意义上真刀真枪的选举。“尽管选举有很大的形式主义色彩，但这是—个开端，由以前人管人的能人管理转变到民主制度管理。今后，所有董事都将采取差额选举竞聘上岗。”
股份制还是儿子接班？
“老板老了，私有企业如何传承下去？几乎所有私有企业主都要思考这个问题。当然，我还可以干１０年，但是这个问题还是早解决好。”是搞股份制还是儿子接班，孙大午一直在探讨。
先说股份制，家族股份制、家属股份制、全员股份制、外资股份制，这些形式孙大午都探讨过，也都否决了。“原因在于大午集团是我个人的企业，很难公平地股份化，更可怕的是这样可能把企业的凝聚力分掉。另外，不管如何搞股份制，都是大股东、控股人说了算，摆脱不了一股独大的结局。如果说股份制起作用，无非是好分红。而分红完全可以从企业效益的提成中解决，股份制不太适合大午集团。”
“让儿子接班，我也不赞成。”孙大午说，“私营企业不姓私，在企业发展的过程中，很多人和我一起共同创业，有的人在企业里一干就是２０年。如果完全把企业传给儿子，这不公平。因此，我就借鉴了英国、日本的政治体制，实行‘私企君主立宪制’（孙自己的定义）。我的后代整体继承企业的产权，所有权属于我的家族，但是，后代没有决策权，决策权属于董事会，所有权与决策权是分开的。就像澳大利亚农民的土地所有权都属于英国女王，决策权、执行权属于澳大利亚政府，监督权则属于澳大利亚总督，英国女王只是象征意义上的所有者。我的企业的产权是清晰的，后代可以继承，但更多体现在精神继承、名义继承。”
按照孙大午的设计，大午集团的所有权将作为一个整体存在，后代虽然可以继承其产权但是并不能进行财产分割。
谁有本事谁当家
“以前谁是老板谁当家，现在是谁有本事谁当家。”孙大午说。这项制度给企业所有精英人才提供了一个平等竞争机制，人人都有机会进入最高决策层，一届任期４年，如果能够当选，干出成绩，对自己的待遇、前途都好。从目前的工资水平看，中层干部与职工差距为２倍，高层干部与中层干部差距为２倍。“企业最高层与职工待遇的差距拉开１０倍为宜。”孙这样设计激励机制。
据记者了解，只有企业的精英如工作５年以上的工人，３年以上的技术员、１年以上的业务员，才有资格参加选举进入董事会。董事会有决策权，企业所有者行使监督权。理事会的理事长（总经理）是选举产生，而不是董事长任命，董事会可以讨论形成决议，移交给总经理执行。决策人没有权力花钱，花钱的人没有权力决策。这样，就形成了三权分立、平行并立的局面。另外，董事会的决策权也有限制，投资决策权不能大于企业上一年的盈利总额加折旧。
这项制度实行近三个月，“最大的不同是，如果我努力，有可能当上董事长或者总经理，大家都公平竞争，感觉有前途有希望。不存在给谁打工的概念了。”大午饲料厂的一位业务员对记者说。
“这种选举已经产生效应，员工不愿意跟一个没有发展前途的人干。”刘平总经理给记者举例说，现在，各公司争相给每个职工谋福利，如昨天饲料公司组织员工去旅游，其他公司就想着如何给员工提高福利，否则没人投他的票。以前，领导能够创造利润，有业绩就行，现在需要职工认可，领导既要对企业负责，还要对职工负责，对社会负责。
第一届经选举产生的董事长孙二午在给记者介绍董事会行使决策权的情况时说，公司计划下半年投资建食品厂，大家先拿出规划和可行性报告，然后研究需要多少钱以及什么样的厂房和设备，最后董事会通过的标准是２０年不落后。“以前要请示总裁，现在则是董事会说了算。不过监事会也参与了。”孙二午说。
突破家族企业的弊端
这项制度要达到怎样的预期效果？“人心和、家族和、家庭和，没有股份分割的概念。如果后代想接过企业做，可以竞选董事长。如果没有本事，可以到监事会，享受相当于集团员工平均工资的１至３倍的生活补贴，也不会造成后代分裂企业的情况。”孙大午说。
孙认为，对家族企业来说，如果搞股份制，分财产，分的不仅是财富，而是骨肉亲情，把团结友爱、共同富裕的精神分裂了。穷的时候大家为了一碗饭互相谦让，当粮食堆积如山时反而相互争夺。这是财富的误区，是家族企业的最大弊端。“我的企业必须避免！”孙显得很坚决。
“开始我对这项制度半信半疑，因为毕竟这是孙先生个人的企业。”总经理刘平真是繁忙，一小时的采访，被１１次电话打断，刘平与孙家没有亲属关系，完全是通过选举选上来的。“公司有很多元老，如果落选，是能力问题，也会甘心情愿。这项制度解决了企业一些深层次的问题，如家族的矛盾和元老的矛盾，而且把每个人的积极性都调动起来。工人想当班组长，班组长想当总经理，物质精神都获利，确实有利于把企业做成百年老店。”刘平说。
“继承制有风险，”作为董事长的孙二午说，“一个企业做大之后，不再属于个人。想做成百年老店，就要以德才兼备的人才为本，通过选举把人才选出来。将来，希望有出息的人把我这个董事长换下去，企业好，我们才能得到实惠。作为兄弟姐妹都没话说，全力支持。”
“不过，我还是有一点疑惑，虽说制度相当于企业的宪法，但是公司法也说，掌握所有权的人肯定有最高的决策权。如果创始人不在位，下一代不认可怎么办？怎么去影响和约束所有者？当然，目前来看，总裁和他的儿子都不会有问题。”刘平提出的问题也正是记者的疑虑。
孙大午回答说，人们总认为私有企业就是私营企业，企业主就应该掌控私营企业的命运，而且还可以延续给后人。我想打破这个规则，探索一种新的形式，不再是私有私营，而是私有民营，把企业的命运交给民主。我将以遗嘱的方式约束后代的行为，如果后代想改变这一制度，只要工人不同意、董事会不同意、理事会不同意，他就改变不了。
民企换代进行时
随着新学期的开始，浙江大学城市学院的一个被称为“少帅班”的特殊学习班也恢复了每个周末的正常上课。与别的班级不同的是：这个班级几十名学生来自学校的不同专业，却有一个共同背景——他们大多是家族企业老板的子女，其中来自温州的民企老板子女就占了全班学生人数的一半。他们将在一年内系统学习创建企业以及经营企业的有关知识，为今后继承父辈的事业打下基础。
少帅班的出现并不奇怪。随着上世纪８０年代起家的第一代民企创业者开始逐步退居幕后，新一代年轻人开始渐渐接过接力棒。这一点，在民营经济发达的东南沿海地区，显得尤其突出。以长三角为领头羊的中国民企，在新世纪初期正逐步掀起“换代”高潮。
少帅走到台前
２００４年中国财富管理论坛上，全球最大投资银行之一美林集团发布的报告显示，中国大陆的千万富翁接近２４万人。中小规模的家族企业更多。如果按照正常的家族代际传承，那么有资格成为“百万富翁”乃至“千万富翁”的新中国“富二代”将数不胜数。
事实上，民营企业第一代向第二代的交接从２０世纪末就已开始。２０余年的改革开放和市场经济之路，造就了中国第一代民营企业家。在他们的领导下，中国民营经济从无到有，从小到大，并成为今日中国市场经济的重要组成部分。
然而，经过几十年的打拼，第一代的创业者有些已垂垂老去，有些虽然正当壮年，却因为健康状况或意外原因英年早逝；还有一部分企业家感觉到知识匮乏，迫切希望接受过系统教育的儿辈接过权杖，将学到的现代企业发展模式和市场运作方式付诸实践。
民企换帅的迫切性，在得市场经济风气之先的江浙沪地区已率先得到了体现，并出现了一大批“权力交接”的成功案例：１９９２年，出生于１９７１年的鲁伟鼎担任浙江万向集团副总裁，１９９４年接替父亲鲁冠球任总裁，掌管万向超过９０％的资产。
１９９４年，刚刚从上海交通大学硕士毕业的茅忠群回家帮助父亲茅理翔实现“二次创业”。在其一手执掌下，宁波方太厨具有限公司如今的年销售额高达６亿多元。
１９９８年，在父亲的工厂里工作了１８年的莫林弟（注：其跟母姓）在３４岁那年，被父亲顾云奎任命为总经理。并在两年后被父亲委任为江苏永鼎股份有限公司董事长。
２０００年，出生于１９６６年的周海江通过董事海选，接替父亲周耀庭担纲江苏红豆实业股份有限公司董事长、红豆集团总裁。
２００１年，６１岁的徐文荣任命长子徐永安为浙江横店集团控股有限公司总裁，并在两年后将董事长之位正式传给徐永安，宣布自己退居幕后，不再过问企业的具体发展方向和决策。
２００２年，上海世贸集团许荣茂之子许世坛在上海和北京世茂地产担任销售总监，为接掌企业大权预热。
其他还有，浙江广厦集团楼忠福之子楼明２００２年５月出任集团总裁；吴协恩接替鼎鼎大名的父亲吴仁宝，出任江苏华西集团总经理……
在长三角地区，“民企二代”已成长为一个引人注目的群落。
长江后浪推前浪
有人担忧，由于没有经历过父辈创业的艰辛，许多民企二代虽然从小就拥有良好的生活条件和教育环境，但缺乏实战经验和吃苦精神，很难跳出“创业容易守业难”的怪圈。然而几年的实践证明，在父辈们的支持、帮扶和鼓励下，民企二代并没有人们想像中的稚嫩。
与父辈创业时十足的江湖气相比，接班的民企少帅们更多表现出现代知识型色彩。他们年富力强，所受的教育更为规范。１９９４年毕业的茅忠群是上海交大电力电子技术专业的硕士；周海江从深圳大学经济管理系毕业后，当过老师，随后又到南京大学、中央党校、美国马里兰大学等高校研修深造，目前已取得博士学位；苏泊尔炊具公司的少帅苏显泽毕业于浙大生物系；徐永安曾留学日本；鲁伟鼎赴美国名校留学５年……
除此之外，民企二代还有着青年人特有的锐气。１９９６年，当方太集团的总经理茅忠群刚刚研究生毕业的时候，父亲茅理翔正处于事业发展的关键时刻。当时，方太的前身飞翔公司生产的点火枪价格从１．２美元下跌到了０．３５美元，整个公司亏损了。茅忠群答应父亲茅理翔放弃出国留学回宁波帮助打理企业，但同时也开出了三个条件：一是将公司从乡下搬到开发区；二是搞大产品，坚决不做点火枪；三是自带一批人马另起炉灶，父亲执掌的飞翔集团人马不到新公司任职。
另起炉灶的新公司放弃了原来的商标“飞翔”，改用新品牌“方太”，并将产品由点火枪转为油烟机。茅忠群当时的理由是：方太的女性化名字符合产品定位，同时与香港著名女主持人同名，可借此提高知名度。如今的方太已经成为了全国知名的品牌，去年销售收入达６亿多元。而茅理翔也把权力完全交给了儿子，自己则到处讲学、闭门写书或接待客人。
民企二代对新生事物也有着超强的接受能力和领悟能力，并将学到的知识付诸实践。许多老一代十分陌生的资本市场，民企二代游弋其中如鱼得水。如浙江横店集团总裁徐永安履新后，在证券市场频频出招。２００１年８月，横店系正式入主青岛东方，整合旗下的医药化工产业——这是横店集团的主要产业之一。同年，横店系对青岛东方实施资产置换，置出传统的商业资产，置入横店控股拥有的康裕制药９５％股权、得邦化学９０％股权、抗生素中间体生产线的经营性资产等医药化工资产，涉及金额２．３亿元左右。这次脱胎换骨式的重组使青岛东方由一个商业类上市公司摇身一变，成为医药科技类上市公司普洛药业，公司２００１年底的总资产和净资产也分别增至５．８７亿元和２．４７亿元。到目前为止，横店集团已成为普洛药业、太原刚玉两大上市公司的大股东。
同样试水资本市场的还有江苏红豆集团的周海江。去年，在中国股市极度低迷的情况下，红豆股份以８．２元／股的价格成功地增发了３５８０万股，募集资金近３亿元，认购率达到４．０８倍，成为股市逆风而上的成功增股案例。周海江将募集到的资金悉数用于建设服装出口基地等四个项目。同时，还不断拓展投资领域，去年一年，集团地产的到账收入达１亿多元；总投资２．８亿元的子午线轮胎项目企业也于去年７月投产，预计今后每年的销售额将达１５亿元。
而经过十几年市场磨练的万向集团少帅鲁伟鼎，２００４年３月刚将万向财务有限公司从老家浙江萧山搬至杭州，目标锁定银行、证券、信托等金融领域，意欲做大这个“浙江省独一无二”的财务品牌。
浙江大学经济学院经济研究所的副所长、浙大城市学院家族企业研究所所长陈凌认为，随着全球经济一体化加快，我国加入世界贸易组织，市场竞争的规范化程度提高，民企成长的基本矛盾已经转变，不再是政府与市场的博弈，而是在全球化市场中本土化力量与国际化力量的较量。这迫使文化程度高且视野开阔的民企二代比自己的父辈们更注重现代公司发展战略，更重视与世界接轨，并学会经营品牌与资本运作。
“拿起刀革自己的命”
据美国布鲁克林家族企业学院研究，约有７０％的家族企业未能传到下一代，８８％未能传到第三代，只有３％的家族企业在第四代及以后还在经营。美国麦肯锡咨询公司的研究结果也差不多：所有家族企业中，只有１５％的企业能延续三代以上。专家还指出，具体到中国，情况更糟，三代可能要改为两代。因此，探索家族企业的交接班的方式是众多民营企业家关注的话题。
为此，无论是一代还是二代，在换代的意识交锋中开始清楚地意识到，不改革旧有的企业内部家族化的陋习，领导者再出色，也难以维系企业的永久兴旺。惟有扬弃旧观念，不断淡化家族色彩，积极引进人力资源，寻找家族式企业与现代企业制度的契合点，使民营企业逐步回归市场本原，以完全的市场经济主体身份参与国内外市场竞争，才能顺利步入依靠品牌与资本运营的现代企业发展阶段。
温州正泰集团董事长南存辉至今对一件事记忆犹新。一次，三四十位正泰股东的孩子坐在一起玩“排位序”的游戏。游戏规则是：谁的父母在正泰占的股份多、职位高，哪个小孩的位序就在前面。
孩子们的无心之举触动了南存辉。他思索到：几十年后，如果这些孩子来接替父辈们管理这个民营企业，会不会像游戏中玩得那样，按照占有股份的多少而不是按照能力的高下来安排职务？他不愿意看到，由他们白手起家一手创建的正泰，因为家族式的管理而在自己的儿孙手中败落。
为此，在一次企业内部的高层会议上，一个大胆的改革建议浮出水面：正泰的主要股东、高管人员的子女大学毕业后，不得进入正泰工作，更不能在自己管辖的范围内任职。南存辉将这样的改革戏称为“拿起刀革自己的命”。
那么，这么大的产业如何在下一代手中得到传承和发展呢？南存辉的建议是：鼓励孩子们到外面去打拼，并在打拼的过程中考验他们的实际能力和管理水平。对于确有能力的，可以通过董事会聘请的方式来正泰工作。这与传统家族制企业的子承父业有着明显的不同。至于子女的经济利益，则通过原始股东成立基金，交由专家管理来保证。
此前，正泰的股东们已经这样“革”了自己两次“命”。第一次是要求股东、高层管理人员和企业经营者的家属不得进厂工作。南存辉首先带头，让当时与他共同创业的妻子、正泰的“老股东”辞去了财务经理的职务，退出了正泰集团。第二次是稀释股份，为优秀人才配股，并动员不适合企业发展要求却占着领导岗位的原始股东让出或调整岗位，让更有能力的人才来参与管理。１９９８年，南存辉主动提出对家族控股的集团公司核心业务——低压电器主业进行股份制改造，把家族核心利益让出来，从原来的１０个股东变成１０８个股东，包括原始投资者、子公司所有者转换出的股东以及加盟正泰的部分科技人员、管理人员和营销精英，形成了一个最具代表性的股东大会。同时健全了企业董事会和监事会等，实现了所有权与经营权的适度分离。
“企业到一定规模的时候，必须由人治向法冶转变，由制度来管。在制度建设和管理创新中，根本的问题是产权制度。”南存辉说。现在，加上６个子公司，正泰上上下下共有３００多名股东。就这样，在由“家族企业”向“企业家族”跨越的过程中，南存辉的个人股份由原来的１００％稀释到了２０％。而初期一人说了算的“一言堂”，也在企业的不断壮大和股份的不断稀释中，完成了由“家长式管理”向“专业团队管理”的转变。
千锤百炼待有时
其实，关于民企二代的话题远不只这些。中国古话云：“创业难守业更难”、“富不过三代”。这些少帅们有着更为优越的成长和教育环境，却没有经历过父辈所尝到的艰辛。尽管接受了新思维、拥有了父辈们无法企及的知识结构和学历层次，但不少初生牛犊般的民企新生代虽然不乏创业激情和勇气，却依然缺乏创业守业的经验、虚怀若谷的谦逊、低调为人的品格。
一位家族企业研究专家认为，在中国，第一代创富者具有累积财富的基本要素及个人奋斗动力，即使偶然挥霍也具有自然的道德反省能力，以维护来之不易的财富。而“富二代”由于与创富者生活环境完全不同，尤其是创富者往往给予了他们远超社会常规的优越生活条件，塑造出一代自我优越感极突出的孩子，这样的孩子的能力、魄力与见识足以担当继富重任吗？
不可否认，“富二代”天然在社会竞争力上要强于普通人，他们的优势在于：再也不用从最底层开始。这些新生代还从根本上动摇了中国人的财富观和价值取向。它意味着，不通过自我奋斗就成为有产者不再是一件可耻的事。财富的合法继承也将受到法律保护。而在生活方式上，蜜糖里泡大的“富二代”很容易就会养成奢侈浪费的消费习惯、盛气凌人的处事方式、目空—切的狂妄自大。相比他们脚踏实地的父辈，他们可能更浮夸、更自我。
此间观察家认为，在中国目前的经济环境下，企业家的个人素质直接关系到企业能否有好的发展。所谓做事首先是做人，什么样的人办什么样的企业。“富二代”的素质，看似私德，实际关系到一代中国民营企业家的形象，关系到整个中国民营企业能否在市场经济改革之路上顺利、稳健地成长、发展。
在享受财富的同时面对企业传承和社会道德的双重关注和压力。是将压力转为动力，还是在压力中崩溃，成为民企二代们能否走向成功的分野。
民企第二代：对父辈的传承和超越
记者：今天请大家来主要是想探讨一下民营企业接班人的问题。大家也在与民营企业的实际接触和咨询辅导中碰到过这些事情，对这方面一定体会很深。经过２０多年的发展，许多民营企业都已进入或即将进入交接班这一敏感阶段。像去年王均瑶英年早逝，均瑶集团不得不提前交班。不久前，央视也专门就这一问题进行过探讨。我想从你们的亲身体会中，你们认为民营企业的第一代掌舵人与已经或即将进入的第二代掌舵人有什么区别？各自最大的特点是什么？
王廉（万国咨询有限公司总裁）：这２０多年来，中国的民营经济可以说是草莽经济，可以说这一草莽经济时代到目前还未正式退出舞台，可以说是山大王，非常不规范。因此，第一代民营企业家有这么三个特点：
首先是他们把企业看作一个山头，宝塔式管理，并没有建立现代企业制度。现代企业制度式的民营企业在国内还是凤毛麟角。
其次是他们比较擅长于产品经济，所谓的资本运营也是为产品经济服务。本来资本运营应是企业经营管理的核心，但在目前我国的民营企业中却没有变成核心，他们的核心就是产品，圈钱与套钱都是为了产品，这种思想目前还极有市场，特别是珠三角边缘地区的民营企业。
第三是他们对民营经济的认识还比较初级，这主要是受社会影响，标志就是始终将经济主体划分为国营、民营，这本来就是不科学的，那外资企业、股份制企业算什么？
第一代与第二代的比较
记者：可是，中国民营企业的这些特点，你也很难指责他们，可能他们发展的这个阶段，大多数民企都还不具备建立现代企业制度的物质基础。另外我们国家现阶段的制度环境和社会环境，也不是现代企业制度能够运作自如的年代。
王廉：这确实是客观现实的制约。因为对制造企业而言，销售收入必须跨过１ＯＯ亿才算成熟，服务企业成熟的标志也是一年的营业收入要达到１０个亿，因为没有达到这么大的盘子，人才进不来，人才阶层还没有成熟；同时，先进的管理理念进不来，管理者的理念与素质也达不到现代企业管理的要求。目前我们国家还不是一个成熟的市场经济，还不是企业家社会，只有企业家社会、社区、城市才是成熟社会。现在我国的社会还是居民区社会，属政治型社会，本来社区是应与政治脱钩的。但完全市场化的社会也不行，比如香港政府要通过实施某项政策的决议，不通过一批团体的支持是通不过的。中国的中介团体是没有用的，整个社会不是很成熟。
曾伟（欧博企业研究所所长）：我们在实际工作中已碰到了好几单民企第二代接班的事例，比如肇庆一家企业，这家企业的两代老板我们都有比较深的接触。我们感觉到第一代与第二代在思维方式、创业精神、经营思路、用人观点上都有比较大的差异，应该说老一辈有老一辈的优点，但弱点也很明显，第二代也有第二代的优点，弱点也明显。
记者：能归纳一下第一代和第二代各自的优点、弱点在哪里吗？
曾伟：第一代有几个明显特征：第一、吃苦耐劳，特别敢于冒险，是一个大刀阔斧的人，我们从他的言谈举止中都感觉到他的气魄是他的儿子不具备的，能在非常短的时间内决定一件事，不在意成与败。在他将企业交给其儿子时，企业拥有很多相关系数不高的产品。起起落落，总是在尝试、在冒险。其中有一种叫闭门器的产品要上马，一个晚上就决定了，但企业从来没做过，相关设备也很缺，但资金、人力在第二天就到位了，最后这个产品做得很成功。
第二个特征，第一代做事都很感性，因为他们没有理性的东西可以借鉴，营销、管理都是空白。但不成功的产品也很多。第一代都有这个特征，不在于一时得失，保持一个快节奏，尝试这么多的产品，只要其中有几件成功了就对了。他还说，他们镇上当年与他一起起步的企业中还有好几家由于不冒险，目前还维持在３—５人的作坊式状态。实际上冒险是第一代保持做事频率的一种方法，他们的创新意识特别强，不断在变，这可能与他们的生活经历有关。他就将自己的成功归结为一个变，他说自己最怕的就是一成不变，危机意识非常强，有一种被狼追的羊的感觉。
第三个特征，正因为不安全感特别强，所以导致第一代老板有很强的求变创新能力，但他们的创新能力大多是在营销上，外部压力来自市场。第一代在市场、产品与营销上有创新能力，因此在内部管理上显得不足，在管理上创新、求变就变得比较弱势，这与其管理模式有关。他们的情感、心理都是很朴实的，对社会有一个感恩心态。
第四个特征，第一代老板在管理模式上采取的是人情管理。因为他们文化程度不高，只能用中国传统文化思想去管理，在内部营造人情化管理，至少在管理上营造了一种和谐关系。肇庆的这个厂最危机的时候，曾经７个月没发工资，不但员工一个没走，员工还借钱给老板。这样企业内部就没有不安全感。
记者：我数了一下，照你刚才说的，第一代民营企业家的优点还真不少嘛，那么第二代民营企业家的情况又怎样呢？
曾伟：第二代就不大一样，首先是不管读了多少书，他的基础是不同的，最起码他的文化素质是比第一代高的，在接人待物、谈吐举止方面都显得非常有教养，因为从小就生活在比较优越的环境里，相对做事就比较理性，性格上比较宽松、豁达，但安全感、紧张感、危机感明显不如第一代，然而处理事情比较理性，同时比较软弱，甚至有时比较优柔寡断，但他们自己会将这种优柔寡断理解为一种思维严密，行动上比较迟缓，在内部管理上就不像第一代强势，相对比较弱势，很容易丧失主动权，被老臣子排挤、架空。理性、素养以及相对于第一代的知识优势，往往容易导致他们重视内部管理，接班后往往成为一个内部改革者，不像第一代。第二代的创新首先表现在内部管理上，但结局经常会令他们失望。这是因为没有第一代的那种孤注一掷，置于死地而后生的气魄，不是非变不可的变，总想找一种大家最容易接受的方式，变的方式很特别，他们的心态比较平稳，希望所有的人都能从变中获益，当成一个数学题目在解。第一代拿生死在玩，他们拿智力在玩。这样做事，往往成功不了。所谓秀才造反，十年不成，他们是崛起的一代，也是软弱的一代，但第一代恰恰相反，他们会做很多糊涂事，但会果断地去做。
接班的模式选择
记者：不管第一代与第二代的各自优势有多大不同，现在面临的现实问题就是第二代陆续接班，我想问一下，现实中你们有没有见到过第二代接班人不是老板子女的现象？
王廉：即便不是子女，也主要还是自己家的人在掌管企业，家族痕迹很深。可以说第一代是英雄时代，第二代是职业经理人与家族资本掌门人混合的时代，这样需要有一个缓冲，使双方互相成熟起来；到第三代也就是我们预计２０２０年才能真正走进职业经理人时代。这是因为很多民营企业不想露富，对外人也不放心。我们研究院去年在佛山走访过一些民营企业，１０００万至１亿的产值水平的企业的心态就是这样。
这包括三方面的原因，首先是体制上的东西，人治之下的政策让他捉摸不定，也难以预见；其次是税负，一旦露出来怕被税务局盯上；第三是外出投资时，对外面的一切也拿不准，不敢外出。目前这样想法的人还不在少数。
曾伟：据我平时接触的，基本上还是自己的儿子接班。
第二代的四道坎
记者：难道说，民企的交接班只能是单一的模式吗？不能有更多的选择？田子军（广东
厉律师事务所律师）：也不是这样说。现在可以见到的主要有三种模式。第一种是子承父业型，目前国内民企换班基本上采用这一模式，这主要是受传统宗法社会的沉淀因素以及血缘、业缘关系的影响，保证企业权力交接顺利成功；第二种模式是两权分离型，采用这一模式的民营企业基本上解决了企业的产权关系，基本上建立了规范化和国际化的现代企业制度；第三种是管理团队型，这一模式主要来自从国企直接转制为民企的企业。
记者：那么据你们平时的观察，民企在选择接班人时主要的标准是什么？
田子军：对于接班人，选谁要看自己的价值取向。一些民企老板的心态是我不给我儿子干，但我儿子干得好不好我也不知道。总以为一个很好的例子就是他成功的实证，而且成功得非常顺利。因此，我觉得民企选接班人时，首先是对自我的否定与检验，选自己的价值取向认可的人。为什么有些连儿子都不给，就是他总是认为老子天下第一，谁都不如我，老子就牛。很多有文化的民企老板都瞧不起别人，成功后容易走极端，刚愎自用，尤其是高科技领域，他们认为技术才是企业的生命，而事实上，技术、资本、人才都是企业发展的元素。
记者：从各位反映的现实看，目前我国民企基本上是选择子承父业这一模式来完成企业的交接班任务，那么，要使企业继续保持高速发展的优势，这些第二代的接班人需要在哪些方面有所突破？
王廉：第二代要接班需迈出这四个门坎：
第一，主业还得做下去，不能偏离。没有主导产业不行，主营主业要通过引进高新技术做大做强，升级、创新、发展。
第二，父辈的创业精神与艰苦奋斗精神都必须要继承，这是不能丢的。
第三，我不赞成目前社会上流行的一些看法。我觉得第二代必须在法人治理结构上下功夫，有三方面的考虑：首先在战略上搞清各个阶段的商业模式，过去那种投机、不正常的时代已经结束了，明确设计好自己的商业发展模式，引进智力，走科学发展道路，不能再走父辈拍脑袋做事那条路；其次从财富管理角度，加强现代企业的内控机制建设。现代社会已是财富时代，若第二代还不能形成内控机制，是不成熟的。这种情况国企也很普遍，比如中航油事件，为什么一个部门经理可以决定拿１０亿美元去搞风险投资，去炒期货？这是很荒唐的。我即将出版一本《我为香港１０大富豪做咨询》，里面写的就是这些富豪是怎样建立内控机制的，比如吕志和的嘉华集团下属有２２００家企业，这么庞大的体系，为什么他们不出问题？就是内控制度做得非常好，他们有一个财富中心，主管企业的资金进出，所有资金的进出都必须经财富中心审批，往返期一个月，公司任何人都不得干预。他的行政总裁做的就是行政内控机制，地位很高，是第一副总，是公司的常务副总，是看家的。内控机制是民营企业能否走出草莽时代，建立现代企业制度的一个标志，是走出家族制的一个关键。
第四，一定要重构企业的利润中心，父辈留下的利润中心不一定是企业今后的盈利中心。这就要做几方面的工作，１、建立新的资金链条；２、要使企业真正走上资本运营时代；３、一定要有新的利润增长点。生产性企业最好的改变方式是非生产利润收入必须达到２０％以上，资金链条才是比较稳固的，这是全球企业的一个要求，就是要求企业达到５０００万产值，５０００万才能转型，才能走向柔性管理，５０００万产值以下的企业的管理只能是刚性的、人治的。
田子军：抓法人治理结构是没错的，但他首先必须解决股权结构，这是法人治理的基石。同时要明白，在法人治理上，执行力比决策的制订更重要。
曾伟：第二代做事一定要清楚自己的弱点，知道自己的优势，一定要在抑制力上多下一点功夫，不管父辈多么成功，企业都是三十年河东，四十年河西，一夜之间不知怎么回事就会垮掉。他们必须明白接过父亲的财富也是一种麻烦，守是不存在的，现在是轮到你来拼了，要有一种拼劲，首先需要一种强势，要有冒险意识。
第二代最弱就弱在心理素质上，因此要从心理素质上提升自己，变得像第一代那样精神，那样冒险，那样敢打仗，要在短时间内在心理素质上超越第一代，否则企业的发展就不可能超过第一代。
变是应该的，法人治理结构也必须进行，但不是那么简单的，这是人与人之间的较量，你的心理准备好了没有？很多知识分子就弱在心理上，必须在心理上进行很大的提升。
第二代的使命
第二代绝对要立足于专业化管理，因为人情化管理可以帮助企业迅速打开市场，但往往是粗糙的，成本比较高，在市场红红火火之后利润就降低了。第二代必须通过专业化管理来控制成本，来保持盈利。实际上第一代留给第二代的都是比较难管理的东西，第二代必须靠内部挖潜，靠管理赚钱。那管理就必须有专业化人才，与第一代所用的人有很大的差别，第一代靠感情，靠喝酒，拍肩膀，第二代必须靠规则，靠制度，两者最大的差别是在管理方式上，跨度非常大，不能像父辈那样行事，公司企业文化、用人方式必须改，这就牵及到他父亲的管理模式，要触及到父辈留下来的在管理中的历史问题和障碍，某种程度上要否定第一代，这就会导致有人会去父亲那里告状，所以必须首先和父亲沟通好，同时要借父亲的力来推动改革，这就涉及他如何对待父亲留下的一切，对父辈的东西要有客观评价，要让所有员工知道那些做法在当时的环境下是对的，但已不适合今天的环境，因此必须改。因此他就必须培养自己的一些新生力量，同时对老员工也要做好安抚工作，要拿出一些利益来进行补偿。因此，与第一代的勇士不同，第二代是内部管理的建设者。
家族企业的“变”与“不变”
说到家族企业，以下两组研究数据不可不提，一是全球范围内家族企业的平均寿命只有２４年，其中只有大约３０％的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量还不足总量的１３％；二是即使按最保守的估计，由家族所有并经营的企业在世界企业总数中所占的比重有６５％至８０％之多，而世界５００强企业中有４０％以上都是家族经营企业。
这两组数据，使得人们对家族企业这种企业组织形态的价值判断充满了歧异。一些把立论重心放在“低存活率”上的人士言之凿凿地将家族经营视为制约企业持续成长的桎梏，而把立论重心放在“高出生率”上的人士则大有为历史上家族经营的不公正待遇平反翻案的意思。
其实，大多数企业的短寿本身就是市场择优机制下的常态，与企业是由家族经营还是由非家族经营无关。而沃尔玛、福特、菲亚特、默多克新闻集团、长江实业这些能将事业做到国际水平的家族企业，又都无一例外地在传统家族经营中注入了新的元素，在企业的产权状态、要素构成和治理机制方面进行了深刻的变革，并且单纯就成长趋势而言，也不能排除有朝一日这些企业的创业家族不会步历史上其他著名家族企业的后尘，选择将企业交由“外人（职业经理人）”打理的可能。从这个意义上讲，探究家族经营企业为什么“变”（所谓“变迁动因”的问题），以及以什么方式“变”（所谓“变迁路径”的问题）可能要比在家族经营与非家族经营之间做简单的优劣排序更为重要。
西方家族企业的“变”与“不变”
２００３年７月２５日，贝纳通当家人卢恰诺·贝纳通正式对外宣布他和他的家人将全面退出公司的日常管理事务。取而代之的是新近聘请的ＣＥＯ，４７岁的西尔瓦诺·卡萨诺，此人过去３年在菲亚特公司工作，他从菲亚特公司带来其全部的管理团队以接替这个只用４０年时间就将企业从拥有两台二手缝纫机带至世界顶级企业行列的传奇家族。
这是一个理性的选择吗？还是交给时间来回答才最为可靠。然而可以肯定的是，类似的故事不是第一个，也不会是最后一个。１９７１年，一手打造出保时捷这一跑车顶级品牌的波尔舍家族对外宣布全体撤出保时捷公司的管理层，只保留了他们在监事会里的两个席位，而当时他们在这家公司的权益是１００％的原始股和１３％的优先股。
是什么原因促使这些曾经叱咤风云的创业家族在家业如日中天之时选择激流勇退，让位于人（职业经理人）呢？从世界范围内一些老牌家族企业的变迁过程来看，创业家族的退隐动因大体可归结为三类：１、利润动机：创业者认为自己及其家族不再拥有推动企业持续成长的足够能力，而选择向“外人”兼“能人”让渡权力。贝纳通家族在引领公司拓展体育用品市场方面的决策失误，以及由此所造成的公司２００２财年９８０万欧元的亏损（公司历史上第一次亏损），显然是促使他们选择非家族经营的一个至为关键的因素；１、享乐动机：创业者或者其家族继承人不再拥有经营商事的兴趣，波尔舍家族那些生在钟鸣鼎食之家的第三代成员对打猎的兴趣明显要比经商聚财的兴趣更大；３、避险动机：创业者及其家族为规避资产过于集中和固化在一个企业所可能引致的财务风险，通过向“外人”转让企业相关权益的方式，实现家族资产的流动性与安全性，也就是“不把鸡蛋放在一个篮子里”。
“幸福的家族企业大体相似，不幸的家族企业却各有各的不幸”，家族经营企业的变迁动因可以千差万别，变迁形式也可以不尽相同，有的家族企业选择将企业股权直接“卖出（ｂｕｙ*9鄄ｏｕｔ），有的家族企业则选择高薪聘请职业经理人，然后逐步将经营权主动转移给后者的“卖出（ｂｕｙ*9鄄ｉｔ*9鄄ｏｕｔ）”方式。但有一点却永恒不变，那就是从“家族利益最大化”出发，创业家族不可能选择将企业资产的控制权让渡给一个不受其节制，且有极大可能不为其谋利的职业经理人。家族经营的变迁必然是以一组能够有效保障创业家族自身“权益诉求”得以实现的合约条件为前提的：创业家族必须排他性地拥有对现有企业资产的“使用权”、“收益权”和“转让权”；体现创业家族“利益诉求”的合约内容必须能够在有效的执行保障机制下得以低（交易）成本地实现；当收益预期与企业经营实际绩效不符时，创业家族还必须拥有变更或终止它与职业经理人原有合约关系的“退出权”；等等。
在当今市场经济成熟的国家里，从来就不乏“家族经营企业”完全脱胎为“公众公司”的成功案例，如杜邦、通用、标准石油等。美国著名经济史学家钱德勒曾据此将之定性为“经理资本主义”对“家族资本主义”的胜利。然而如果从企业的合约性质去理解，我们有理由怀疑，“经理资本主义”的胜利是否就一定意味着“家族资本主义”的失败。
西方世界里的创业家族之所以甘愿“退居二线”而只扮演“消级股东”的角色，主要还不是因为职业经理人在专业能力方面所可能具有的强势地位，而是因为他们可以像放飞风筝一样，凭借一套历经数百年历史才相对完善起来的复杂要素市场交易系统，把职业经理人的行为半径控制在可控的范围之内，或者至少不会被经理人牵引得不知所终。这套用于锁定职业经理人的神奇丝线的基本构件包括：一组开放的、多层次的、充分竞争的“经理人劳务市场”和“财务资本市场”；一批将这些要素市场联成一体的、相对规范的信息中介机构和信用评级机构；一个相对完备且仍然在不断完善的双边约束机制即所谓“法人治理结构”；当一方交易主体的合约权益受到另一方机会主义行为侵害时的第三方法律援助机制。这些基本构件的存在和不断优化，极大地节约着创业家族在与职业经理人缔约过程中的“信息搜索成本”、履约过程中的“代理成本”以及修正或终止合约过程中的“退出成本”，从而使得他们的财产得以始终“有条件”地汇聚于具有高级知识资本的“企业家”手中。
中国家族企业的“不变”与“变”
国民营企业的家族治理问题可以进一步明晰为：民营企业的创业家族始终坚持将企业的核心控制权（包括企业的战略决策权、资产处置权、人事任免权以及财务支配权等等）控制在具有血缘关系的“自家人”手中。我们可以偷懒地将这一现象归因于中国绵延上千年的家族治理传统和家族主义文化，但是在中国“以家为本”的文化环境里，“东家”与“掌柜”之间所演绎出的中国式“两权分离”故事也是相当普遍的。因此，传统文化的因素不应被过分强调。
解读中国民营企业的家族治理问题，离不开对企业所面临的现实约束条件的考察。中国的民营企业大多是酝酿于一个“以消灭一切生产资料私有制”为基本特征的中央计划体制之中，成长于一个以大规模产权制度变迁为基本特征的宏观制度环境之下。同样是“家族经营”，中国与西方成熟市场经济的情况有天壤之别。比如，西方理解家族经营企业就是私有私营的企业，而中国的“民营家族企业”这个概念却对应于三类不同企业主体：一类是所谓“国有民营”的家族企业，即企业的存量资产在法律上归国家所有，但资产使用权及部分收益权早就以承包、租赁或委托经营的形式让渡给私人及其家族来经营；第二类是所谓“社团所有”的家族企业，即企业存量资产在名义上属于集体范围内成员共同所有，但资产处置及其剩余的分配却由企业创始人及其家族所控制；第三类才是由企业资产的法权所有者及其家族直接经营和管理的“私有私营”的家族企业。
鉴于目前中国的法治状况和要素市场交易体系的发育水平，我们对家族企业的生成和变迁有一个基本判断：家族经营虽然在技术上可能已经不（再）是许多民营企业的“最优”选择，但却可能是他们在现有外生约束条件下最“不坏”的选择。只要民营企业现有产权状态及其执行环境不发生根本性转化，西方企业演进历史上的所谓“经理革命”就不可能在中国大范围的发生。但是，这并不意味着中国民营企业一定会“锁定”在传统家族经营的“低水平陷阱”中逐渐衰落。要知道，作为竞争性市场上某种产品的专业提供者，民营企业始终面临着所谓“生存检验”的市场择优机制的考验，在这一“刚性”约束下，民营家族企业“不变”是相对的，而“变”则是绝对的。自上世纪９０年代开始，以江浙地区为代表的一批民营企业家从来就没有放弃对传统家族治理的改造和扬弃，并且已经创新出许多更富有组织弹性的高级家族治理形态。比如把“经理人”吸纳为“自家人”的“泛家族”治理模式；把“自家人”改造为“合格经理人”的“家族行为企业化”模式；把独立的“家族企业”团结为统一“企业家族”的“企业集团”模式等等。虽然这些民间自发制度创新活动的长期绩效还有待观察，但已经足以使我们对民营家族企业的成长前途抱有比“唯两权分离”论者更为乐观的预期。
２０００年５月，亨利·福特的曾孙威廉·福特凭借这一传奇家族在公司中所拥有的１３％的股份，重新成为这家曾经是全球最为成功的家族企业的新当家人。我们可以把这一事件解读为“家族资本主义”的又一次胜利，一如我们可以将上世纪４０年代福特家族“退出”管理层解读为“家族资本主义”的又一次失败一样。但是这些表面现象并不重要，重要的是理解隐藏在这一“家族经营”与“非家族经营”的循环演绎过程背后的游戏规则。在一个以“缔约自由”为基本特征的市场经济里，家族经营企业的变迁不可能是什么“家族所有权弱化”的结果，同时也不可能通过“剥夺”剥夺者的方式来实现。如果没有一个有效节约企业要素所有者产权交易成本的竞争性要素市场体系，没有一个有效保障企业创始人“资产权益”不受机会主义行为侵害的产权实施环境，所谓“两权分离”的现代企业制度是不可能在家族企业的废墟上建构起来的。解读家族经营企业的变迁，重要的“不是看谁在天上飞”，而是看“有没有那根线”。
资料来源：
《ＩＴ经理世界》２００４．８ 田炜华 闫文健 余立智
《经济日报》２００５．５．２０ 欧阳梦云
《经济参考报》２００５．３．１１ 张乐 刘兆权 徐寿松
《民营经济报》２００５．６．１０ 贺朝晖 周娜 王文越