商业企业要高度重视集约化经营，本文主要内容关键词为：集约化论文,高度重视论文,商业论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
粗放和集约的问题在资本主义国家不太突出，而在社会主义国家这个问题则显得比较突出。前苏联的经济学家，在60年代到80年代，针对经济发展中出现的问题，曾有过多次关于这个问题的讨论，形成了大量的文献和资料。中国作为一个社会主义国家，受前苏联经济增长方式的影响，同样存在这样的问题，理论界和经济界也展开过讨论。最早是孙冶方同志，他在60年代就发表文章，提出反对“复制古董”，也就是重复地制造“古董”，修了一个汽车厂，第二个汽车厂还是第一个汽车厂的样子，生产工艺、技术水平没有任何的改进。
改革开放十多年来，党和国家对这个问题比较重视，多次强调提高经济效益，以经济效益为中心。到1995年，十四届五中全会关于“九五”及未来十五年规划中，很尖锐、很明确地提出经济增长的方式要从粗放型向集约型转变，而且把这个问题和从计划经济体制向市场经济体制的转变，同时列为两个转变。我认为这是把这个问题提到一个新的高度。经济增长方式转变的问题不仅被写进了十四届五中全会的决议，而且还被写入了第八届人代会的决议。这样，就不仅仅是理论上的研究了，必将被落实到全党、全国人民的工作实践中，成为全党、全国人民行动的指导原则，必将大大促进经济增长方式从粗放型向集约型的转变。
应该说流通领域从粗放型增长向集约型增长是一个新的课题，下面我试着讨论以下三个问题：
一、从粗放型增长向集约型增长转变的必要性
改革开放十多年来，我国商业在网点的建设、从业人员的扩大、营业设施的改善等等方面，都有了很大发展。但就今天研讨的课题来说，过去的增长主要还是数量的增加，效益和质量上的提高还很不足，甚至有所下降。从粗放向集约的转变可以说特别必要、特别迫切。这里主要有这么几条理由：
（一）盲目修建大店之风在全国蔓延
前一阵，我到河北省会石家庄，了解到石家庄在1990年以前，大商店（3000－5000平方米以上）共有营业面积5万平方米，1990－1995 年期间，一共修了17万平方米，已基本适应市场了，并略有些过多。但现在在建的，一两年内就可投入营业的还有18万平方米。一个100 来万人口的城市，购买力就这么多，购买力是在增长，但商业网点成几倍的增长，显然是过剩了。这个问题不仅石家庄有，北京1 万平方米以上的商场有50多个，近期会增加到70多个，有人预计到2000年，北京1 万平方米以上的商场会增加到170个到200个。其他象青岛、武汉也有这样的趋势，大商场动辄就是3、5万平方米。修一些大商场我赞成，但决不能盲目，现在的发展有一定盲目性，过滥、过大、过高（高档），令人担心。布局上也不合理，都往一个地方挤，石家庄往车站挤，北京往王府井挤，南京市往新街口挤。我认为盲目发展大店的做法，与经济增长方式的转变背道而驰。前段时间，我在北京约见中国商报记者，专门谈了这个问题。最近“中国商品流通论坛”第一次研讨会又专门讨论这个问题。我认为这种做法会产生以下六方面的弊端：
1.老店营业额滑坡，新店生意不旺。
2.少数大店出现了亏损，将来会出现大店扭亏的突出问题。
3.盲目兴建大店会造成损失巨大。比起1984年的工业品贸易中心的风，损失要大。假设全国多修了100 万平方米的大店（实际数会远远大于这个数），以1平方米的造价1万元来计算，就是100个亿，这100个亿是个死投入。
4.大店过多过滥必然引起盲目竞争。首先是价格竞争。然后是其它的促销竞争，送小礼品、抽奖、有奖销售，必然导致销售费用大增，从而使利润下降，甚至出现亏损。
5.过度竞争会打击一大批中小商店。世界上许多国家像日本，大店开业必须取得政府的同意，大店的开门、关门的时间都有规定，给中小商店留出一定的生意做。而我们现在大店迅速发展，中小店的生意很难做了。它们没有生意做，必然会影响国家的就业人数。
6.社会流通成本会增加。从消费者的角度看，价格竞争似乎挺好，但从另一个角度看，这是暂时的利益，由于企业的负担增加了，将来还会转移到消费者的身上。
（二）经营粗放，管理松驰
经营粗放。“走一店等于走百店”，经营上非常雷同，没有特色，没有明确的定位，在竞争中非常不利。
管理松驰。管理水平下降，甚至不如50、60年代，比如进货方式，进货权下放本是下放给企业的，却被层层下放给商品部、柜组、营业员。这种做法必然会导致进货中的回扣盛行，假冒伪劣无法控制。企业管理的根本是管人、管钱、管物，你都下放了怎么管，所以商业企业应像连锁店那样，进货权必须集中起来，商品部、特别是营业员只管卖货，提高服务水平。
（三）科技含量少，技术水平低
在流通领域这不仅表现在硬件上，也表现在软件上。我们现在基本上还是处于手工和经验状态，电脑的运用很少。我们说商品流通领域是劳动密集型的，用人是主要的，但这并非不需要技术，不需要现代手段，如自动收款机不仅可以方便顾客，另外很重要一点，可减少内部职工违反经济纪律等混乱状况。现在有些商店，员工的素质特别差，不用正式的工人，招聘低薪的社会人员，不进行职业培训就仓促上岗，服务水平很低。
（四）员工的文化、业务素质、职业道德素质比较低
我们员工多数是初中文化，大专很少，中专也不多。许多营业员在柜台里，梳着披肩发，戴着各种首饰，吃着东西，聊着天，那形象太难看了。像在发达国家，营业员的装饰，不能是高级的，你的衣饰不能高于顾客，因为老板会认为你在向顾客炫耀，会使顾客有一种压抑感。现在我们很多营业员，总是让顾客感到他比你优越，他是对的。这不能完全怪他们，你不进行培训、教育，职业道德怎么提高？过去，商业部总是对营业员提要求，可营业员说了：“你们要求我们，可什么也不给我们”。十几年前王磊部长把任务交给了我，我组织专家编写了《营业员基本知识》，卖了100万本。今年，出版社又让我编， 第一次只印了两万本，还感觉卖不出去，为什么？我们的一些同志认识不到员工素质、员工培训的重要性，宁愿讲排场，也不愿买几本营业员用书，认为不划算。
我还是提倡敬业爱岗。现在的营业员做不到，就知道抱怨，一个经理对我说：“我们营业员，一个柜组五、六个人，早上上班，不把家里的那些事叨咕完，就定不下心来，什么谁对他不好了，公共汽车售票员气他了。”我说，汽车售票员气他，他知道，可是他怎么气顾客的呢？人应该将心比心。我们商业企业不对职工进行教育，仅凭这一点，在竞争中也很难站住脚。
（五）组织化程度低，群体效益差
原来我们的商业系统都是有组织的。中国五金公司、中国百货公司，是一个个庞大的舰队。现在权力下放后，组织被打散了，全国商业企业成了几十万个散兵游勇，自行其事，群体效益太低。“华联”全国有30多家，很好的牌子，但相互间没有关系，如果从资金上真正联合起来就很好。现在世界上的大店，象美国的沃马特、凯马特、西尔斯，我们比不上人家的百分之一，沃马特一年的销售额几百亿美元，这不是一个店实现的，是靠遍布全球的几千家连锁店实现的。我们现在总是比单体，上海一百全国第一，也就是20多个亿，商店局限在一处，再大也有个限度。所以现在不能再比单体的大小，而要比群体。
我们搞了一大批集团，但多数有名无实，“十个集团九个空”。前几年曾组织过一次关于集团的讨论，我在会上讲，不要“只谈恋爱不结婚”。很多集团实质很松散，没有实现真正的结合——资本的结合——财产共有。
二、商品流通领域向集约型经营转变的主要内容
（一）加大体改的力度
这是基本的一条。为什么讲增长方式的转变要提体改，因为两者不能孤立的，中央同时提出两个根本性的转变是有道理的。体制改革不解决，经济增长方式的转变就不可能实现。产权不明晰，权责不明确，政企不分开，何谈经济增长方式的转变？前面讲到的大店盲目发的问题，很大程度上是地方政府的责任，当市长不修几个大店，政绩何在？做不出生意，还要修大店，这不是体制的问题，是什么问题？体制不改，商业改革就没法进行下去，就没有外部压力、内部动力、增长方式就没法转变。体制怎么改？最近提出：“抓大放小”，大企业走公司化之路——按《公司法》改组成真正的股份制公司。现在很多企业进行公司化的改造，有所进步，但问题很多，改造是改造了，但没有约束。车子买了，大哥大有了，这些变化很快。权力没有约束必然腐败。现在有些商业企业的经理讲自主权不够，我说至少有两条自主权过了头：一是买汽车的权；二是吃喝权。没有约束不行。解决不了吗？完全不是，关键是体制。我到过山东诸城，调查中小企业股份合作的问题。客人吃饭很简单，就在职工食堂，想吃什么点什么，或者加几个菜，我感觉很好。那里没有吃喝问题，因为，钱是职工入的股，职工的眼睛看着呢，看你经理怎么化。所以大中型企业改革的关键还是建立真正的公司制企业。小店可以走诸城的股份合作制的道路。
（二）挖潜革新，科学管理
我们现在的企业潜力是很大的，贪污、浪费的漏洞不小，管理经验上的优势也有待开发，等等。这里有个观念的问题，你与新企业不要比电梯、楼层这些硬件，老店是拼不过他们的，你要跟他拼软件、拼管理、拼服务质量。北京海淀有个“双安”商场，是东安集团开的，另外有一个“当代”是新修的，有几万平方米，设施比“双安”强多了。但“当代”一开张就赔本，为什么？“双安”是“老人”开店，经验丰富，这就是优势。石家庄劝业场是我联系的点，它的设施比新修的商场差，但据内行的人士讲，现在石家庄的百货店，还就是那几个老店不赔钱。我接触过新店的经理，他们说：“我们没有行家，不知如何经商”。他们不少人原来是搞房地产的，发了财了，看商业是块“肥肉”，就来搞商业了，根本就不懂商业，“隔行如隔山”啊！
商业企业的科学管理有一大套学问，有许多本《商业企业管理学》可以参考。我看主要是管人、管钱、管物。要总结我们已有的经验，特别要学习发达国家的企业管理科学知识，认真加以贯彻执行。
（三）以人为本，全员培训，注重商德，讲究信誉
人员素质低前面我已讲过。还有一个问题，就是现在不讲求信誉。我提出一个观点：市场经济也是信誉经济。为什么这么说？守信誉、讲信用是待人接物、遵纪守法的思想基础，做人如此，做生意也是如此。我们的那些成功的老字号，象“同仁堂”、“瑞蚨祥”他们的经验都是三个字——“德”“诚”“信”。中国的传统文化反映在商业上就是这三个字。现在我们混乱到了什么程度，我用四句话来表达：“假冒伪劣猖獗，坑蒙拐骗横行，欠帐赖帐有理，虚假广告盖地。”什么商品都有假的，连发票、营业执照、文凭都有假的；进货的要求货到付款，供货的说款到发货，生意没法做；“黄世仁向杨白劳磕头”，很多企业专门研究要债的技巧；虚假广告到处都是，化妆品、减肥药效果神奇，药品的广告简直是包医百病。现在开展“百城万店无假货”等活动，很必要，还要从多方面下功夫。
（四）认真追求群体效益和规模效益
商店是为满足消费需求服务的，其单体的规模不可能太大，因此在世界上，都是比群体的规模、数量。这里有两层意思：一是商店的选址不应太偏、太孤，没有客流量。像上海的南京路、北京的王府井，都是一群店，经济学上讲叫做集聚效益，老话也讲“店少不成市”；二是商业不应局限在一点一地，应向面上扩展，要注意发挥群体效益。为什么会产生连锁店？象麦当劳，无论是在中国、韩国、美国开一个成一个，它有一种群体效益，可信度极高。我们现在，北京的店在南京没有分店，上海的店在北京没有分店。现在我们搞连锁是好的，但不能一哄而上，连锁是企业行为，应由企业根据自身的需要作出，不能由政府来作出，连锁还是一种经营方式的转变，它代替不了体制改革。有的同志说，连锁主要解决副食品、日用品，实际并非如此，世界上有很多大的百货连锁。商店要规模效益，就必然走这样的路，一个字号打响后，可以在全国各地甚至全世界发展，麦当劳能发展起来，我看我们的中餐也完全可以这么做，像天津的“狗不理”包子，现在开始做了，效果也还不错。将来日用工业品也可以走这条路。
要走联合道路搞集团，并且一定要走资本联合的道路。不要搞形式、松散的结合。只有搞真正的资本联结的股份制，才能解决统一进货、配送的问题，不然提高经济效益只能是一句空话。像“中百联”，如果搞成了，完全可以做外国公司在中国的总代理，你只有有了规模、有了网络才可能做总代理、总经销。像上海的“一百”，北京的“百货大楼”、华联，你没有网络，你的规模、你的资本实力人家看不上。为什么总是散兵游勇，联合的阻力那么大？我国有句老话叫做，“宁为鸡头，不做凤尾”，都想当老大，那怎么行？你不联合起来，外国企业来了，私营企业来了，人家会兼并你。市场竞争是一点不含糊的，往后会越来越尖锐，你发不出工资，不被兼并就得破产，你没有退路，没有选择。与其如此，我们为什么不尽早组织起来，发挥我们的优势？
（五）贯彻科技兴商的方针，提高科技含量
今年全国流通工作会议与科技会议同时召开，杨树德副部长专门作了报告，要把提高科技含量放在十分重要的位置上。国外的商店非常重视商业技术的运用，象凯马特、沃马特的CI（企业识别）系统，凯马特的K字、麦当劳的M字，不管在哪里的商店都是这个符号，不管在哪都是一样的服务，一样的标准，有利于企业推销商品，信誉好，顾客愿意去。我们呢？一个商店一个样，没有统一的形象，服务质量差倒是一个样。不该一样的一个样，该一样的不一样。有位女顾客在麦当劳用餐时被热咖啡烫伤，结果索赔了30万美元。为什么能赔这么多？麦当劳是大店，不敢砸牌子，砸一家店就是砸了整个麦当劳的所有店铺。顾客敢要，麦当劳也愿罚，从社会效应的角度来说，实质上也为麦当劳做了广告。我们没有这个认识。最近我提出“四名”战略的观点：“名品、名店、名街、名城”。名品如“全聚德”烤鸭、“同仁堂”中药等；名店如北京的“百货大楼”、上海的“一百”等；名街如北京的王府井、上海的南京路等；名城如香港、新加坡等，他们是购物的天堂。我们不仅要塑造名品、名店、名街，也要塑造名城。现在北京颁布了一个《消费者权益保护法》的《执行条例》，应该说是偏袒消费者的，很多企业不满意，我看这就对了，如果照此实施的话，我看北京就能成为消费者购物的天堂，成为“名城”。
现代企业的管理经验、软件很重要，人的智慧、知识是无形财产。到美国看一下，就硬件说，我们不比美国差，但经营管理不行。为什么？门面很好搞，刷招牌、搞扶梯、装中央空调，谁都会搞。但软件一下学不会。现在北京的商店效益最好的还是王府井的百货大楼，顾客愿意到那里去买东西，比较放心，这就是管理的硬功夫。所以我们的经理一定要学习先进的管理方法，学习新知识。我们的经理都有文化基础，但多年以前的、有的甚至是二十年前的东西。知识已经不够用了，要继续补充。中国有句话，叫“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，经理的水平低，企业的水平就高不到哪去。大家为了企业的发展，必须不断更新、学习新的知识。不要认为科技就是电脑。名牌战略、四名战略、CI设计，也是一种科技。前面讲的进货管理，如果不搞统一管理，混乱的口子就扎不住，不搞全员培训，你怎么能管好。说话也是有技巧的，同样一句话，既能让你笑也能让你跳。微笑服务也是一种学问，光会笑不行，是内在素质的表现，是道德、文化、修养、观念、敬业精神的一种体现，光靠搽脂抹粉就能为顾客服务好吗？所以科技兴商是一个很广泛的概念，企业必须贯彻科技兴商的方针，提高科技含量。
（六）改进考核和评价方法，促进集约化经营
我们现在总是比总销售额，谁第一、谁第二，我看要比就比每平方米的销售额，不然总比总销售额，不就是鼓励他数量增长吗？再一个就是可以考虑把投诉作为一个指标，投诉下降了，表扬增加了就好。谁都可以贿赂，只有顾客你是贿赂不了的，顾客是最公正、最客观的。
三、实现集约化经营过程中应注意的问题
（一）充分利用人力资源
我们的基本国情是人多地少，我们最大的优势是劳动力，而商业又是劳动密集型的行业，所以，我们把商店经营好，可以扩大就业。我认为集约化经营，不能片面追求规模大，不求提高效益，而是以集约化经营为主。我觉得，该用现代设备的地方，用现代化设备，该用人的地方，要用人。但人的层次、素质要提高，不是靠人海战术。
（二）正确处理外因和内因的关系
为什么提出这个问题？因为一提到集约化经营，就想到有些外部因素不适宜企业发展，历史包袱啦，行政干预啦。我觉得，外面的事你别管，你干好你的本职工作。因为许多问题不是想要解决就能解决的，有个时间问题。比如工业品批发体改问题，我经过6年的研究， 书写了几本，当时我们的报告送了三个，问题也没有解决。我得出一个结论：“不靠神仙和皇帝，全靠自己救自己”。从企业的角度，就是要靠自己挖潜，把企业管理好。河北有个企业一直亏损，换了一个厂长，就是三条措施就把局面打开了，一是所有厂长上班用的汽车，一律去掉；二是除了少数业务需要外，全部收掉大哥大；三是工资、奖金，工人有得发，厂长、管理人员才能发。所以不把内在的问题解决好，总是求爷爷，告奶奶，解决不了问题，因为全国有那么多的企业，都很困难，工业比商业还困难，都去找中央、找银行，解决不了的。靠发钞票，那会通胀。不是说不可以反映问题，而是最主要的应从企业实际出发，依靠自己，要看内因，眼睛向内，埋头苦干，不怨天、不尤人，不等不要，不靠神仙皇帝。
（三）联合、兼并，组建企业集团是必然趋势
要有人当头，有人当尾。谁都不想当尾，就没有排长、连长、营长、团长，就是现代经济下的散兵游勇。企业发展好了，效益提高了，职工的收入提高了，那就行嘛！还是邓小平同志讲的三个标准，还是把官位放在一个次要的位置上好，你当一个亏损企业的领导也不光荣嘛！
（四）尊重知识，重视人才
尊重知识，有一个观念的问题，要善于用外脑，用你的脑以外的脑袋。第一种外脑是专家的脑袋。现在我仍然比较忙，不少企业请我带着专家去，我说这是聪明人。国外的大企业的经营，除了靠总经理之外，还有大量的人员和智囊团帮他去做。我们现在有的经理总觉得自己最聪明。在市场经济发展到当今程度的情况下，每个人的知识量、信息量都是不够的，都需要借助于别人的智慧。第二种外脑是电脑。现在，你光靠头脑记几个数，已经不够了，要用电脑。青岛有个商场，花了几十万搞了电脑联网，现在当天的销售，当天能打印出来，经理需要随时都可以看到销售情况，这对决策就比较方便了。
重视人才，最主要的是管理人才。本企业的员工中有大学文化，又在商业上摔打过几年的，可以提拔他们。像下围棋，现在马晓春已经代替聂卫平了，因为聂卫平已经老了，老是犯一些低级错误。你们是经理，用人善于用中青年人，最初两下可能不如你，但后劲比你大。你的经验、威望可能还在那里，可已经和将要落伍了，得赶快提拔新手。像中国女排大换血后，在郎平的带领下，很快成绩就好起来了。年轻人是不断发展的，要看到这一点，要重视中青年人才。