管理中的“意见箱”悖论，本文主要内容关键词为：悖论论文,意见箱论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
组织大多会设置意见箱，然而令人失望的是，几乎所有的意见箱都孤零零的挂在墙上，无人问津，唯有结网的蜘蛛对它有些许兴趣。大家都知道它一定是空的：管理层从不指望在里面发现真知灼见，员工们也绝不奢望老总会真的打开看一看。问题出在哪里呢？
一、意见箱的意义和价值
1.获取有价值的意见
意见有两层含义：从个人角度出发，针对组织的某些行为或制度提出不同观点，尤其是在福利待遇、权力分配、工作环境、职位晋升方面，目的主要是维护个人利益；从组织角度出发，针对组织行为、规章制度、业务流程等提出合理建议，或反映易被忽视的问题和缺陷，或提供有价值的信息，也可能针对管理层领导风格和方式提出意见，以达到改善组织绩效的目的。
对于第一类意见，老总们一般是不欢迎的，“只讲索取不讲奉献”、“不要问公司能为你做些什么，而要问你能为公司做些什么”、“无理取闹”、“本位主义”是他们的通常看法，而且许多管理者执拗地认为员工意见主要就是争取个人利益；管理层希望的是第二类意见，不幸的是，多数组织中员工早就被老总们贴上了“视野狭窄”、“目光短浅”甚至“素质低下”的标签，刻板印象终让高高在上的管理者对意见箱失去兴趣。
但事实并非如此，历史上集思广益、从谏如流的故事和例子数不胜数，员工意见可能只是囿于细枝末节，但细枝末节也是最真实最鲜活的，往往产生窥一斑而知全豹的效果，并可能具有战略意义。只要回顾本田摩托车进入美国市场的经典案例，我们立刻就会确信这一点：满载本田高层战略期望的大型摩托车根本不被美国市场接受，反而销售人员出行时骑的小型摩托车引起了市场关注，当这一信息反馈给东京后，高高在上的战略改变了，这就是本田的故事。“组织中任何一个有识之士都可以推动战略进程，战略的种子可以在任何一个地方萌生”，学习派战略大师明茨伯格指出，一个在偏远实验室里工作的技术人员可以成为一个战略家，最底层的推销员和工人也可以改变公司的市场定位，因为他们最贴近战略行动。对于高层来讲，为了制定战略呆在办公室里翻阅报告和思考，而让别人去执行战略是非常危险的。对于刚刚成立的小公司，创始人可以直接掌握大量信息并做出迅速判断，但随着企业规模的增加，信息传递问题很快显露出来：官僚主义不可避免地滋生，通过正式渠道层层过滤到达决策层的信息往往已经严重偏离现实，这些“硬信息”通常是延迟的、空洞的和集中的，如果组织正处于变动的、复杂的环境中，那么信息问题会变得更严重。“软信息”有时候显得更加重要，例如从一个满腹牢骚的员工和客户那里听来的一段简单经历，也许远比那些市场调查数据或会计数据更有价值，因为后者只能提出问题，前者才是问题的答案。所以哈默尔提出，战略必须在一定程度上民主化，他特别强调吸收三类员工的意见——新来的人、年轻人、远离总部的人。
不幸的是，“软信息”很难通过正式渠道传递，因为它饱含细节和态度而难以量化和格式化，即使日益先进的ERP系统也无法改变这一点。意见箱恰恰是一种放松的、私密的沟通渠道，是一种正式的“非正式”渠道，非常适合“软信息”的获取，对于含蓄的中国人来讲尤其如此。因此，要让意见箱活起来，管理层首先应放弃傲慢与偏见，采取更加开放的态度，信任那些琐碎的、具体的、片面的、反面的、鲜活的各种观点和信息，相信其中隐藏着巨大的价值。
2.意见箱是一种重要的激励手段
仅仅相信员工不足以启动意见箱，还要让员工感受到这种信任，因为意见箱是一种重要的激励手段。很少有高级管理者会意识到这层含义，即便他们相信通过意见箱可以获取员工有价值的意见。
根据马斯洛的需求层次理论，归属感和获得尊重属于较高层次的需求，与过去主要通过体力劳动解决温饱的时代不同，在更强调知识经济和竞争的环境下，这种需求必将主导现代都市里日益孤独的人们。员工们非常希望组织能够倾听自己的心声、过问一下自己的观点和困难、采纳自己的一些建议，或者和老总们见见面，聊上几句，这些小小的愿望背后都隐藏着一个心理预期：这个组织需要我、尊重我，有人关注我，我在这里是有价值的。然而，现实相当令人失望。领导们往往扛着“以人为本”的旗号，手中却依然握着胡萝卜和大棒，这已成为当下许多企业的写照。在管理沟通中，倾听是一种重要的激励手段，倾听不仅可以减轻员工的压力，而且能够给他们提供一种价值感和归属感，同时，管理者的声望也相应大大提高，这种激励只会导致极少的成本，却带来意想不到的收益。面对面的倾听当然很好，但是效率太低，而且地位的悬殊可能对倾诉者产生压力。意见箱是另一种倾听的方式，效率很高，成本更低，也不会对倾诉者产生压力。
是时候重新认识意见箱了：它不是榨取员工有价值信息的工具箱，任何管理者如果执著于这一点，他最好还是把它摘下来扔掉；意见箱是员工吐露心声的琴弦，是激励员工的魔盒，管理者只有记住了这一点，他才会得到有价值的信息。管理者把激励的作用看得越重，他在意见箱中得到的意见就会越多越有价值，因为后者是前者的副产品而不是相反，许多管理者颠倒了二者的关系。
二、激活意见箱
仅仅转变观念不足以激活意见箱，这不是愿者上钩的游戏，管理者应采取主动，努力建立、培养、保护这种激励手段和倾听方式。对于倾听者来说，所有的技巧都可以归结为两个字——真诚，反映在行动中就是：全面的、及时的、认真的、灵活的反馈。
首先，反馈必须全面。反馈不能只针对那些在管理者看来有价值的信息，观点和想法即使是匿名的、私利的、错误的、片面的、曲解的，也必须反馈，因为没有反馈就没有倾听、没有激励、没有信任，应答本身就是一种激励，只有在反馈中才能让员工感受到归属感和价值感，意见箱才会有意义。其次，反馈须及时。反馈时滞太久就等于没有反馈，越及时越能让员工体会到价值感和尊重感。为此，公司应指定人员专司该职。再次，反馈应认真。对于无法解决的问题或无法采纳的意见，应尽量解释清楚，对将来欲采纳或解决的也应明示。一些抱怨纯粹由误解而起，更应认真解释。一些信息不够准确，也应予以认真鼓励和感谢。最后，反馈要灵活。反馈可以采取多种方式，有些意见对于组织和个人均有重大价值，则可以公开反馈，通过会议、内部刊物、公司论坛、贴吧等予以正式通告；有些意见主要涉及个人，或者对组织整体有利而对某些部门或个人不利，长期有利而短期不利，则最好采取私密方式，如单独约见、电子邮件等；对于一些敏感问题，应采取更加艺术的方式，既保护员工隐私，又能准确反馈。
总之，反馈必须围绕真诚二字，围绕对员工的尊重和价值感，凡不利于此的言行尽量避免。例如，反馈中切不可采用批评或训导姿态，而应是感谢、鼓励和解释。对于意见箱已被打入冷宫的组织来讲，少不了要进行一番动员，把管理层对意见箱的信心和决心传递出去；欲设立意见箱的组织则应做好心理准备，这不是搞活动或运动，而是要建立一种实实在在的倾听制度和激励制度。
意见箱的价值不在于哪条意见具有多大价值，而在于：意见箱中有很多的意见，大家都愿意去提意见，员工们知道高层很重视大家的意见、愿意倾听大家的心声。意见箱中的意见多了不是坏事，而是大大的好事，只有这样，里面才可能出现有价值的意见。
三、意见箱反映了管理中的悖论
管理层越是在乎意见箱中意见价值的高低，他就越得不到有价值的意见，他越是能放下功利，真减去倾听，他就越能得到有价值的意见。管理者越想通过高压手段去控制员工，局势就越会趋于失控；企业越想追逐环境和行业，往往更适应不了变化，因为它缺乏核心能力，其手段和目标之间的界限并不总是那么清晰，往往不经意间管理者就会颠倒了关系，或许遇到难题的时候，调整一下思路是有帮助的。最后，让我们思索默克二世在1950年阐述的一个理念：“我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来，如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润，我们记得越清楚，利润就越大。”
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