理解团队多样性：理论、机制与情境，本文主要内容关键词为：多样性论文,情境论文,机制论文,团队论文,理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
团队成员构成多样性已经成为团队管理实践的一大挑战。当前我国工作场所劳动力构成呈现出多样性，如越来越多的女性和乡村就业人员进入各个行业组织(中国劳动统计年鉴，2010)。另一方面，越来越多的组织采用团队形式应对市场竞争，团队往往由不同背景的员工所组成(如性别、年龄、教育背景)。因此，如何有效管理多样性的员工成为组织研究学者和实践者面临的重要课题。
团队构成多样性成为管理实践和研究主题始于20世纪60年代之后，近年来团队多样性研究呈快速增长趋势(Harrison和Klein，2007)。Williams和O'Reilly(1998)对40年来80个多样性研究进行了总结，发表了具有极其重要意义的多样性综述。但是，不管是理论研究还是实证研究在1998年后都有了很大的发展，如多样性研究理论的整合、多样性的分类观点、深入探索其作用机制以及情境影响因素来理解多样性影响的复杂性。这一时期，我国学者也开始关注多样性研究领域，如对多样性的类型、度量及研究方法(梁巧转、刘珍和伍勇，2008；刘嘉和许燕，2006)，团队断层线的研究现状、测度方法(谢小云和张倩，2011；王海珍、刘新梅、张若勇和马亚男，2009；赵楠，2010)进行梳理。本文致力于系统总结近15年来工作团队(work group)多样性的研究成果，在此基础上提出未来研究方向，以求对团队多样性研究有所贡献。
二、多样性研究的理论模型
多样性是指两人或两人以上群体的一种特征，表现为群体成员在某种特征上的分布(Harrison和Klein，2007)。团队多样性研究存在各种不同的理论基础，为先前多样性研究结果的不一致性提供了可能的理论解释。
1.多样性研究的经典理论
多样性传统研究以两大理论为基础，即社会分类理论(social categorization perspective)和相似性—吸引理论(similarity-attraction perspective)与信息/决策理论(information/decision-making perspective)。
社会分类理论和相似性—吸引理论多用于解释人口学变量多样性对群体过程和结果的影响。社会分类理论认为在一个群体中，人们会根据其相似性或差异性将群体划分为若干子群体，同一子群体内成员相互信任和支持；不同子群体间则相互排斥，从而破坏群体过程(Van Knippenberg，De Dreu和Homan，2004)。同样，相似性—吸引理论表明当群体内成员彼此相似时，个体会对其他成员以及所属群体产生更积极的情感(Williams和O'Reilly，1998)。根据此类理论，多样性团队会出现社会分类过程，因而同质性的工作团队比异质性的团队更加有效。研究表明，同质团队的凝聚力和组织承诺较高、离职率较低、团队绩效较高(如：Yeh和Chou，2005；梁巧转，杨林和狄桂芳，2007)。但是实证研究同样也发现，人口学多样性对团队的影响并不总是稳定单向的，有时甚至产生积极效果(Chatman，Polzer，Barsade和Neale，1998；Dahlin，Weingart和Hinds，2005；Joshi，Liao和Jackson，2006)，由此该理论受到质疑。
信息/决策理论多用于解释任务取向多样性对群体过程和结果的影响。信息/决策理论认为多样性团队具有更广泛的任务相关的知识、技能和能力，团队对这些资源进行全面的加工整合，从而使团队过程更有效(Meyer和Scholl，2009；Van Knippenberg等，2004)。而且，具有不同信息、专业背景的员工在决策过程中倾向于寻找各种不同的信息，考虑不同的选择(Jackson，1992)，因而群体拥有更多资源来解决非常规问题，从而产生更多创新和改革性行为，获得更高的群体绩效(Jehn，Northcraft和Neale，1999)。如研究发现，如果员工本身的职业经历较丰富，那么由不同职业背景的员工组成的团队有着较少的群体内/群体外偏见，成员间的信息流动较顺畅，进而提高团队绩效(黄芳、马剑虹和张俊飞，2009)。
基于社会分类过程/相似性—吸引过程和信息/决策这两类过程，群体可能表现出两种相反的机制和作用结果。然而这两个过程并不是相互对立的，同一多样性群体中有可能同时出现这两类过程。例如，团队由不同职业背景的员工所组成，也会由于成员对彼此职业的偏见、刻板印象而破坏信息的流动，从而对团队产生消极的影响(Bunderson和Sutcliffe，2002；邓今朝和王重鸣，2008)。为解决两模型解释效力不足和研究结果不一致的问题，Van Knippenberg，De Dreu和Homan(2004)提出分类—精细加工模型。
2.分类—精细加工模型(the Categorization-Elabotation Model，CEM)
Van Knippenberg等(2004)提出分类—精细加工模型(CEM)进一步解释多样性的作用机制，该模型侧重于对信息/决策视角和社会分类视角进行再定义并加以理论整合。CEM认为团队内成员构成的多样性会同时引发这两类过程。一方面，团队多样性可以给团队带来多样性的知识和观点，通过信息的详细精细化(information elaboration)，提高团队的绩效(Homan，Van Knippenberg，Van Kleef和De Dreu，2007)，特别是团队的创造力(Yang和Konrad，2011)和决策质量(Kooij-de Bode，Van Knippenberg和Van Ginkel，2008)。另一方面，团队成员会根据类别属性的异同将团队成员区分为若干子群体，对团队内成员采取积极态度，而对团队外成员形成偏见和刻板印象。因此，多样性特质同时存在正负两方面的影响，但具体影响结果视情境因素而定。分类—精细化模型指出这两类过程作用的发挥所依赖的其他边界条件。例如，当团队决策要求高、任务完成动机强的条件下，团队多样性更容易引发信息加工过程；而当社会类别被激活，或者某类别对成员具有特别意义，以及类别之间差异性较大的时候，多样化团队更容易经历社会分类过程。该理论进一步提出信息/决策过程和社会分类过程之间存在相互作用，如社会分类过程产生的团队间偏见会对任务相关知识的深加工产生消极影响。
三、多样性研究的实证结果
多样性对团队的影响并没有取得一致的结论(Williams和O'Reilly，1998；Jackson，Joshi和Erhardt，2003；Van Knippenberg和Schippers，2007)。为了更加深入地了解多样性的影响，本文从多样性的类别效应(Jehn等，1999)、作用机制(Pelled，Eisenhardt和Xin，1999)和影响多样性效应的情境因素(Joshi和Roh，2009)方面对多样性研究文献进行回顾。
1.多样性的类别效应
20世纪90年代中后期，有学者提出了多样性分类的观点(Jackson，1992；Pelled等，1999；Harrison，Price和Bell，1998；Jehn等，1999)。研究者从不同的角度出发对团队多样性进行各种分类。根据是否容易被发现，多样性可分为显性多样性(detectable)和隐性多样性(underlying)。前者代表人口统计学(bio-demographic)特征，后者代表能力、认知资源和个性特征。Harrison等(1998)进一步提出表层多样性和深层多样性概念，前者指团队成员在直接观察到的生物学特征上的差异，如年龄、性别和种族；后者指不容易被观察或者经过一定时间习得的特征上的差异，如态度、信念和价值观。根据与工作的关系，多样性可以分为任务型多样性(task-related)和关系型多样性(relationoriented)。根据多样性的性质，多样性可以分为信息类多样性、社会归类多样性以及价值观多样性(informational，social category and value diversity)(Jehn，1999)。
然而，之前大多数研究没有明确考察“diversity”这个概念的内涵(Harrison和Klein，2007)。Harrison和Klein(2007)对多样性类型进行了重新审视，提出了三种类型的多样性：即“separation”、“variety”和“disparity”。这三类多样性有着不同的分布形态、影响模式和理论机制。“separation”类多样性反映团队成员在价值观、信念和态度等方面立场的差异。在“separation”水平最高时，团队成员平均分为两个立场相对的子群体，导致较强的子群体身份认同和较弱的团队认同，子群体之间存在很少联系甚至没有联系。“variety”类多样性反映团队成员由于教育、培训和经历不同而导致信息的差异。“variety”水平最高时，团队成员对彼此不同的观点具有开放性的态度，使得团队得益于多样性带来的积极影响。“disparity”类多样性则反映团队成员拥有不同的有价值的资源，其在最高水平时，团队中只有一位成员拥有绝对地位，对有价值的资源绝对的占有，可能导致团队成员的相对剥夺感以及退缩和从众行为。因此，今后的研究需要明确指出其考察的多样性类型，以揭示其理论内涵的差异。一些人口学特征，如性别、年龄等既有“separation”特征，又有“variety”特征或者“disparity”特征。这需要对特定情境进行具体解读，如团队或者成员的首要目标和成员对某一人口学特征与深层特征之间关系的认知，以确定在具体研究中属于何种多样性。
有些研究者认为多样性的类别不同，其影响机制和结果也存在差别。如一些较容易被感知到的社会类别特征(如性别、种族、年龄)被认为与工作相关不大，并且会引发社会分类过程，破坏团队的整体性；与工作相关较大的特征(如教育背景、职业背景)则被认为可以提供给团队多样性的观点与信息，从而有利于团队的决策质量、创造力以及绩效的提高。然而，多样性类型与不同的效应之间并不稳定地存在上述联系(Harrison和Klein，2007；Van Knippenberg等，2004；Van Knippenberg和Schippers，2007；Webber和Donahue，2001)。有一些学者(Van Knippenberg和Schippers，2007)提出多样性类别与结果变量之间不存在主效应。最近的元分析实证结果(如Webber和Donahue，2001；Horwitz和Horwitz，2007)表明，分类后的多样性类别对结果变量的主效应并不显著。一些实证研究也发现与任务相关高的信息多样性并不与正向的团队效应必然相关；与任务相关低的人口统计学多样性也不一定对团队产生消极影响(Pelled等，1999；Webber和Donahue，2001；Dahlin等，2005；Schippers，Den Hartog和Koopman，2003；Van der Vegt和Bunderson，2005；Jehn等，1999)。综合来讲，目前多样性的研究还比较少，单凭目前的研究结果还难以对多样性效应与多样性分类之间关系做出可信的结论，因此对多样性进行分类是有益的也是必需的(Jackson和Joshi，2010)。未来需要进一步对不同类型的多样性进行研究，以确证是否存在多样性的类别效应。
关于多样性的类别效应研究将多样性特征作为独立的考察指标，而断层线的视角则考虑几种多样性特征彼此之间的交互作用(Lau和Mumighan，1998；Bezrukova，Jehn，Zanutto和Thatcher，2009)。它注重考察多样性的结构，关注团队成员多重个体特征组合所形成的属性格局(pattern)或者说构型(configuration)(谢小云和张倩，2011)。这一视角以社会分类理论为基础，群体成员根据某几种特征划分成内部相似而外部相异的子群体，从而该群体就形成断层线。由于彼此存在明显的特征差异，容易在团队内部引发冲突和沟通障碍，从而对群体造成显著的影响(Lau和Mumighan，1998)。
断层线研究的实证结果并不一致。有的学者认为群体中断层线越明显，就越有可能在群体内产生社会分类过程，因而就越有可能对群体产生消极影响(Li和Hambrick，2005)。有研究考察了项目团队中断层的影响：当该团队中成员的国籍和职业两种特征产生重合相互联系在一起时就出现了断层，这削弱了成员间信息分享，破坏了团队绩效(Jiang，Jackson，Shaw和Chung，2008)。另一些研究结论则相反，如断层线与较低的关系冲突、较高的满意度和心理安全感有关(Lau和Mumighan，2005)；而且发现出现断层线团队的决策绩效与同质性团队的决策绩效两者间并没有差别(Sawyer，Houlette和Yeagley，2006)。还有研究者提出，断层线与结果间存在着曲线关系：适度的断层线产生更积极的结果(团队学习、士气、绩效和降低的冲突)(Gibson和Vermeulen，2003；Thatcher，Jehn和Zanutto，2003)。
2.多样性作用的中介机制
自O'Reilly及其同事(1989)试图揭露多样性对员工离职影响的“黑箱”后，团队多样性研究中开始出现对多样性中介机制的研究。研究者一般通过社会整合、冲突、团队信任、沟通、团队反思、团队学习行为和团队卷入等团队过程来解释团队多样性的影响(Farh，Tsui，Xin和Cheng，1998)。这些中介机制反映了社会分类过程、信息加工过程以及分类—精细加工过程的影响。
(1)基于社会分类过程的机制
社会整合(social integration)。社会整合是指个体与其他群体成员心理上的紧密程度，包括群体吸引力、对其他成员的满意度以及成员间的社会互动(O'Reilly，Caldwell和Bamett，1989)。研究表明，社会整合是团队工作年限多样性与离职率、真实的多样性(年龄、种族、婚姻状态)以及个体知觉的多样性与团队绩效之间关系的中介机制(Harrison，Price，Gavin和Florey，2002)。也有研究发现，高管团队的工作经历多样性通过降低团队的非正式沟通从而对团队的社会整合产生积极影响，进而对组织绩效产生正向的影响(Smith，Smith，Ohan，Sims，O'Bannon和Scully，1994)。
团队凝聚力。团队凝聚力指团队成员间互相吸引的程度(Shaw，1981)，它是团队社会整合的情感维度和核心成分(O'Reilly et al.，1989)。以往关于多样性对工作团队凝聚力的影响结果不一。如：Harrison，Price和Bell(1998)研究发现多样性与团队凝聚力间存在消极关系；Smith等(1994)则证明多样性与团队凝聚力间没有关系。由此研究者提出多样性对团队凝聚力的作用效果受多样性类型的影响(Milliken和Martins，1996)。最近的元分析结果却表明，工作相关和非工作相关两种类型的多样性与团队凝聚力间都不存在显著关系(Webber和Donahue，2001)。
冲突。冲突是多样性与长期积极影响(如绩效提高)以及短期消极影响(如离职率)之间关系的潜在社会过程机制(Pelled等，1999；Jehn等，1999；陈立梅，2007)。团队过程中主要存在两种类型的冲突，即任务冲突和关系冲突。前者是关于任务本身的冲突，而后者包括处理同事关系过程中所出现的人际间情感冲突。研究者认为任务取向的多样性(如职能背景、教育)较有可能引起任务冲突，而关系取向的多样性(如性别、年龄)较有可能引起关系冲突(Jehn，1995；Olson和Parayitam，2007；Jehn等，1999)。然而实证研究并没有得到一致的结果。如有研究发现性别多样性与关系冲突之间、工作年限多样性与任务冲突之间都没有显著相关(Pelled等，1999)。
团队信任。在多样性背景下，信任是重要的心理机制。多样性通过作用于团队信任进而影响团队绩效。当团队成员感知到自己在社会分类或某些显著特征方面与他人不同时，他们会产生焦虑；这种自我意识会降低对他人的信任感，而且不信任感会在多样性团队成员间相互传染，形成“集体妄想”(“collective paranoia”)(Kramer，1994，2001)，进而破坏团队过程，降低多样性团队的绩效。
(2)基于信息加工过程的机制
沟通、信息共享。沟通是团队实现自身功能的基本社会过程，是团队绩效的关键前提。以往研究发现团队多样性对团队的内部沟通具有负面的影响，而对团队的外部沟通网络则具有积极的影响(Ancona和Caldwell，1992)。因此，多样性团队成员之间需要通过克服内部沟通障碍和利用外部沟通来提高团队的功能。信息共享指团队成员谨慎并且有意识地与其他成员交换工作相关的信息，该过程使团队成员关注于团队的任务和发展。研究发现个人职能多样性团队通过激发信息共享从而积极影响团队绩效(Bunderson和Sutcliffe，2002)。另一项研究同样发现个人工作经历多样性能够促进团队成员间的信息共享，进而提高团队成员知觉到的工作风格相似性(如沟通风格、工作道德)的程度(Zellmer-Bruhn，Maloney，Bhappu和Salvador，2008)
团队反思。团队反思是指团队成员公开反思、交流团队目标、战略(如决策制定)和过程(如沟通)，以适应当前或预期的情境(West，Garrod和Carletta，1997)。有研究证实，团队反思在多样性与团队结果变量(如满意度、组织承诺和绩效)之间起中介作用(Schippers，Den Hartog，Koopman和Wienk，2003)。
团队学习行为。团队学习行为指团队成员通过彼此间的互动寻求获得、共享、精炼(refine)和整合任务相关知识的过程(Gibson和Vermeulen，2003)。已有研究发现多样性与团队学习行为呈正相关。对于五个制药产品公司156个团队的研究发现，适度的人口学多样性促进团队学习行为(Gibson和Vermeulen，2003)。另一项研究证实，专业多样性与团队学习和绩效间呈非线形关系，而且团队学习行为部分中介多样性与绩效间的线形和非线形关系(Van der Vegt和Bunderson，2005)。也有研究发现，当团队目标偏好多样性越高，团队学习能力越弱；而当团队知识经验多样性越高时，团队学习能力越强，而且两种多样性通过团队学习能力的中介作用而间接影响团队绩效(赵慧群和陈国权，2010)。
团队卷入(group involvement)。团队卷入指个体卷入任务相关过程(如信息交换、合作决策制定)和个体感知到受尊重的程度(Roberge和Van Dick，2010)。有研究者提出多样性通过影响成员团队卷入程度从而作用于团队绩效，同时也有大量实证研究支持团队卷入对于多样性管理的作用，如一个对公立医院的四个部门护士的纵向研究中发现，在两个时间点上，多样性都与团队卷入呈负相关(Hobman，Bordia和Gallois，2004)。
交互记忆系统。交互记忆指的是对来自不同知识领域的信息进行编码、储存、检索和交流活动的共享认知劳动分工(Wegner，1986)。团队成员通过相互交流来增进各自的记忆，从而共享两种知识，即成员个人拥有的知识和团队中其他成员拥有的知识。交互记忆系统可以看做团队成员之间形成的一种彼此依赖的，用以获得、储存、运用来自不同领域的知识的合作型分工系统。交互记忆系统作为团队过程的一种认知机制(Kozlowski和Bell，2003)，对成员异质性与团队绩效之间起中介作用。有研究发现，交互记忆系统在成员专长异质性(专业背景、学历和职业经验)与团队绩效关系中发挥中介作用(张钢和熊立，2009)。
(3)基于分类—精细加工模型的机制
社会分类的显著性(the salience of social categorizations)。多样性会导致团队成员区分“我们”和“他们”，但并不是所有的潜在分类都会作为分类标准，也就是说工作团队的社会分类过程取决于一定的边界条件。当社会类别之间差异很明显，或者某类别对成员具有特殊意义，以及当某类别被激活的时候，多样化团队更容易经历社会分类过程(Van Knippenberg等，2004)。
任务相关信息的精细化。精细化是指信息观点在个体水平上的加工和在团队成员之间的交换和整合(Van Knippenberg等，2004)。工作团队的多样性通过提高任务相关信息的精细化提高团队绩效(Homan，Van Knippenberg，Van Kleef和De Dreu，2007；Van Knippenberg等，2004)和非常规任务的决策质量(Meyer和Schermuly，2011)。另外，也有研究发现社会分类的显著性调节断层线强度对精细化的作用，进而影响团队绩效(Meyer，Shemla和Schermuly，2011)。
此外，有少量研究关注个体水平的中介机制，如移情(empathy)、自我表露(self-disclosure)(Roberge和van Dick，2010)，以及团队水平的其他中介变量，如团队授权(Kirkman，Tesluk和Rosen，2004)、团队合作文化(Chatman和Flynm，2001)、团队创造力效能感(Shin和Zhou，2007)以及共享心智模式(王颖、彭灿，2011)等，这些都有可能是多样性作用的潜在机制。
3.影响多样性作用的情境因素
为了理解多样性主效应的不一致性，一些研究学者从情境角度寻找可能的解释模型。一项元分析发现多样性存在很小但依然显著的主效应，然而在控制了情境因素之后，多样性的主效应可以增加2～3倍(Joshi和Roh，2009)。以往研究的情境因素主要分为团队水平、组织水平和行业水平。其中团队水平变量包括团队性质、任务类型、团队领导、团队过程(沟通、合作)和团队认同等。组织水平变量包括组织文化、组织战略与政策、商业战略和人力资源管理实践等。行业水平主要集中于市场竞争和技术革新水平(Joshi和Roh，2009)。
(1)团队性质
团队规模。较大规模的团队比较小规模的团队更有可能沟通不畅、冲突增加以及绩效降低。在一项性别多样性团队的研究中，研究者认为如果团队的规模较大，那么“少数派”更有可能被识别出，并且与同性别的成员之间交流的可能性更大，因而在同样比例的男女人数下，规模较大的团队更有可能引发性别的自我分类过程(Wegge，Roth，Neubach，Schmidt和Kanfer，2008)。
团队成立年限。团队成员共同工作时间的长短会对成员之间的交流互动产生影响。研究发现多样性水平高的团队一开始寻求不同的观点，其团队反思水平较高，之后由于成员之间观点的不同，交流就会受到阻碍，团队反思水平、成员满意度和绩效就会下降(Triandis，Kurowski和Gelfand，1994)。多样性的时间效应可能受到多样性类型的影响。研究发现，随着团队成员在一起工作时间的增加，表层多样性对团队社会整合和绩效的影响降低，而深层多样性对团队社会整合和绩效的影响增强(Harrison等，1998)。然而Pelled等(1999)研究发现，随着时间的变化，表层多样性(如种族)和深层多样性(如职业背景、工作年限)与冲突(任务和情感)之间的正相关都逐渐降低。Joshi和Roh(2009)的元分析表明，在短期团队中，关系取向的多样性与团队绩效呈正相关，但是在长期或者稳定的团队中两者关系变为负相关。
高管团队。高管团队是组织中一个特殊而重要的团队类型，他们面临着比其他团队更复杂的内外情境。多样性的高管团队被认为能够更好地处理复杂的组织情境(Hambrick，Cho和Chen，1996)。当组织面对的外部竞争环境具有不确定性时，组织高管需要有做出高质量决策的能力，因此在这种情况下高管个人职业背景和主要职业背景的多样性就显得尤为重要(Cannela，Park和Lee，2008)。当组织具有较高的国际化水平时，具有教育背景多样性的高管团队更能够促进组织绩效(谢凤华、姚先国和古家军，2008；刘树林、唐均，2004)；但是同样也有研究发现，具有职业背景多样性和工作年限多样性的高管团队却对组织绩效产生不利影响(Carpenter，2002)。还有研究发现，高管团队的年龄多样性有利于高管团队企业网络联系的构建，工作经验多样性则只影响高管团队政府网络联系(任兵、魏立群和周思贤，2011)。
(2)任务类型
任务类型是多样性研究中被广泛研究的团队情境变量。按照任务的复杂程度，团队任务可以分为复杂任务和简单任务；按照任务的互依性程度，团队任务可以分为互依性任务和独立性任务。
多样性团队在完成复杂任务还是简单任务时更有优势(Wegge等，2008；Jehn等，1999)尚没有一致结论，这可能依赖于多样性的类型。复杂任务解决需要更广泛不同的信息和观点(Polzer，Milton和Swann，2002)，因此多样性更有益。如：在复杂的团队决策任务中，年老员工更有能力和知识帮助新员工，因此年龄多样性促进个体和团队绩效；而对于日常程序性不需要知识共享的工作，年龄多样性的优势将不能得以体现。另有观点认为，人们在完成日常程序性的任务时唤醒水平和焦虑水平较低，因此不需要像完成复杂任务时为了简化信息加工过程而依赖于一些认知机制，如社会分类，因而多样性的团队(如职业背景多样性)在完成日常程序性工作时绩效比较高(Pelled等，1999)。
对互依性任务的作用，Joshi和Roh(2009)对先前的相关研究进行元分析后发现，当团队从事互依性任务时，任务取向的多样性与团队绩效之间的正相关更强，而关系取向的多样性与团队绩效之间的负相关更弱。
与任务互依性相似的另一个概念是目标互依性，即只有当其他成员也完成目标时，个体的目标才能够完成(Weldon和Weingart，1993)。当从事高目标互依性任务时，多样性团队(如性别、年龄、教育、团队工作年限)的反思水平更高，其团队成员有更高的满意度和绩效(Schippers等，2003)。
除此之外，还有研究者考察了任务自主性的作用。Rico等(2007)采用断层线理论发现，当团队从事自主性任务时，断层线(由教育背景与责任心构成)与决策质量和社会整合之间的负相关更强。
(3)团队领导行为
团队领导对团队过程和结果有着重大的影响。在多样性团队中，领导的作用体现为促进成员间的社会整合和信息交流沟通。研究发现变革型领导通过促进团队成员内化团队的目标和价值观，建立成员间的共同命运感，促进不同信息之间的交流和整合，从而有效地管理多样性团队(Shin和Zhou，2007；Keanrney和Gebert，2009)。另外，还有研究考察了领导—成员交换在多样性团队中的作用(Nishii和Mayer，2009)。研究者认为领导通过与下属建立高质量的关系，表明其接受不同背景的员工，促进团队的平等和包容，增加团队权利的分享和社会互惠行为的出现，从而提高团队的功能(Kirkman等，2004)。在创业团队中，领导者的乐观心理有利于发挥团队多样性的积极效用(牛芳、张玉利，2011)。
(4)团队氛围与团队过程
团队氛围与团队过程也调节团队多样性的作用。有效的团队氛围包括共享团队目标、安全感、有效冲突管理(West，2000)。另外，成员参与水平影响多样性对团队冲突解决交流过程的作用(Clark，Anand和Roberson，2000)。
(5)组织文化
根据社会分类理论，多样性团队会产生社会分类过程，但是个体基于何种特征进行社会分类受到社会情境的影响(Chatman等，1998)。在集体主义文化下，组织成员更有可能使用组织成员身份作为社会分类的标准，使得多样性更有可能对组织产生积极影响(Chatman等，1998；Jehn和Bezrukova，2004)。有研究提出，多样性培训项目(diversity training program)可以避免多样性的负面影响并促进组织绩效，因此组织要想利用多样性带来的优势还需要其他配套措施(Ely，2004)，如考虑组织文化的建设。程兆谦和蒋璐(2008)综合性地提出了一组考虑中国文化背景的知识团队多样性管理策略：选择和培训适合在中国文化背景下进行合作的团队成员、考虑中国式公平的薪酬体系、通过降低权力距离和强化集体主义文化倾向来培养团队的情绪智力，然后在以上基础上通过明确学习的目标和加强开放性来塑造积极的多样性范式。
(6)组织战略与政策
组织战略对多样性的作用也有影响。研究发现，在发展取向和顾客取向的组织中，教育水平多样性团队的绩效较好；在追求稳定的组织中，职业背景多样性的团队绩效较低。然而研究同时也发现，在实施培训取向和多样性取向的人力资源政策的组织中，教育多样性团队的奖金福利较低(Jehn和Bezrukova，2004)。
(7)行业
行业也影响着团队多样性作用的发挥。不同行业之间在技术变革、监管压力、顾客需求以及市场竞争方面都有显著差异。例如：服务行业直接面对各种消费者，其行为具有高度的灵活性，因此人口学多样性能够提升该组织的“市场胜任力”，有利于处于该行业团队的绩效；制造业由于对机器和标准化程序的依赖以及严格监控的人力资源政策束缚了多样性的作用。
除此之外，还有研究考察了组织的创业取向(entrepreneurial orientation)的影响。组织的创业取向是指组织倾向于自主性、变革性和冒险性的行为，当市场出现机会时主动出击(Lumpkin和Dess，1996)。变革取向的战略强调创新性和抢占先机，由于多样性团队较差的沟通协调能力，因此同质性团队较为有利；冒险取向和主动取向的战略则要求组织能够快速做出高质量的决策，因此多样性团队较为有利(Richard，Barnett，Dwyer和Chadwick，2004)。
四、多样性研究的局限性和发展方向
通过对15年来多样性研究的文献综述，我们发现以下问题和可能的研究方向。
1.多样性作用的复杂性
现实情境中的各种多样性特征之间可能存在交互作用，表现出更加复杂的特性。比如，团队成员的任职年限可能与该成员在团队中的地位、权力存在相关；年老的成员其教育程度可能较低。在这种情况下单纯考察某一多样性类型的主效应就有失偏颇，之前只有少数研究报告了不同多样性类型间的交互作用(Pelled等，1999；Jackson和Joshi，2004；Jehn等，1999)。多样性的断层线视角(Lau和Mumighan，1998)为此类研究提供了较好的理论支持，如断层线研究表明多样性维度的整合强化了子群体的特征，对团队的交流沟通和成员的满意度造成消极影响(Lau和Mumighan，2005)。很多研究者呼吁采用多维的方法来考察团队多样性特征，以便更加真实地揭示现实情境中的多样性作用(Lau和Mumighan，1998；Cannela等，2008)。
多样性复杂性的另一表现为多样性与团队结果之间的关系，如有研究表明多样性与团队结果之间存在曲线关系。目前存在两类曲线模型：一种为正“U”模型，认为只要团队成员在一起工作足够长的时间，相似性和高多样性的团队都会比中等程度的多样性更加有效(Earley和Mosakowski，2000)；另外一种为倒“U”模型，认为中等程度的多样性最有效(Gibson和Vermeulen，2003；Jetten，Spears和Manstead，1998)。但是也有研究发现，多样性与团队结果之间既存在正“U”关系，也存在倒“U”关系(Dahlin et al.，2005；Richard et al.，2004)。如：在高承诺水平团队中，多样性(如专业多样性)与团队结果(如团队学习和绩效)之间为正“U”关系；而在低承诺团队中，两者为倒“U”关系(Van der Vegt和Bunderson，2005)。多样性的这种曲线关系暗示之前发现的不一致的线性关系可能是由于不同研究考察的多样性水平范围不同，并且多样性曲线作用的不一致性同样需要我们进一步探索可能的情境影响因素。因此，对多样性的曲线关系进行研究有着重要的意义。
2.多样性的多层级研究
从本文的回顾可以看出，团队多样性的研究忽略了研究的多层级性。一些研究显现出采用多层级研究方法的价值(Joshi等，2006；Markus和Kitayama，1991)。组织是一个嵌套的系统，综合考虑高层次变量和低层次变量对考察层次多样性特征对结果变量的影响是一个重要的研究方向(Brief等，2005)。多样性的研究可以在不同层级上进行，包括个体层级(individual)、上下级关系层级(dyads)、团队内(intra-team)、团队间(interteam)、组织内(intra-organization)甚至组织间(inter-organization)。这些不同研究层级在所依据的理论基础，采用的研究框架和所关注的结果变量上都各有差异。个体层级主要基于社会身份理论和相似吸引理论，多样性通过引起下属的认知或情感反应，从而影响下属的行为和决策(Tsui，1992)。上下级配对层级是匹配配对，除了依据社会身份理论外，更多的基于匹配理论，研究者探讨上下级的匹配程度如何引发下级的认知或情感反应从而影响其行为绩效(Kenneth等，2005)。团队是由不同成员组成的共同体，基于社会分类理论和信息/决策理论，团队多样性通过影响成员间的互动，引发其认知或情感反应，进而影响团队行为和绩效(Jehn等，1999)。团队间研究层次的理论基础主要是权变理论，主要探讨组织背景因素对多样性与团队行为间关系的调节作用，所关注的结果变量包括团队合作与冲突、团队应变性与适应性(Jackson等，2003；Jackson和Joshi，2004)。组织层次是一个更高层次的团队或系统，组织内层级依据ASA(attraction-selection-attrition)理论，除了关注个体情感和行为绩效等个体变量外，更关注组织应变性、创新性和适应性(Sacco和Schmitt，2005)。组织间层级则基于组织生态理论，探讨更大的环境对组织间合作、组织绩效等的影响(梁巧转、刘珍和伍勇，2008)。
从以上论述可以看出，对多样性进行多层级的研究可以有助于深入理解多样性的影响机制，随着多层级研究理论和方法的逐渐成熟，考察多层级因素的影响也相对容易。因此今后需要加大这方面的研究。
3.中国文化下的多样性研究
中国特有的文化因素，如关系取向和集体主义对多样性团队的社会互动过程有着重要的影响。关系自我指的是自我当中与重要他人的联系和角色关系。中国文化对关系自我的认识集中体现在“关系”这一概念中。关系通过角色义务和友情关系对中国人的社会关系产生重要的影响。例如，个体区分亲人、熟人和陌生人并且依据情感亲疏来确定人际交往的原则和规范。处于特定关系中的个体都有明确的角色规范和交往原则。为了确保自我得到他人的承认以及保持与他人关系的和谐，个体需要履行自身的角色义务，其行为必须符合社会关系的交往原则而不是自身特征和感受。因此对于中国文化下的团队成员来说，对团队成员身份和角色的遵从会削弱基于个体特质的社会分类过程(Farh等，1998)。基于个体特质的社会分类过程在中国文化下是否依然存在并产生重要的影响？
另一方面，中国的集体主义文化传统强调集体自我而不是个体自我，使得该文化下的社会分类过程与西方背景下的会有所不同。研究表明，西方个体的自我更多是基于自身属性，如能力、价值观、个人特质(Markus和Kitayama，1991)，其社会分类过程可能以自身属性为基础；东方个体的自我则是强调集体自我，较少强调个体特质(Markus和Kitayama，1991；Heine和Buchtel，2009)，其社会分类过程可能以团队身份为基础。那么，是否存在其他不同于西方研究中的类别在中国文化下可以产生重要影响？
因此，中国文化的特点要求研究者进一步考察西方文化背景下发展起来的多样性理论是否具有跨文化性。
JEL Classification:M12
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