跨职能团队中的综合性控制及其与信任的关系，本文主要内容关键词为：职能论文,综合性论文,团队论文,关系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、相关概念的界定
何谓信任？郑也夫曾指出，“信任是一种态度，相信某人的行为或周围的秩序符合自己的愿望。它可以表现为三种期望：对自然与社会的秩序，对合作伙伴承担的义务，对角色的技术能力。”[1] 将这一具有普遍意义的界定用于跨职能团队中，我们这样定义，跨职能团队中的信任是指成员在对团队秩序、其他成员承担一定的义务和责任以及对他们所拥有的技术角色的期望的基础上所形成的一种肯定性的预期和信心。这种预期和信心使他们在面对未来不确定性的情况下，相信合作伙伴能够完成他们的义务、履行他们的承诺并相信他人的良好意愿，从而使自己处于一种脆弱性暴露、利益有可能受到对方损害的状态。
关于控制，学者们有不同的阐释和界定。总的说来，控制既是对行为施加管理的过程，也可以被看作是对结果进行比较反馈并加以修正的过程，还可以被看作是一种组织架构和安排。就本文的研究而言，跨职能团队中的控制是指对团队成员的心理和行为过程加以引导和调整，以确保团队整体协调、高效运作的机制、方式与过程。这里我们强调，不管把控制看作是一种动态的过程，还是静态的组织安排和架构，都不能忽视对成员个体的价值观、意识形态等的引导和调控。
二、信任与控制关系的研究综述及本文分析的切入点
关于信任与控制的关系，学者们提出了各自不尽相同的观点。一种认识是，信任是一种特殊类型的控制机制。如Bradach和Eccles认为，信任是主宰经济交易过程的一种控制机制。[2] Barber认为，虽然信任只是社会控制中的一种工具，但它是一切社会系统中无所不在和重要的一种，在社会控制中，权力若要充分或甚至最大限度地有效，就必须有信任在其中。[3]
另有一些学者认为，信任本身并不是一种控制。正如Leifer和Mills所指出的，尽管信任可以被看作是不采取客观控制措施的一种理由，但信任本身并不是一种控制。[4] Madhok认为，控制机会主义行为和依赖信任是合资企业管理过程中两种可以相互替代的途径。[5] 持有此类观点的学者，主要是把信任看作一种对对方的肯定性态度。就信任方的动机而言，他并不想去影响其他人的行为，而是相信即使在不存在任何控制机制和不采取任何控制措施的情况下，对方的行为应当对自己是有利的，至少不会伤害自己。从这个角度说，信任不仅仅本身不是一种控制，而且它还意味着在一定情况下可放弃对对方的控制。
需要指出的是，这些学者大多数都从静态的角度分析信任与控制之间的关系，强调的是组织中或组织之间所存在的信任水平及其与控制之间的关系。本文将主要从团队成员行为的角度，即从动态过程的视角来分析团队内存在的综合性控制机制及其对信任培养的影响。动态性的过程是我们分析的切入点。也即，本文所分析的信任与控制之间的关系，实际上就是跨职能团队所存在的控制机制与团队为培养成员间信任而做出的各种努力之间的关系。
三、跨职能团队中对综合性控制的需要
影响组织控制机制选择的因素有哪些呢？威廉·大内认为，绩效评价和团体文化（或共享价值观）两种控制机制是彼此关联的。究竟哪种类型的控制占据主导地位，主要取决于组织之任务的特性。具体包括两个方面：（1）任务的可分析性；（2）对结果进行测量的能力。大内还从效率标准和交易成本理论相结合的角度，提出了影响组织内控制机制选择的两种主要因素：目标的不一致性（goal incongruence）和绩效的模糊性（performance ambiguity）。[6] 归纳其他学者的观点，总的说来，影响组织控制机制选择的因素包括有组织内成员目标的一致性程度、行为过程的清晰度、行为结果的可测量度、技术的发展状况与利用水平以及组织所处环境条件的变化和要求等。
跨职能团队作为一种特殊类型的组织，在选择控制机制的时候，其所面临的任务特性无疑是不容忽视的一个重要权变因素。但另一方面，对不同类型的行为主体而言，他们对合作过程的预期、需要及满足手段都会有所不同，这导致对不同行为主体的行为乃至思想和意识起激励和约束作用的因素会因人而异。因此本文认为，同样的控制机制对于具有不同特点的行为主体会具有不同的控制作用。这就意味着：
控制机制＝f（任务特性，行为主体特性）。
1.跨职能团队工作任务的特点——工作的知识性与成员贡献的隐性化
为了解跨职能团队在我国企业界应用和实践情况，笔者在2002—2003年间进行了实地调查。为确保研究的信度与效度，笔者首先利用各种机会与多批企业领导人交流和沟通，了解中国企业采用跨职能团队的基本情况，在此基础上选择来自传统制造业和新兴IT行业的两家公司中的三支有代表性的团队作为实地深入访谈研究的样本团队。（注：这三支样本团队中，有两支团队是美国一家大型跨国公司设在深圳的下属子公司，其任务分别是新产品开发和系统安装，本文称之为新产品团队和系统安装团队；另外一支团队是来自于北京的一家系统开发公司的客户支持团队。笔者之所以选些这三支团队作为深入考察的对象，主要出于三方面的考虑：（1）从团队所面临的任务、工作方式等方面综合来看，这三支团队都比较有代表性，能够在相当大的程度上反映出跨职能团队在我国企业的应用情况及所面临的问题；（2）在所选择的三支团队中，有两支团队来自于同一个企业，主要差异在于承担的任务不同。通过访谈发现，同一个公司对其内部从事不同业务的团队在管理上采取了不同的措施，从而对团队成员之间的合作关系以及团队的整体运作产生了明显的影响；（3）新兴IT行业中的系统软件开发公司，尽管公司规模比较小，但在组织结构、管理理念及所采用的管理方法等方面都有许多新的尝试，他们的经验及其所面临的问题对大量正在尝试组织和管理变革的公司来说都有一定的启发意义。关于访谈方法，主要是半结构化的，主要的访谈大约为1—2个小时。具体采用的方式包括面对面的对话与交流、电话访谈和电子邮件交流等，笔者还利用电子邮件对后续发现的问题进行进一步的交流。累计先后接受访谈的达40多人。） 根据访谈中所了解的跨职能团队在我国企业的实践情况，以及国内外有关跨职能团队的理论研究成果，我们归纳出，跨职能团队所承担的任务大致有以下三类：（1）生产过程和物流过程易于观察和理解的活动；（2）表面上看工作过程的可观察性以及工作内容的结构性都不明显且知识化程度很高，但完成这些工作的过程需要遵循严格的程序和规范，而这些程序和规范是相当明确、结构化的；（3）复杂的脑力劳动，不仅其工作过程难以观察，对他们的工作程序和规范也难加以严格的限制， 甚至还强调对传统的工作流程和规范的创造性突破。尽管上述三大类工作任务之间存在着差异，但也具有某些共同特征：如工作成果难以精确地量化，难以在不同成员之间加以准确的区分，从而使团队成员的贡献呈现出隐性化的特征。
2.跨职能团队行为主体的特点——知识型员工
跨职能团队中的大多数成员都具有一定的专业技能，也被称之为知识型员工。作为知识资源的载体，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有诸多的特殊性：（1）具有相应的专业特长和较高的个人素质；（2）具有实现自我价值的强烈愿望；（3）鲜明的个性及对权势的蔑视；（4）强烈的流动意愿；（5）青睐宽松、自主、灵活的工作条件和环境。
3.跨职能团队的结构特点——成员职能背景的多样性与质的差异性所决定的团队工作的跨职能性
Bunderson指出，跨职能团队区别于其他团队的重要标志，就是组成团队的成员具有职能背景（functional background）的多样性，这决定了团队的“跨职能性”（cross—functionality）特征。根据他的界定，所谓职能背景，是团队成员在不同的专业化职能部门（或职能领域）的工作历史。这种多样性主要体现在三方面：（1）技能。即来自不同职能领域的成员都具有实现团队目标所必需的技能；（2）倾向性。即处于不同职能领域的群体都有自己的“思想世界”；（3）由诸如年龄、任期等因素所造成的地位方面的差异。[7] 需特别指出的是，上述种种差异从根本上说是“性质”的不同，而非“水平”的不同。质的差异性使得传统的控制机制在协调跨职能领域成员的工作方面的局限性日益突出。
综上所述，一方面，跨职能团队中知识型工作的比重在增加；另一方面，具有专业技能的知识型员工在许多方面具有自身独有的特性。这些特点使得跨职能团队中的控制呈现出复杂性、综合性的特征。本文认为，跨职能团队中的控制是一种包含管理型控制和领导型控制在内的综合性控制。
4.跨职能团队中的控制方式——管理型控制与领导型控制并存的综合性控制
本文所称谓的管理型控制与领导型控制，是基于“管理”与“领导”两个概念的区别而对控制方式所做出的区分。正如王利平指出的，“从本质上说，管理是管理者依据法定职权规定下属的工作方向和方式，对其工作进程进行计划、组织、协调与控制的活动。而领导则是领导者运用权力和影响力引导下属为实现目标而努力的过程，二者的差异在于其作用基础不同。”[8] 当然，不管是管理还是领导，两者的根本目的都在于确保组织预期目的的实现，因此，本质上说都是一种控制，但因为作用的基础不同，本文分别称之为“管理型控制”和“领导型控制”。具体地，管理型控制通过管辖、治理等管理职能实现控制，也即通过一系列外在的制度、技术和方法影响团队成员的行为以确保团队取得预期的绩效；领导型控制则是通过引领、导向等领导职能实现控制，也即通过影响员工的观念、价值取向、思想和动机等内在的方面实现对其行为的控制，以确保团队预期的绩效目标的实现。关于跨职能团队中所存在的综合性控制，如图1所示。其中，过程监督和绩效评价属于管理型控制措施，目标导向和价值观控制属于领导型控制措施。
附图
图1 跨职能团队中的综合性控制
关于跨职能团队中多种控制机制的并存，得到了访谈材料的支持。比如：
访谈对象：新产品团队的成员甲
……一方面，制度必不可少，不依规矩、不成方圆，这个道理大家都明白；但另一方面，仅仅依靠制度这种外在的硬约束，有些情况下也很难确保控制是有效的……事实上，团队中已经形成的那种彼此既合作又竞争的工作氛围，对新产品成功推向市场的渴望，还有自己想通过参与这个团队所得到的那些东西等等……都会对自己工作行为产生巨大的约束力……
访谈对象：系统安装团队的领导者
被访者：团队中主要的控制机制，具体说来，一是绩效考评制度，包括月度考评、季度考评等。二是考勤制度，但制度在具体实施的过程中还是有一定的弹性，……还有过程控制，如对团队中从事会计工作人员的工作过程就有着严格的要求与把关，必要的情况下，有些团队成员所使用的电脑程序中都有一些监控程序和系统……
访谈对象：客户支持团队的领导者
……我觉得像我们这样的团队，必须依靠有形的和无形的两种控制。……一个重要的方面，就是价值观的控制……简单地说就是行为上放松、思想上约束，通过思想上的约束与控制得到预期的行为。……并且价值观的控制是根本的、最为重要的……
由此得出的基本命题是：
命题1 要确保跨职能团队实现预期的目标，必须综合运用管理型和领导型控制措施。
四、跨职能团队中的综合性控制机制与信任培养的关系
从动态过程的角度考察信任与控制之间的关系，意味着我们需要回答这一问题：跨职能团队中存在的不同的控制机制，对于团队内为培养成员间的信任关系而发生的各种互动过程存在怎样的影响？
1.管理型控制与信任培养的关系
团队成员在合作过程中，总是在寻找那些可以证明对方是否值得信任的证据。在这种情况下，如果管理型控制（如过程监督和绩效评价）所提供的各种反馈信息使成员得到的是证明对方是值得信任的证据的话，那么管理型控制过程就有助于培养彼此间的信任。同时成员合作过程中彼此的相互监督以及技术手段的利用，使得所有人都处于某种无形的约束和限制之中，从而在每一位团队成员看来，其他成员所可能采取的行为在很大程度上是可以准确预见的，因为多数人的行为都要符合某种客观规则和要求，有利于团队成员之间形成一种基于制度和规则的信任。在这一意义上可以说，管理型控制有助于增进团队成员之间基于制度和规则的信任。
但另一方面，管理型控制同样也可能使成员之间的互动关系产生消极的影响。因为这种控制本身不仅容易给对方造成一种“不被信任”的感觉，从而引起“互不信任”的恶性循环。而且，在绩效评价过程中，还存在着评价是否公平的社会性比较问题。绩效评价中的不公平势必会影响一个人对他人的看法，进而影响到彼此之间的信任。更重要的是，在跨职能团队中，由于成员所从事的工作具有知识性、隐性化特征，工作技能存在质的差异性，都直接导致了精确量化每个成员工作量及其成果的困难。大内甚至明确地指出：如果组织所面临的任务极其特殊、完全一体化或者出于某些原因而具有相当的不确定性的话，那么即便是官僚制度也会失去作用……在这种情况下，要准确地衡量组织中每位成员个体所创造的价值是不可能的。[6] 从这个角度看，管理型控制会不利于团队成员之间信任的形成与深化。
综合上述两个方面的讨论，我们可以得到下述命题：
命题2 在跨职能团队中，管理型控制对培养团队成员之间的信任既可能有促进作用，也可能存在消极影响，因而表现为一种复杂的关系。
目前的研究之所以没能对管理型控制究竟对团队成员之间信任的形成与维系起积极的还是消极的作用形成定论，是因为其中涉及到一个关键的问题，那就是这种类型的控制在具体实施过程中能否做到“公平”。本文认为，关于此问题可以从两个角度加以解释：一是客观上的公平，即“经济学意义上的公平”。一是一种体验到的公平，也即“哲学意义上的公平”。既然管理型控制对成员间信任的形成具有积极影响的必要条件就是控制过程或结果的公平性，而在跨职能团队中，经济学意义上的公平几乎不可能实现；这就意味着，这种情况下所能努力达到的就是哲学意义上的公平。本文认为，这里的关键问题就在于团队成员的价值观念认同。为什么呢？
亚当斯认为，人们将自己的结果或收益与自己的投入或贡献的比率与参照对象的这一比率进行比较，若两个比率相等则产生公平感；反之，则会产生不公平感。但在跨职能团队中，工作的异质性使得团队成员在对彼此的投入与收益进行横向比较的时候，所选择的参照对象差别极大。大内曾指出：“……标准只能是大致地反映组织成员为组织所贡献的价值，并且每个人对这种标准的理解和解释也是各不相同的。”[6] 因此跨职能团队中，如果说团队成员认为他们所受到的控制是公平的，这种公平实际上更多的是一种认知意义上的公平体验。因为人的认知都是以一定的价值观为指导，那么团队成员对公平的认知和评判也是以各自的价值观为基准。因此，如果团队内成员个体的价值认同（注：在心理学中，认同是指承认与模仿他人或团体的态度行为，使其成为个人人格的一部分的心理历程；而价值认同则是对他人以及所在组织整体价值观念的认可。） 程度比较高，每个人在判断某种控制是否是公平时所依据的基准就更为一致，从而更容易体验到一种观念上的公平感。在这种情况下，管理型控制就有助于团队成员之间信任的培养。由此，我们得出如下命题：
命题3 在管理型控制与信任的关系中，价值观念的认同程度具有调节作用——团队成员的价值观念的认同程度越高，管理型控制就越有助于促进彼此之间信任关系的形成和深化。
以下摘录的我们对新产品团队和系统安装团队的访谈材料支持了上述命题：
访谈对象：新产品团队的成员
成员甲：什么是公平？这个很难说。……在我看来，关键的是不管结果如何，起码我们每个人都应该有相应的参与权、知情权，在这个前提下，客观上存在的不公平的结果对于彼此之间信任的消极影响不会很明显……
成员乙：……不公平行为不仅会影响到领导者本人在我们心目中的形象，而且会影响到其他成员彼此之间的关系。如果我受到了不公平的待遇，我当然就会怀疑对方是否采用了什么不光明的手段？……
通过价值观念认同的调节作用，管理型控制将对团队成员间的信任产生影响。那么，信任对管理型控制是否又有反向的作用呢？古尔德和奎因曾指出，“信任是有效控制的首要的前提条件”，[5] 因为控制机制作用的发挥需要有一定水平的信任。这意味着，在跨职能团队中，一定水平的信任的存在有助于包含过程控制与结果控制在内的管理型控制机制作用的发挥。正如我们前面分析的，跨职能团队的独特性使得团队有必要根据实际情况采取不同的控制机制。在这种情形下，如果团队领导者与成员之间、团队成员之间缺乏必要的信任，客观上存在的控制机制也很难对团队成员的行为起到控制作用。更何况，信任能够引发关系各方的正当行为，有助于合作过程中冲突的有效解决。由此可得下述命题：
命题4 在跨职能团队中，信任水平越高，越有助于各种管理型控制机制作用的发挥。
2.领导型控制与信任培养的关系
本文认为，跨职能团队中，领导型控制与信任培养是两个相互依赖的方面，表现为一种互补关系。主要体现在：
（1）社会化过程。社会化过程使众多个体的行为惯例经过磨合走向协调，最终成为所有成员共同认可并遵守的行为规范，这些规范的存在提高了成员行为的可预见性与确定性，从而有助于培养彼此间的信任。另一方面，社会化过程本身就是培养成员个体对团队整体价值取向的认同和内化的过程，实际上也就是一种以价值观为基础的控制过程。
（2）员工参与过程。参与过程不仅有助于培养团队成员对领导者的信任，而且也有助于成员彼此之间的深入了解，从而培养起基于熟悉与认知的信任；从公平理论的角度看，参与过程体现了一种互动公平，这种互动公平会影响到团队成员对各种管理型控制是否公平的感知（注：1986年，毕斯（Bies）和牟格（Moag）开始关注分配结果反馈执行时的人际互动方式对公平感的影响，他们将其称为“互动公平”（interactional justice）。即不论分配结果是否公平，员工最早获得了这些信息，而且还会对这些信息产生反应，信息提供者需要对员工的反应做出回应。他们发现，互动公平也会影响结果公平。），从而影响到彼此之间的信任。
（3）交流过程。充分的交流可以淡化领导者与其他成员之间以及团队成员之间信息不对称的感觉，促使他们更多地体会到彼此之间所具有的社会相似性，从而有助于形成基于认知的信任。领导者也可以通过与其他成员的充分交流了解来把握他们的真正需求与个人目标等，这既有助于彼此之间的情感沟通，又有助于以此为基础设计有效的控制机制，纠正其偏离组织目标的行为。
通过上述分析，我们得出下述命题：
命题5 在跨职能团队中，领导型控制与团队内成员间信任关系的形成与深化之间存在着互补关系，即强化领导型控制的过程同时也有助于培养成员间的信任，而团队内为了培养成员间的信任而做出的种种努力，同时也成为一种有效的控制机制。
最后，关于领导型控制与管理型控制两者之间的关系。前文已经指出，在管理型控制与信任的关系中，价值观念的认同程度具有调节作用，而领导型控制的一个重要方面就是基于价值观的控制。Tannebaum也指出，除非参与型组织拥有一套有效的控制体系——通过这一控制体系，成员潜在的多元化利益和行为被整合为一致的、有组织的行为——否则这种组织就不可能取得成功。因此，参与管理能否取得成功，在很大程度上并不是以减少控制为必要条件的；相反，在更大的程度上取决于建立一套更为有效的控制机制。就跨职能团队而言，这种“更为有效的控制机制”就来自于团队成员在互动过程中以共享价值观为基础形成的一系列行为规范和准则。在这些行为规范和准则的约束下，团队成员逐渐形成一种不仅能约束自己的行为而且可以协调彼此之间的活动的心理契约，这种心理契约能够对团队内所有成员的思想和行为产生持续性的影响和控制，从而在最大程度上确保所有成员共同为团队目标的最终实现而努力。
由此，我们可以得出下述命题：
命题6 在跨职能团队中，有效的价值观控制能够提高团队成员的价值观念认同水平，使管理型控制更有可能对信任培养起到积极的推动作用。由此可见，在跨职能团队中，领导型控制对于团队成员间信任的培养与维系具有根本性意义。
关于跨职能团队中控制与信任之间的复杂关系及本文提出的命题，可概括为图2。
附图
图2 跨职能团队中控制与信任之间的关系
五、结论与启示
本文的研究发现，跨职能团队所面临的任务特性及其组成成员自身的特点，使得团队中的控制表现为一种管理型控制与领导型控制并存的综合性控制。管理型控制对培养团队成员间的信任既可能有促进作用，也可能存在消极影响，因而表现为一种复杂的关系。领导型控制与团队成员间信任的形成与深化之间存在着互补关系，即强化领导型控制的过程同时也有助于培养团队成员之间的信任。而团队成员对共享价值观的认同程度，会通过影响他们对管理型控制是否公平的感知而对管理型控制对信任的影响关系产生一种调节作用。这意味着，如果满足了一定的条件，即存在较高的价值观认同，那么，管理型控制与领导型控制都会有助于团队成员间信任关系的形成与强化。同时，旨在培养团队成员间信任关系的各种互动过程，也会有助于控制机制作用的发挥。正是从这个意义上，本文认为研究跨职能团队内的信任问题离不开对控制机制的深入研究。
本文的研究还发现，跨职能团队具有许多方面独特的特征，这使得团队内部控制与信任之间的关系表现出明显的复杂性。也就是，两者之间并非只是简单的“互补”或者“替代”的关系。它意味着：一方面，跨职能团队实践对团队领导者的观念与行为等各方面提出了更高的要求；另一方面，在企业实践中，如何尽最大可能创造必要的条件，使控制与信任间表现出相互强化、促进的关系，这是跨职能团队能实现协调运作并取得预期目标的重要因素，也是每一个跨职能团队领导者以及团队所在企业的领导者必须认真考虑和应对的问题。