现代“子承父业”继任模式的风险控制模型研究，本文主要内容关键词为：子承父业论文,风险控制论文,模型论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在家文化背景、现阶段民企的特征、职业经理人市场状况、社会道德及法律水平等背景下，中国家族企业普遍选择将企业经营权转交给“泛家族成员”接管，即“子承父业”继任模式。同时，该模式在运行中又形成了与传统做法有别的现代特征，即人员社会化、股权清晰与开放化、管理制度化、财务透明化。基于这样的现代“子承父业”继任模式，家族企业将怎样顺利完成权力的过渡，让“生死劫”的说法、“富不过三代”的魔咒成为谎言呢？分析、探索控制风险的办法和途径就成了理论界和实践层不可回避的重要课题。
一、中国家族企业现代“子承父业”继任模式的风险概述
创始人将“帅印”转交给泛家族成员的继任过程是家族企业生命周期的关键环节。主帅的更替给企业的发展必将带来各种不确定变化，即风险的出现。家族企业可能从此转入迅速发展的“快车道”，欣欣向荣；也可能陷入史无前例的大震荡，一蹶不振。显然，继任风险的影响是两方面的。本文将现代“子承父业”继任模式风险界定为：家族企业在实践现代“子承父业”继任模式过程中可能蒙受的不利和损失。由于缺乏继任计划、心理失衡、继任者能力匮乏、利益调整不当、新旧制度和文化更替冲突、外部的不利因素等的共同作用，中国家族企业现代“子承父业”继任模式在运行过程中可能遇到以下四大类风险：
（一）人力资源类风险
主要表现有：（1）继位候选人缺乏。要么家族企业子辈不愿接替创始人来管理企业；要么猝不及防，一时半会儿找不到人选；要么有人但无法胜任“帅位”。（2）员工尤其是中高层管理者、技术骨干频繁跳槽，家族企业出现创业以来少见的人员紧张。（3）员工工作积极性普遍下降，精神面貌颓废，在员工中弥漫着前景堪忧的气息。（4）泛家族成员纷纷拉帮结派、结党对峙，窝里斗、内耗现象严重。
（二）资产类风险
主要表现有：（1）破坏性分家使家族企业资产分散、规模效益急剧下降。家族企业继任有可能造成子辈各自分立复制出多个与原家族企业经营性质相同的新家族企业，使得原家族企业资产规模急剧缩减，规模效益迅速丧失。这对于大多数正处于稳定或壮大期的中国家族企业是很危险的。（2）无形资产丧失或贬值。一是创始人已发展起来的与上游、下游企业的关系，是家族企业的重要无形资产。继任者取代创始人后，原来依附于创始人身上的这种关系资源，很可能因人不同而变化和松动，无法为企业继续享有。二是继任可能导致破坏性分立使原家族企业品牌、客户资源、核心技术、商业机密等重要无形资产为多家掌握，很难维护、增值原有的无形资产。三是继任过程中出现混乱现象，使家族企业无形资产被窃取、廉价转让、流失。（3）上市公司中的家族企业，由于继任出现问题可能造成股价下跌，资产市值缩水。
（三）经营类风险
主要表现有：（1）企业决策执行乏力，拖拉、相互推诿现象突出。（2）生产效率明显下降，成本控制效果不好。（3）市场销售滑坡，客户投诉、抱怨增加。（4）企业技术创新趋缓甚至停滞，员工热衷于短期行为。（5）现金流衰减，应收账款比重过高，资金周转不如以往流畅，实现不了既定的利润目标。（6）合作伙伴“变脸”，致企业于尴尬境地。如：长期提供信用赊销原材料的上游企业突然提出款到发货的合作要求；债权人的非正常逼债等。
（四）事故类风险
主要表现有：（1）家族企业不断出现扯皮、斗嘴事情，尤其表现在创始人、企业元老与继任者之间，在企业中产生恶劣的影响。（2）以往的恩恩怨怨在继任过程中迅速升级，甚至演变成恶性事件或暴力冲突。[1]（3）继任过程中企业人员责任心涣散，演变成生产安全事故、意外突发事件的高发期。
二、现代“子承父业”继任模式风险形成与控制模型构建
针对以上风险，笔者运用控制论的方法、系统论的观点、心理学与社会学的理论，构建了现代“子承父业”继任模式风险形成与控制模型，见图1，对继任风险展开全面分析。
图1 现代“子承父业”继任模式风险形成与控制模型
图1从纵向看，说明六大原因共同作用产生四大类风险，因而引发风险的控制问题；从横向看，按照时间、历史顺序说明对不同阶段、不同代际的继任风险控制。
根据控制论中关于现场控制、反馈控制和前馈控制的划分，本文对继任风险从继任前、继任中、继任后进行全面控制。从系统论的角度看，继任前、继任中、继任后三阶段是一个有机整体，现实中其界限是比较模糊的，理论分析时可以假设界限是清晰的；每一次继任放在家族企业永续传承过程中只是一个片段，上次、本轮和下次继任是连续的，本轮继任既是上一次的终点，也是下一次的起点。所以，风险的控制既有阶段的独立性，又有跨阶段互相影响和联系的特点。
图1中双实线表示每一阶段在实施控制时，都会得到相应的信息反馈，这些反馈信息促使接下来的控制方法和内容得到改善。如根据继任候选人的表现，可以增补或剔除某些候选人。实线表示每一阶段实施控制后的反馈信息同样会传送到下一阶段，成为下一阶段实施控制的参考因素。如继任前对候选人的培养内容，会在继任中影响企业对他们的使用，无论是成为继任者的候选人，还是没有成为继任者的候选人。
通过控制和信息反馈双向互动，推动继任过程平稳地发展。但继任过程中，当发现继任者的到来造成的风险使企业面临重大危机时，控制的最佳办法之一是停止继任活动，维持创始人的统帅地位，但继任问题依然存在，需要从头实施控制。办法之二就是更换继任者，要么在继任候选人中重选贤者，要么聘请职业经理人。继任仍在进行，但必须重复本阶段控制。
三、风险控制的具体分析
（一）继任之前的风险控制
1.创始人的心理调适
专家研究发现，家族企业创始人进入50岁的时候（有的是从40多岁）就开始着手筹划继承权问题。[2]国外很多家族企业的继任问题甚至在在位者年轻的时候就开始筹划。筹划的前提是创始人主动甩掉思想包袱，进行心理调适。人从开始工作到最后退位，这都是自然规律所使，不容任何抗拒。在激烈竞争环境中，家族事业的永续发展呼唤更有能力和精力的人来引领。所以，创始人需要不断自我教育，自我说服，从内心接受“事业无止境，人生却有限”、“长江后浪推前浪”的道理。创始人可以理性地这样评价自己：创建了家族企业，本身就是功德无量的事情；将来计划有序地退下来，事业后继有人，使自己创办的事业发扬光大，何尝不是利国利民利家的大好事。通过这一系列的心理调适，创始人认识到培养好接班人，教会后继者怎么做，是一件紧迫而又有意义的事。
2.建立家族会议制度
召开家族会议是解决继任问题较为简洁、有说服力的方式。家族会议由创始人主持，除家族主要成员、企业主要元老参加外，还可以邀请部分外部利益相关者（如企业长期的合作伙伴等）、利益无关者（如猎头公司、律师服务团、独立董事等）参加。通过这样的会议平台，可以综合考虑各方面意见，按照公平和适度公开的原则，平衡各方面利益；起草、修订继任计划；商定候选人名单和培养计划；评估继任候选人和确定最后的继任者；商讨继任相关的其他重大问题，比如股权分割等。从而，使家族企业继任问题的解决有一个专门的、长久的机构作保障，建立起协调家族矛盾、推进继任平稳进展的长效机制。家族会议可以通过不断更换人选一直持续下去。
3.拟定继任计划
创始人在经历过痛苦的思想斗争、克服内心对继任问题的抵制后，应该主动发起继任计划制定行动。
首先，扫除各种抵制力量。一是做通家族成员的工作。说服大家用企业的眼光来看待家族，使大家明白利弊大小，并以自己放弃权力所承担的困难和痛苦现身说法来赢得家族成员的支持。二是做通管理者的工作。创始人要与他们公开、坦诚地谈论继任问题，把继任问题与企业持续发展联系起来，甚至增设一些激励措施，鼓励管理者把培养和支持继任候选人与继任者当成他们今后的重要职能之一。三是做通其他利益相关者的工作。关键是动员董事成员支持继任计划的制定和实施。这不仅是因为董事会在制定继任计划时能够提供必要的观点，更重要的是董事会有连续监督的功能，可以监督管理层的职责是否按照继任计划从一代人传到下一代人。[3]
其次，确定继任计划的主要内容。继任计划应该从家族企业的实际情况出发，不同的家族企业有不同的内容和重点，本文认为主要应涵盖这几个方面：一是继任过程发生的大致时间；二是继任前候选人产生的条件和培养方式；三是候选人的评估标准与继任者的确定方式；四是职位继任与股权分配的关系处理；五是继任计划实施的保障手段；六是继任过程中的风险防范措施；七是继任发生后企业调整方向预计；八是继任计划本身修订的原则和程序；九是与继任相关的其他问题。
4.选定继任候选人实施基础性培养
首先，从泛家族成员中选定继任候选人。候选人主要是子（孙）辈，也可以是年轻的同辈：一是创始人的子女，这是将来最有可能接任“帅位”的人；二是创始人的其他嫡亲，如（外）孙子女、弟妹、婿媳、侄外甥（女）；三是年轻的家族企业元老；四是家族企业元老人物的子女。不是以上范围内的所有人都可以进入继任候选人大名单的，必须经过家族会议初次筛选，明显不适宜的必须剔除出去。
其次，实施继任胜任力的基础性培训。家族企业的规模、状况不同，候选人培训组织化、系统化程度不同，模式也千差万别，要把家庭个别培养和企业统一培养结合起来。从培训内容来看，一是对文化基本知识、经营管理知识、社会法律道德意识、与企业相关的基本技术等方面的学习。现实中，广东、江浙等地几乎所有的家族企业创始人、元老们都将子女送往国内外好的学校学习，使他们从小接受良好的正规学校教育。二是对良好的意志品质、中国传统社会文化熟知度、职业兴趣等的培养。有意识地利用和制造各类环境、各种机会、各个事件来培养候选人吃苦耐劳、勇于面对困境的精神；处惊不乱、胸襟宽广、果敢刚毅的性格特征；对企业经营的兴趣与热爱。三是对企业经营的经验和技巧的积累。让候选人以打工、到本企业做助手、独立创办或经营子公司等形式，不断进行企业经营实践，在商战中摸索、总结企业经营的技巧和经验。
5.评估候选人，选拔未来继任者
评估候选人、选拔继任者是继任开始前最为重要的一环。首先进行基础性评估。以继任计划设定的标准为依据，通过创始人领导下的家族会议机制，对继任候选人实施基础性评估，包括学习工作经历、思想道德水平、个人的志向爱好、取得的各种业绩和荣誉、健康状况等等，并建立评估档案。其次进行综合专门性评估。在确定继任者之前，在家族会议的配合下，聘请专业的人力资源测评机构，对候选人进行全面、客观的评估。最后综合基础性评估和专项评估，通过家族会议集体讨论决定继任者。若家族企业创始人威望很高，可以采取其他人建议、创始人拍板任命的方式；如果威望一般，可以通过权值分配，共同表决，选出继任者。企业不同，具体方式会不同。
（二）继任过程中的风险控制
1.创始人进一步心理调适
随着继任过程的真正开始，放弃权力，步入一种新的生活已经进入“倒计时”，创始人又一次面临巨大的心理挑战，而且比以往来得真实、紧迫，进一步做好心理调适是继任过程顺利完成的关键。
一是创始人要充分肯定自己。总结自己为家族企业创办、成长所做的贡献，为国家、社会的繁荣所尽到的社会责任，为企业以后的发展所做的规划和人才准备……通过肯定已有的个人成就，提升自我价值实现的满足感。
二是逐渐淡化职业意识，培养新的精神依托。在继任过程中，创始人可以增加与离任生活相近的生活内容，培育爱好和兴趣，如艺术欣赏、听音乐、跳舞、书法、旅游、写作等，以此陶冶情操，调节心理，逐步转变精神依托。
三是家族企业成员要给予创始人足够多的抚慰。企业所有成员尤其是继任者应该一如既往地保持对创始人的尊重；对创始人物质消费的适度增长要给予认可和理解；对创始人主持的继任接班行动要尽力支持；等等。
2.创始人做好帮扶工作
在继任开始后，上一代创始人应该做好铺垫扶持工作。如方太集团的创始人茅理翔与儿子茅忠群之间的权力成功交接，很大程度上依靠茅理翔“带三年、帮三年、看三年”的做法。[4]
一是明确继任者的地位。通过家族会议的讨论，创始人利用自己的威信在企业公告继任者的人选，明确未来接班者的“合法性”。
二是树立继任者的威信。创始人要支持继任者在重要的岗位上施展才华，如掌管子公司、负责总公司某一片业务，使其干出实绩以服众；积极拥护继任者推出的新制度和举措，在继任过程中除了适度地过问、监管企业大的决策事情，一般经营性事务让继任者尽情地发挥聪明才智；率先实行权力逐步转交，为即将退位的元老人物做出表率。创始人的率先垂范，对家族企业元老人物的放权是最好的心理安慰和示范。在制度较健全的家族企业，如果继任候选人人才众多，可以采用集体继任（多个高层管理职位的接班）的方式，这能很好地避免心理不平衡造成的麻烦。
三是移交关系资源。创始人要在继任过程中创造条件让继任者多接触自己的人际网络，争取继任者被自己的人际圈所认同，把依附于自己身上的关系资源转交给继任者。
继任过程的利益平衡必须依靠创始人的权威、公正来完成。继任过程中要控制核心技术、商业机密、无形资产等核心资源不被恶意分散、外流。
3.平衡利益
继任过程涉及到创始人、企业元老、继任者同辈三大重要利益主体的利益格局调整。为维护稳定，可以从以下几方面平衡利益：
一是创始人获得更多的精神安慰和物质消费。继任的结果是创始人不仅“帅位”移交，还有股权的分割、威望的衰减，他是继任中最大的个人利益受损者。虽然利益平衡工作由创始人主持，但其他成员的“反弹力”决定了创始人不可能完全由个人决定自我利益的补偿。这就要求所有泛家族成员、企业管理者能充分认识到创始人的巨大付出和用心良苦，尊重、肯定、颂扬他对家族企业的卓越贡献；支持创始人完全离任后享受富足、稳定的物质生活，并用制度予以保障；坚持创始人部署的企业发展战略（一般而言）；建立创始人退休后关注、关心企业发展的正常机制。从精神安慰和物质消费上补偿创始人的利益损失。
二是分情况安置好元老人物。对将与创始人一同离任的元老，除了精神安抚如肯定其对家族企业的贡献，还要给予物质上的补偿，比如物质奖励、股权配送、退休后的稳定福利待遇，使他们心平气和地逐步将权力让出来。对能力较弱、又没退休的元老，实行“换岗不换薪”、“离岗不离薪”的办法。对有精力和能力继续参与企业管理的元老，能融入继任者管理团队的，可以继续留用，辅佐继任者；与继任者管理思路、风格不同，不利于建设和谐统一管理团队的，可以到家族企业的子公司独立自主地去干一番事业。子公司与母公司从以股权为纽带，到以业务为纽带，逐步完全从母公司中独立出来。典型的案例有海鑫集团“温和”地安置元老的做法。[5]
三是公平且又适度倾斜地协调子辈间利益。所谓公平，就是所有同血缘、亲缘层次的子辈应该在股权分配上一视同仁，基本实现“诸子析产”；在各种经营权的分配上按照评估结果和权值分配由家族会议集体决定。所谓适度倾斜，就是从家族企业整体利益出发，必须保证继任者对企业的控制力，在股权上必须使继任者具有相对优势，甚至绝对优势；在经营权上要促使以继任者为核心建立管理团队。综合公平和倾斜，在股权方面，可以适当多分配股权于继任者；通过分立（如果条件允许），使家族企业股份集中为继任者所掌控。从经营权的角度，能融入到继任者管理团队中的子辈，按照评估结果在家族企业出任相应的岗位；不能融入到继任者管理团队中的子辈，应该离开家族企业自谋职业，有股权的按股享有红利，没股权的家族企业提供一般生活保障。
整个利益调整要视利益相关者接受的程度稳步推进，切忌贸然突进，把本来能办好的事办糟。
4.引进外来管理人员与股东
管理层中无论是弥补内部人能力匮乏、消减家族企业内讧，还是增强融资能力、淡化家族式管理、培育新的企业制度和文化，引入外来人员进入家族企业中高管理层都是必要的。这也是现代“子承父业”继任模式最突出的特点。在完善激励约束机制的前提下，可以逐步引进外来人员充实到中高层管理岗位。这种亲贤并举的用人模式通常有两种具体的操作办法：其一，分层次的职位开放。根据企业组织结构中管理层次的高低来决定开放程度，离最高决策层越远的职位，开放程度越高，外部人才的参与程度也越高。其二，有选择的职位开放。即不是按照职位的层次来选择开放，而是依据职位的重要与保密程度不同等情况有选择地决定职位开放的程度。对处于中高层的外来人员，家族企业一般应该不同程度地实行配送股，使其股东化，调动其积极性。
5.开始组建继任者的管理团队
笔者认为，“一朝天子一朝臣”的团队建设理念是很具合理性的。团队决策上可以民主化，但组织建设必须归核化，以领导者为主心骨，使理念、志向大致相同的人员汇聚一起。家族企业继任者从继任开始就应该有心寻找、发现、培育能融入到自己管理团队的各种人员，他们可以是家族企业的“老臣”，如部分元老人物、部分同辈、企业内的某些管理者；也可以是来自企业之外的“新臣”。一种是“温和”的组建方式。以家族企业原来班底为基础，逐步“吐故纳新”。这种方式较平稳、震荡少，为多数家族企业所采用。另一种是“激进”的组建方式。通过组建新公司，实施“大换血”。这种方式见效快、但容易引起震荡，不够平稳。[6]
6.逐步形成以继任者为主导的企业文化和制度
通过形成以继任者为主导的新企业文化与制度来管理企业，是家族企业持续发展的需要，也是继任者个性、魅力外在的展现。在创始人和部分元老的支持下，继任者要引导、主持企业文化和制度的重构，规避新旧文化、制度更替带来的震荡。
一是明确今后企业文化及制度的发展方向。继任者在开始接管企业之后对企业文化、制度的变革要有自己的思路。完全墨守前辈创立的条条框框既无助于自己在企业中树立威信，也不能给企业带来生机活力，更使自己的个性、处事方式受制于现有文化、制度。所以，继任者必须对包括经营理念、用人制度、激励机制、日常管理、发展战略等在内的新企业文化、制度有一个明朗的想法。这些想法要慢慢地让员工知晓，减少重构的被动性。
二是循序渐进地推动企业文化及制度重构。继任者要使员工逐步调整自己的行为，增强适应性；要听取来自各方面的意见，吸取现有家族企业文化和制度的精华；要在利益平衡的基础上重构新企业文化和制度；利用继任过程中发生的重大事件带来的机遇，及时实施重构。
7.政府部门的适度介入
政府介入企业的管理事务，通常讲有悖于市场经济发展要求。但在中国的现实情况下，部分家族企业继任的复杂性和影响的重大性，政府部门的适度介入是行之有效的举措。政府一般在继任过程中后期介入，以正义代表的身份为基础，以公权的庄严作保障，引导新闻舆论正确报道继任情况，维持家族企业平稳过渡的正常社会环境；监督、打击继任过程中的不道德、违法行为，保护利益相关者的合法权利，防治混乱，维护稳定；承担部分协调、思想工作。
8.引入专业继任辅导机构
对于大型家族企业，或者突发性的继任事件，为有效控制风险，还可以仿效美国家族企业的做法——聘请继承人辅导队。在美国，家族企业的继任者一般在未继承家产前，就会被托付给一个由教师、律师、公关人员、保安组成的团队，长期获得专业性服务。[7]
9.终止继任或更换继任者
家族企业实施系列控制措施后，继任风险转变成现实，危害如果依然很大，威胁到了企业的继续生存发展，家族企业该选择终止当前的继任行动，由创始人重新掌管整个企业，或者更换继任者，要么在继任候选人中重选贤者，要么聘请职业经理人。尽管这样也很有危险，但“两害相权取其轻”，终止继任或更换继任者或许还能摆脱困境。继任进展到这样的境地一般很被动了，企业也危机四伏，意味着前期的风险控制没有奏效，继任得重新开始。著名的案例是王安电脑公司的继任。[8]
（三）继任之后的风险控制
1.继续完善团队，重构企业文化和制度
随着创始人和元老人物的离去，继任者在家族企业中“帅位”稳固，在原来继任过程中形成的团队、企业文化和制度需要进一步完善。通过进一步的“吐故纳新”，继任者思想和理念得到全面贯彻，家族企业彻底实现了以继任者为核心的新团队对以创始人为核心的旧团队的取代，实现了以继任者为主导的新企业文化及制度对以创始人为主导的旧企业文化及制度的取代，彻底消除了过渡期“双轨制”下产生的弊端。家族企业中人员更年轻化、知识化、专业化、社会化；企业家长制基本消除，家族观念逐步消退，以制度管人管事基本取代以人缘关系管人管事，家族企业向现代企业迈进了一大步。
2.进一步安置好离任的创始人及元老
创始人及元老们虽然离开了企业，但他们对企业有着杰出的历史贡献，与家族企业结下了不解之缘。在继任阶段对他们的安置的基础上，还应该对他们予以进一步的关心。在保证他们应有的物质利益的前提下，可以组建元老顾问团，为他们继续关注、关心企业提供组织、制度保障；可以组织他们参加有意义的各种活动，丰富他们的精神生活。安置好创始人和元老们的作用在于进一步稳定人心，防止元老势力与继任者团队重新扯皮争吵；发挥他们的余热为企业服务，比如发挥他们经验丰富、德高望重的优点，做思想工作、提参考意见。他们的今天就是在位者的明天，优待他们使在位者感到安心、有盼头，更加热爱本企业。