摘要：当前成套电气企业的竞争压力较大，落实精细化管理，加强技术开发，做好生产规划，从根本上解决当前产品生产中存在的不按时、不按质、不按量问题，提高企业产品的竞争力，实现企业持续稳定发展的目标。
关键词：成套电气企业；生产与技术；精细化管理
1概述
1.1电气企业的生产过程
电气企业实行的是订单式生产模式，在接到客户的订单后，由营销部下营销计划单给生产部门，生产部根据客户的要求排生产计划，技术部开展设计工作，采购部门按需进行采购，制造部门编制相应的作业计划，在具备生产条件时开始组织生产，生产完工时送品质部检验，合格后进行包装贮存或发货。
在此模式下，产品的生产是等收到客户的订单后才开始的；原材料的采购占总交期时间相当大的比例；非加工所占的时间较多，所需的交期较长；客户订单规格特殊几乎没有重复性，不能事先预制也不能简单地复制拷贝。每接一个订单，都需将以上生产过程走一遍，期间客户还有可能对方案进行变更或修改，对交货期要求加急。或在已安排好的生产计划中穿插其他更加紧急的订单。因此，整个生产过程充满着不确定因素，比如：技术方案的差错或变更、原材料延期、元器件质量缺陷、员工技能水平的参差不齐等等，这此因素都影响着产品生产的周期和质量工艺，包括对成本的影响。
1.2销售方式
成套类产品，基本上采用包工程的方式进行，大一点的项目均要投标，付款多采用阶段付款方式。另外，成套类产品的合同金额一般较大，项目的跟踪周期较长，同设计院、电力部门的业务往来较多。产品的报价也不是定式的，甚至在合同的商谈中，设计人员都要参加，随用户对成套电气内元件的选择而变化。
1.3技术含量与成本构成
高低压成套类产品的技术含量不是很高，进入门坎比较低，特别是低压开关板，生产的企业很多，市场竞争激烈。
2目前存在的管理问题
成套产品往往是为了满足一个工程的需求，每个工程所需的产品存在一定差异，包括所需产品量、所需产品的尺寸等。一方面成套产品的需求量相对较大，工作人员的任务量相对较高；另一方面就是生产产品的尺寸变更较快，需要不断进行校对，找到最合适的产品尺寸，因此在成套生产中容易出现误差以及标准化程度较低的问题。
采集需要生产产品的原料时，由于产品的种类较为复杂，物料采集工作的工程量较大，加上市场供应关系以及资金调动的影响，物料采集所需时间较长，往往不能满足产品生产的需求，出现停产等货的情况，将会导致产品无法按照约定时间交货。
这类企业应收账目一般较大，而且企业的利润较薄，所生产产品的成本就达到70%，如果款项收入不能及时完成，整个企业的资金流动将会出现问题，物料供应商没有收到资金将不给企业提供物料，甚至将企业拉入黑名单，不再为企业供应原料，这种情况将会导致企业正常运营被打乱，影响到整个产品的生产过程。
每年成套电气企业生产的产品量较大，因此利润分析、成分分析时难度较高，人力难以完成，出现误差的可能性较大，往往以估算的方法来总结年终利润，对将要接受的工程量、能够获得的利润、所需成本以及产品生产所需时间没有准确地计算，没有评估现有资金是否可以支持产品生产的运转，这种情况属于目前存在的管理问题之一。
企业内部各个部门的职能设置存在问题，各个部门只负责其所从事环节，只重视自己的工作成果，没有向外延伸，不够重视与整个生产流程上、下两个部分之间的沟通交流，往往向着各自的中心进行收缩，这种情况下发生问题的可能性就会显著提升。
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上述管理问题最终将会导致产品质量出现问题、产品不能按照约定时间交货，目前成套电气企业中存在的主要问题就是不能按照约定时间交货，生产工期进一步延长，不仅给企业带来一定的经济损失，包括工作人员的工资、后期工程的延后等费用，还会影响到企业的信誉，改善管理模式时还存在头痛医头、脚痛医脚的问题，难以从根本上解决企业中存在的管理问题。
3精细化管理模式
以上成套电气类企业所表现出来的通病，大都是由于管理粗犷，组织模式不合理或者是没有针对本行业特性等原因造成的。
3.1技术的精细化管理
产品是一厂之本，技术是产品之本，技术又是生产平台和管理平台之母，一切生产活动和管理活动都离不开技术的支持，技术平台的优劣直接决定了生产和管理活动水平。
抛开技术去谈生产效率的提高，成本费用的削减，质量的提升或工时材料定额的精细制订无疑是空中楼阁，技术决定产品是不言而喻的，产品有无效益则需以技术为龙头带动上述各项管理的科学制订和实施，管理出效益最终还是落实在技术出效益这个基本点上，技术出效益是借助技术精细化管理来实现的。
产品的生产离不开生产技术，工作人员掌握先进的生产技术一方面能够提高生产效率，在短时间内完成产品生产工作；另一方面能够提高产品质量，降低产品所需成本。在技术精细化管理中，首先需要做好技术优化工作，加强对所需生产产品的研究，加深对所需生产产品的认识，从而制订最优化的生产装配方案，并做好优化产品生产装配方案的落实工作。其次就是引进智能化设备，使用计算机技术来实现自动化生产，保质保量完成产品生产任务。生产合同的制定中，让技术人员参与进来，介入合同技术的形成过程中，虽然这样会延长合同设计所需时间，但是技术人员能够在参与的过程中掌握合同的基本技术内容，当合同正式签订时，生产设计方案也就制订出来了，可以直接落实。最后就是在生产过程中不断完善生产产品，提高产品的市场竞争力。加强产品开发工作，推陈出新，给老产品赋予新的活力，使其能够适应当代社会的需求。
3.2生产的精细化管理
建立均衡生产化体系，均衡生产一直是企业管理者追求的理想生产状态。实现了均衡生产，意味着企业的所有资源均在有条不紊地运转，很少出现停工待料现象。企业的生产成本也会处在较低的状态下，使得资金效率最高、人员效率最高、场地效率最高和设备效率最高。前面提到过，成套电气企业往往受工程的影响，特别是受工程周期的影响，有淡旺季之分，即上半年较淡，下半年较旺，一年的产值和利润大都通过下半年旺季的生产来实现。在这种情况下，完成同样的产值和利润，需要将资源配置翻倍，不然就会出现上半年无事可干，下半年拼命加班加点，既不能保证按时交货，又不能保证产品高质量，最后的结果是企业拼尽了全力，成本也增加了，客户也不满意。所以要建立均衡生产化体系。
4结语
成套电气企业的产品与工程的联系较为密切，最终都将成为工程的一部分。成套电气企业其生产以及技术具有较强的目的性，因此成套电气企业的内部管理质量与工程质量联系密切，文章就成套电气企业内部生产与技术管理展开研究，找出获取提高企业效益的管理方法。
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论文作者:凌勤剑
论文发表刊物:《电力设备》2018年第33期
论文发表时间:2019/5/16
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