全面创新管理的制度分析，本文主要内容关键词为：制度论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270文献标识码：A
“创新理论”由熊彼特在1912年首次提出以来，其体系和实践得到不断丰富发展，创新已成为社会经济发展的主要推动力。正如江泽民同志多次指出并在中共十六大报告中所再次强调的：创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。创新对于市场竞争主体的企业而言更是获得竞争优势和实现持续发展的保证。
创新理论的发展离不开企业的管理与创新实践。经过近百年的发展，尤其是近三十四年来企业的迅猛发展，创新理论研究与实践也日益深入。按企业创新的要素及相互作用的原理，创新理论大体上先后经历了以单一创新为主、强调技术创新的传统创新理论，以组合创新为主、重视技术、组织、文化与制度的协同创新的组合创新理论，以及近年来经初步实践的以各创新要素的组合协同为主，强调全面创新的全面创新管理理论三个阶段。全面创新管理对企业管理带来深刻的影响，是创新管理理论在企业中应用的新范式，不仅要求企业能迅速地组织和整合内外部资源以更有效的方式进行创新，以满足市场和企业发展的要求，而且促使企业对创新的制度体系进行系统的设计，以保证全面创新管理的持续性和有效性。本文从制度的角度，分析全面创新管理的制度内涵，系统讨论全面创新管理的内外生制度体系。
1 全面创新管理与制度的概念
1.1 全面创新管理
近年来，随着创新理论和实践的进一步发展，国内外一些学者相继提出了一些创新管理思想，丰富发展了创新管理理论。例如：用户（供应商）创新（Eric Von Hippel，1988，1993；Stephen M.Shapiro，2002等），全时创新（Stephen M.Shapiro，2002等），全流程创新（Michael Hammer和James Champy，1993；T.H.Davenport，1994，等）、全员创新（Margaret J.Wheatley，2001，等）等等。在此基础上，适应当前的经济发展和市场竞争趋势，全面创新管理应运而生。国外的许多创新型企业，如3M、惠普（HP）、三星、索尼等，以及我国少数领先企业，如海尔、宝钢、联想等，都已开始了全面创新管理的初步实践，并取得了良好效果。
考察企业创新的成功经验和创新理论的演化进程，全面创新管理可以定义为：以培养核心能力、提高企业竞争力为中心，以价值增加为目标，以战略为导向，以技术创新为核心，以各种创新（组织创新、市场创新、战略创新、管理创新、文化创新、体制创新等）的有机组合与协同为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到全员创新，全时创新，全流程创新，全球化创新和全价值链的创新。
全面创新管理的实施过程中表现出以下几个特征：
（1）战略性。以企业经营战略为依据和出发点，以培养和提高企业核心能力为中心；既要满足提高当前经营绩效的需要，又要考虑通过培养和积累动态核心能力保持持续竞争优势。
（2）整体性。全面创新管理是一项系统工程，需要各部门、各要素的协调配合才能完成。
（3）广泛性。创新活动渗透到组织的每一个部门、每一个流程、每一个事件、每一位员工、每一个角落。
（4）主导性。强调创新活动在企业经营活动中的主导地位，并制定公司必须遵循的业务准则。
1.2 制度内涵
制度从最一般的意义上讲，是社会中个人遵循的一套行为规则，这些规则涉及社会、政治及其经济行为，在显性层次上表现为一种人们制定的法律、规章、合约、条款等规则的集合，在隐性层次上表现为指导人们行为方式的价值观、意识、习惯、思维模式等的综合。
按舒尔茨的解释，制度也是某些服务的供给者，它应经济增长的需求而产生，并归纳了如下部分：用于降低交易费用；用于影响生产要素的所有者之间配置风险的制度；用于提供职能组织与个人收入流之间的联系的制度；用于确立公共品和服务的生产与分配的框架的制度[1]。诺斯和戴维斯在舒尔茨模型基础上进行了制度变迁的理论框架的构建，并对制度进行了更为详细的定义，提出了五种制度实体与行为：制度环境，制度安排，制度装置，行动团队，决策单位。决策单位分为初级行动团队和次级行动团队，行动团队的决策支配了安排创新的进程[1]。
拉坦认为制度创新或制度发展一词指一种特定组织的行为的变化，这一组织与其环境之间的相互关系的变化，在一种组织环境中支配行为与相互关系的规则的变化[1]。林毅夫将制度定义为“社会中个人所遵循的行为规则，制度可以被设计成人类对付不确定性和增加个人效用的手段。”并从经济学角度，认为制度变迁从根本上说是社会竞争性制度安排选择中核心的交易费用函数，即交易费用比较的结果。同时，提出了更广泛的“制度结构”一词，认为“它是被定义为一个社会中正式的和非正式的制度安排的总和。”一种制度安排的效率还取决于其他制度安排实现它们功能的完善程度，因为它总是被“嵌在”制度结构中[1]。
随着博弈理论广泛应用于经济分析中，很多经济学家乐于将制度看作是博弈参与人、博弈规则和博弈过程中参与人的均衡策略。制度经济学家青木昌彦在其《比较制度分析》一书中将制度概括为关于博弈重复进行的主要方式的共有信念的自我维系系统，包括共有信念、均衡的概要表征和博弈的内生规则等三方面。这里的“博弈重复进行的方式”是指博弈规则，即由参与人的策略互动内生的，存在于参与人的意识中，并且是可自我实施的。而制度的实质，作者认为是对博弈均衡的概要表征（信息浓缩），即为许多可能的表征形式之一起着协调参与人信念的作用的信息，它是由于具备足够的均衡基础而逐步演化而成的，具有相对的稳定性[2]。
2 全面创新管理的制度内涵
以上学者关于制度所作的研究，使人们在研究经济管理中的问题时注意到了制度作为一个内生变量的重要性。同时，也启发我们从制度角度揭示出全面创新管理的制度内涵，并为第三部分全面创新管理的制度体系设计提供理论依据。
2.1 全面创新管理的制度解释
制度作为社会性行动规则和有经济价值的服务的供给者，对企业创新而言，一种新的创新范式的形成必然要求其所规定的行动规则有利于企业培育和积累核心能力和更有效适应组织内外部环境的需求，并且这种行为规则本身必然要为企业在市场活动中创造高于运行所需成本的价值，否则企业不会作这样的安排。以互联网为技术特征的知识经济时代，企业面对激烈的市场竞争和用户需求的日益多样化、个性化挑战，对创新管理提出更为全面的要求，它不仅要求企业内在要素的组合创新，而且规定了企业创新资源和对象在时空范围上的全方位创新。全面创新管理应运而生，规定了企业各内在要素在创新上的安排：以技术创新为核心，以战略创新为方向，以市场创新为途径，以管理创新为基础，以组织创新为保障，以观念与文化创新为先导，以体制创新为动力，以组合创新为手段。同时，也对企业内部资源在时空维度上进行全面的要求：全员创新（人人创新），全时创新（24/7（注：24/7为一周7天，每天24日夜不停创新的简略化代号。）时时创新），全流程创新（事事创新），全球化创新（处处创新），全价值链创新（环环创新）。国外的许多创新型企业如3M、HP、三星、索尼，以及国内少数先进企业如海尔、宝钢、联想等全面创新管理的成功实践，证明通过实施全面创新管理，可以有效地整合企业内外部资源，优化资源利用效益，提高企业核心能力，为顾客、企业、员工及利益相关者分配更大的价值。这说明了全面创新管理可以为企业利益相关者提供更大的经济价值而成为企业创新管理中的一种制度安排。
从制度的角度，全面创新管理势必使企业改变以往只考虑单一的创新而忽视整体的创新，只注重分散创新而缺乏集成创新，只重视企业内部资源的整合而漠视企业外部资源的利用的思维模式和行为方式，从而确立创新在组织中的战略地位，将创新的作用范围扩展到企业每一个人、每一秒钟、每一地方、每一件事、每一环节，并着眼于优化资源利用效益角度安排创新活动，同时组织的计划模式和运作政策也将紧密围绕着提高企业的创新意识、创新动力、创新能力、创新效率、创新速度等方面来制定，其目标就是为了增强企业核心能力，持续增加企业价值。
通过制度范畴知识的理解，企业全面创新管理是基于企业对外部环境的认识，对组织内部各创新要素的整合及部署，对创新与战略互动关系的确认，从而形成企业框架内的创新活动的行为规则的一种安排，可以成为企业提高创新绩效和核心竞争力的源泉，也是企业创新方式的必然选择。
2.2 全面创新管理的制度特征
制度的一些特性也有利于理解全面创新管理范畴内的制度特征。
（1）制度的社会性和集体性，说明全面创新管理对企业内在要素创新的组合关系，以及创新在时空上的全面性安排的要求，体现出企业必须根据所有人员的意识和能力而做出的集体选择，并在企业上下形成维系这种创新方式的共同信念，是一种非常典型的制度范畴。
（2）制度的动态性，说明全面创新引发的企业创新行动方式和思维模式改变本身来看也是制度不均衡的结果。企业选择以全面创新为创新管理的新模式，或者说进行适应外部环境变化的组织内部创新要素新的组合、整合和要素在时空范围上的全面安排，就是一种制度变迁的产物，是企业随着环境变化对实践的总结，并做出的集体性的选择和企业各个层次上的人员在具体创新行为方式和意识形态上的自愿调整的正式和非正式的制度组合安排的变迁。
（3）制度的两面性，即是激励性与约束性共同作用的安排供给。这意味着全面创新管理作为一种制度安排对企业发展既可能起着推动作用，也可能起着抑制作用。全面创新管理对企业资源利用效益的整合优化，对创新的各种关系的正确处理有利于激活企业创新要素，更有效地适应外部环境的要求，提高企业创新绩效和经营绩效。相反，抑制作用的产生在于制度安排因要求员工的行动规则一致性和全面性，与由此可能引起的与员工的创新意识和能力不相匹配的情况而引发的创新的不连续和滞后相矛盾而引致制度作用的刚性。
因此，全面创新作为企业创新的一种制度安排，必须能正确处理各内在要素创新的组合关系和全面安排各内在要素在时空维度上的创新，才能提高全体员工的创新意识、创新动力、创新能力、创新效率和速度，从而提高创新绩效。否则，作为一种制度的创新管理将无法发挥应有的作用，并使企业创新方式不能适应外部环境的变化。
3 全面创新管理的制度体系设计
3.1 内外生制度体系分类
对全面创新管理进行制度框架的分析，有利于我们从制度层面上设计基于全面创新管理的制度体系。全面创新管理作为制度范畴上企业创新发展过程中的一种制度安排，其制度体系的设计意味着对这种制度安排以后具体工作的开展。
全面创新运行过程存在明显的组织要素的协同性，资源的匹配性，创新在时空上的全面性，社会适应性，可操作性和功能性，其目的就是不断整合各种资源，优化资源利用效益。基于全面创新管理的制度体系在设计时必须体现出这些特性。因此，设计一个制度体系的本身就应该解决规范全面创新的行动规则，如由谁来推动和实现创新以及谁在创新中受益，怎么创新，何时创新，何处创新，如何进行创新的协调；并在企业上下形成全面创新的共同信念及创建这种信念的约束和激励条件。这是全面创新作为一种制度安排本身所规定的并直接影响其设计和运行的成本和效率，为此可将这些体系称为全面创新管理的内生制度体系，主要包括全面创新的文化制度、产权保护制度、组织制度、激励制度、人事制度等。
另一方面，全面创新管理也是企业运行制度结构中的一种制度安排，其运行效率也取决于其他制度安排（主要是一些企业外部的制度安排）实现他们功能的完善程度，如社会政治体制、经济体制、国家和地区创新体系、企业产权制度等等，这些制度安排本身不是全面创新管理所产生和控制的，但也会影响全面创新管理的实施效果，为此可称为全面创新管理的外生制度体系。
3.2 内生制度体系设计
基于本文研究重点，我们所关注的是全面创新管理的内生制度体系的设计，并以海尔集团全面创新管理制度体系设计的经验为例（注：海尔集团的资料主要从公司网站和我们对公司调研资料中总结的。），系统分析全面创新管理内生制度体系。
3.2.1 文化制度
企业文化是指企业在发展过程中逐渐形成的共同信念、行为准则，它具体表现为企业的价值观、经营哲学、组织目标、行为规范、历史传统、员工心态等多方面，反映了组织的风范和精神，它是指导员工行为的高级规则。全面创新管理要求企业创新管理行为和思维模式进行系统的重新确定，需一套完整的崇尚创新的文化体系来支撑。这种创新文化的主要特征是以企业家精神为核心，倡导全员创新、鼓励冒险并容忍失败，并直观地反映、体现于企业战略意图上。
创新是海尔文化的灵魂，在海尔集团，眼中看到、耳边听到的频率最高的字眼就是两个字：“创新”。创新文化的直接反映在于海尔集团近20年来三次战略调整（图1），自1998年以来海尔大力实施国际化战略，在创新管理上，也相应进行了国际化拓展，2001年公司收入的37.45％来自新领域市场（图2）。
图1 海尔集团的三次战略转变
图2 海尔2001年全球营业收入构成图
3.2.2 产权保护制度
产权保护制度是企业制定的关于创新成果的所有权、合作权、名誉权、收益权、禁滥用权、剩余处置权等的一系列规定。由于创新成果是利用企业各种资源，依赖员工或团队的智力资本来完成的。它必然涉及到创新成果由谁来享受的规则，如何在组织与个人之间进行权益的调整。全面创新管理作为一种制度安排，是有经济价值的服务的供给者，必然要确立用于提供职能组织与个人实现价值增值之间的联系的制度，保证创新带来企业发展的同时，实现员工个人的价值，推动企业的持续创新。
海尔对员工的创新成果的保护直接体现在用员工的名字命名创新成果。如保德垫圈、迈克冷柜、杨明分离法等，就是通过召开隆重的命名大会，用员工名字命名这些发明或改进的产品或工艺。
3.2.3 组织制度
组织是指由人们组成的、具有明确目标和系统性结构的实体。组织制度设计关键在于组织结构确立，包括组织分化、正规化和集权化程度。组织制度是实施全面创新管理的保障，它包括创新的分工和协调、创新的行为规则和程序和创新的权力分布。由于全面创新管理涉及企业战略、技术、市场、管理等各要素的组合创新以及要求人人、时时、处处、事事、环环都全方位的创新，这必然涉及到不同职能部门、不同地理分布以及不同职务的员工创新的权力分配和相互协调问题。传统的金字塔式的直线职能制在企业大到一定规模后容易导致机构臃肿、效率低下、响应市场速度变慢等“大企业病”，严重影响企业的创新绩效和市场竞争力。实施全面创新管理必然要求组织结构扁平化、网络化、分权化。
为适应国际竞争的要求，海尔不断进行组织创新，仅1998年以来，海尔先后进行了38次组织创新。公司从传统企业的纵向一体化变成横向网络化，形成企业内部与外部网络相连的结构。在全球范围内整合资源，在全球主要经济区域搭建了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。公司持续的组织创新赋予员工更多的创新权力并提高部门间相互协调的网络化程度，有效地保障了全面创新管理的实施，大加快了创新的步伐：2001年，海尔技术中心开发新产品340项，申报专利622项，其中发明专利62项。平均每个工作日开发1.3个新产品，申报2.5项专利。
3.2.4 激励制度
激励是激发人的行为的心理过程。对企业而言，激励制度就是设计一套规则以激发员工努力工作，去实现组织目标和满足个人需求。创新是人的创造性活动，需要人的创新能力和奉献精神去完成，它不只是刻意追求的结果而且经常是自由思想的火花。全面创新管理的关键在于激发全员的创新潜力和热情，努力实现创新目标。而这需要组织给予充足的人、财、物、时间和信息等各方面的支持，并结合战略、文化、组织、管理、技术、市场等创新，综合运用物质、精神、情感等不同激励方式来鼓励员工创新、倡导合作创新、并容忍员工失败。
海尔对员工采用“人人赛马而不相马”的动态激励机制，鼓励公司员工最大限度地发挥自己的特长。在人员内部把外部竞争效应内部化，每个人的收入不是长官说了算而是市场说了算，根据员工成果创造的市场效果决定开发人员的报酬；此外，为鼓励员工搞技术发明，集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”，根据对企业创造的经济效益和社会效益，分别授奖，鼓励员工不断创新。
3.2.5 人事制度
人事制度是指企业关于组织人力资源管理的原则和程序，它主要包括人力资源规划，人员聘任、解聘，人员培训，人员绩效考评等。创新本身是一种知识创造及应用的过程，人是知识的载体，也是创新的推动者和实现者，可以说人力资源是创新的第一资源。全面创新管理在很大程度上就是对创新人才的管理，企业拥有一批高素质的创新型人是企业实施企业全面创新管理的前提。人事制度必须保证创新人才的合理分配和使用，实现人力资源的优化利用；吸收符合公司要求的创新人才加盟，并有选择地解聘不称职的员工，不断增强整个队伍的创造力；对新进员工的培训使他们尽快融入到组织中去，同时，不断对员工进行在职培训，使职员不断适应创新发展的要求；运用科学合理的考核方法，充分与员工创新业绩、个人贡献挂钩。总之，全面创新管理的人事制度必须有利于培养创新员工的主人翁意识，加强创新员工的自律性，营建有利于员工发展的企业环境。
海尔在创新文化和国际化战略的指引下，注重培养真正具备国际化素质和国际竞争力的创新人才。企业形成了“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”的人事观念，公司为员工设计三种职业生涯：一种是专门对着管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向；并建立了可上可下灵活的人事安排机制：“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”针对在岗的管理人员的控制机制、“海豚潜下去越深，跳得也就越高”的沉浮升迁机制、定额淘汰机制等。海尔对员工评价采用了独创的“市场链”方法，认为每个人都是SBU（注：SBU为战略经营单位的简称，原文为Strategic Business Unit。）。海尔的人都是SBU的创新管理思想是网络经济下应对竞争的形势变化的必然选择，它要求每个员工必然在瞬息变化的环境下，迅速做出正确的判断和决策，不能像过去那样遇事层层上报、层层下达，这种作法在网络经济、新竞争条件下，必然是延误时机。为了实施人人均为SBU的创新管理思想，每个人都有自己的“SBU经营效果兑现表”，将员工业绩直接与其创造市场效益挂钩，由市场和用户来评价，公司认为，“没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工。”
5 简短的结论
基于全面创新管理的制度分析，全面创新管理的内生制度体系包括了企业的文化制度、产权保护制度、组织制度、激励制度、人事制度等五个方面，这五个方面相辅相成，推动全面创新管理作为一种制度安排不断地完善。作为简单明了地概括全面创新管理的内涵、特征及其制度安排间的相互关系，我们用图3加以表示和概括：
图3 全面创新管理制度框架图