民营企业发展战略新探：核心能力观，本文主要内容关键词为：民营论文,核心论文,能力论文,企业发展战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
八十年代改革开放以来，我国民营企业如雨后春笋般迅速发展，到九十年代中期，其工业总产值已占我国工业总产值的半壁江山。
九十年代中后期以来，随着市场机制的日渐完善，市场竞争更加激烈，民营企业受到国内外两方夹击，即：一方面国有企业改革的进一步推进，国企抓大放小取得一定成就，用著名企业家鲁冠球的话来讲，就是“老虎下山了”，国有企业充分进入市场，形成强大的内部竞争压力；另一方面我国经济国际化程度日益增加，开放式经济格局形成，国外巨型跨国公司大规模挺进，形成强大的外部竞争压力。在这些外部因素的综合作用下，我国民营企业原本存在的一些问题暴露出来，沈阳飞龙、巨人等著名企业的失败更是引人注目，引发了人们对企业失败、企业经营陷阱的研究。
核心能力理论是90年代才兴起的全新战略理论。从核心能力理论视角出发，探讨民营企业存在问题的实质以及发展战略，可能使我们对民营企业存在的问题有一个全新认识，也为民营企业摆脱困境、建立持续竞争优势提供新战略，对国有企业如何加强管理，实现三年脱困的目标也有一定借鉴意义。
一、核心能力理论
核心能力是经济学和管理学交融的理论成果，其理论源可以追索至以下四种理论的发展：战略管理理论、经济学理论、知识经济理论，创新理论。核心能力最本质的一点，就是从企业内部来研究企业，从企业的资源差异、能力差异来探讨企业的异质性，从而发现问题，解决问题。
90年代中后期，核心能力开始受到我国管理理论界和实践界的关注，开始出现一些相关研究和文献。但是，国内外关于核心能力的研究还不成熟，还不存在一个统一的、得到公认的理论框架，对“核心能力”概念都尚无统一的权威论断。 比较广为接受的是Prahalad 和Hamei （1990）提出的。他们认为，核心能力是企业持续竞争优势之源，是构成企业竞争能力的多方面技能、互补性资源和运行机制的有机组合，是不同技术系统、管理系统技能、运行机制的有机结合，是提供竞争优势的知识体系，核心能力包括CTHIO五个要素，即文化（Culture）、技术（Technology）、人力资源（Human resource）、信息（Information）、组织（Organization）。这五个要素相辅相成，互相依赖，密不可分。不能只强调其中某一个方面，也不可忽视其中的任何一个方面。
二、民营企业问题剖析：核心能力观
民营企业的经营之所以容易出现大起大落，表现出不稳健，不成熟，除了外部因素之外，主要原因还在其内部。实际上，外部因素只是起诱发作用，起决定作用的还是其内在因素。民营企业独特的发展道路，使它们本身存在一些问题。核心能力理论为我们从企业内部出发来剖析民营企业的问题提供了一个全新的视角。根据核心能力五要素观，民营企业存在的问题可以概括为五个方面：
1.与企业现有发展阶段不相适应的企业文化。
企业文化的核心是企业的经营理念，体现于企业职工的价值观和企业精神。根据前面的发展阶段分析，于市场经济与计划经济夹缝中生长起来的民营企业，往往对其成功缺乏正确认识，极容易进入的一个陷阱就是局限于过去的经验。企业文化问题具体体现在以下几个方面：
（1）不尊重知识，不承认知识的价值。 这会造成对工人创造财富这一事实的认同，而不认同知识分子的价值，不认为知识劳动更能创造价值。这种现象在很多著名的乡镇企业里都有所体现。这对其引进人才，利用人才应对知识经济及市场经济的新挑战极为不利。
（2）不健康的妄自尊大， 在顺境中初步成功的民营企业自我感觉都被无限放大。这种特征在元老员工中表现尤甚，以致于一些民营企业者总在倡导居安思危时，很快又会被属下的顶礼膜拜和过度夸张的自我感觉所淹没，老总的危机意识只是昙花一现，更不用说进一步深入危机教育。这种过好的自我感觉会增加企业整体的惰性，又会导致一些不自量力的决策，从而导致企业走向困境甚至消亡。
（3）小富即安，胸无大志。有些民营企业， 完成第一次创业之后，自我满足的感觉比较明显，再无创业时的豪情斗志，整个企业没有积极向上的氛围，而市场无情，不进则退，这种企业很快就会陷入困境。
（4）企业文化方面建设落后，新旧员工难以融合。 民营企业最初的积累时期，无论在思想方面还是在行动方面都体现了物质利益第一性，而发展到一定规模，企业就应该关注其社会责任。在这种不良的企业文化氛围当中，新来员工，特别是引进的人才由于素质较高，很难跟现有企业文化，跟企业员工融合。这会带来许多问题，在很大程度上约束了企业的发展壮大。
2.核心技术能力薄弱，甚至没有核心技术。
民营企业大多缺乏核心技术，不论是低技术企业，还是高科技民营企业，都存在这种现象。巨人、沈阳飞龙等，都是靠创办人的一项技术或一个产品，采用适当的营销手段获取成功，并没有达到核心技术的程度。缺乏核心技术，再加上囿于过去的成功经验，会使企业进入以下两个陷阱：
（1）热衷轰动效应，不力求建立自主核心技术。
民营企业在创业阶段，大多数都是靠所谓的“轰动效应”来打开局面的，特别是广告的狂轰乱炸。飞龙的姜伟若干年后对他的看家本领透露真情：一是广告轰炸；二是人海战术。有数据为证。1991年，广告费用120万元，获利400万元；1992年，广告投入1000万元，获利6000万元；1993年，广告投入8000万元，获利2亿元。 市场营销队伍占集团总人数的三分之二，同时还在各地聘用相当数量的营销人员。
（2）没有能力基础的多元化经营。
实际上，多元化经营一般都需要一个多元化的核心，以这个核为中心、为后盾的扩张才是有效的，才能获得可持续竞争优势。国内很多企业，在主业发展势头很好，赚了一笔钱后，往往在一业还不精的情况下，把资金分散投向多个产业，搞多元化经营。巨人在电脑业成功之后，进入保健品，接着又进入房地产开发业，然后陷入危机，与其缺乏核心技术能力息息相关。
3.人员素质不适应企业发展需要。
在企业经历一次创业成功之后，企业要进一步发展，可能发展初期所遇到的资金问题已不稀缺。现在稀缺的是人才，人才才是企业进一步发展的依托和坚强后盾。遇到的人员素质问题具体体现在以下几个方面：
（1）企业家素质有待提高。
中国企业家状况的严重问题是一个历史性问题。在向市场经济过度期间，由短缺经济环境造就了一批靠运气凭胆量而暴发的老板，又加进了一批素质不高的企业家。在70年代末和80年代，最优秀的人去考大学和研究生，而许多考不上大学，无固定职业者或社会上“有问题的人”为生计，无奈去当个体老板，或者去搞乡镇企业，这部分人后来有许多人成功而成为老板其中的多数是赚钱或花钱能手，而不是谋求企业进一步发展的高手。
（2）职业经理稀缺。
我国推行市场经济只不过十来年时间，职业经理资源极其稀缺。而且，由于历史地位、民营企业自身素质和人才市场的观念等原因，一些有成为职业经理潜质的人才总心存顾虑，觉得为民营企业打工脸上无光。这在民营企业家自身素质低的情况下，又为民营企业引进高水平经营人才造成障碍。
（3）人才素质问题。
人才一直是一个企业长足发展的资本。民营企业起家时有一批敢作敢为的创业人员，赶上当时改革开放的大好时光，从而成就了那些企业。随着规模的扩大，民营企业原有的那些人员的素质已经不能适应时代和企业发展的需要，企业需要造就一批新型的高素质人才。
（4）新旧人员融合问题。
许多创业的民营企业者板意识到，自己的公司要进一步发展，光靠原先一起打天下的那帮人已经不行了，于是开始引进大中专毕业生甚至硕士和博士，但是他们还没有做好接纳和利用这些人才的准备。这就带来两种截然不同的文化背景融合问题。民营企业的目的是如何容纳他们成为自己的人，使得企业总体素质提高，但许多民营企业中新旧人员处理不当，使得潜在力量发挥受阻，进一步影响企业发展。
（5）股权激励问题。
股权激励是吸引高层次人才，留住高水平人才，使企业发展，大家共同受益的一种重要的激励方式。民营企业许多老板面临企业扩大发展的机会时，由于百分之百地拥有股权而错失良机。他们不愿与有突出贡献的员工分享股权，不愿与他人合资，就算是不良资产也不愿出售一部分而转嫁风险，更不愿让企业上市让千千万万的人拥有股权。企业也缺乏向心力和凝聚力，难以依靠人才取得发展。特别是在高度依赖人才的高科技企业，股权激励显得更为重要。
4.信息能力弱，限制企业进一步大发展。
在不完全的市场经济中竞争，一条或几条信息就会使企业成功。而在完全的市场经济中，信息的缺乏，就会导致企业判断失误，造成严重决策夫误，陷入困境。对从不完全市场经济中成长起来的民营企业来说，必须增强和提高其信息能力，主要是获取信息的能力、分辨信息的能力、利用有效信息正确决策的能力。目前，我国民营企业的信息能力普遍偏弱，这体现在以下两个方面：
（1）信息渠道少，信息不完全。
由于文化知识水平较低，从而造成视野狭窄，对行之有效的经营管理方法缺乏了解，对大公司的一般发展规律缺乏认识。这样，民营企业就是没有大手笔，或着眼高手低，严重影响了企业的进一步发展。
（2）分辨信息能力弱，决策易受误导。
由于缺乏基本的信息判断能力，民营企业易受一些不严肃观点的误导。比如有一阵媒体鼓吹多元化时，民营企业大多开始了多元化。当多元化出现问题时，媒体又说多元化经营不好，于是多元化又成了导致民营企业危机的祸源。民营企业又开始否定多元化，强调专业化。
5.组织管理能力不适应企业发展的要求。
企业的组织管理能力体现在领导（leadership ）、 结构（structure）和程序（Process）方面。民营企业发展到一定阶段之后，要谋求更大发展，必须走出创业时期非正规的领导机制，走向更为规范的大公司领导机制。在组织结构方面也是这样。程序，也就是解决问题的过程，不但被民营企业所忽略，也是我国企业组织管理研究中的一个盲点。其实，一个企业在建立合理的组织架构之后，再建立一套合理的解决问题的程序更为重要。民营企业组织管理能力的缺乏体现在以下三个方面：
（1）有碍企业发展的家族式领导。
家族式领导的缺点很明显，用人不公平，难以吸收优秀专家进入企业。家族内部人员的纷争也常使企业分裂而受挫。
（2）组织结构不合理。
民营企业在发展到一定程度之后，随着企业规模的扩大，经营地域、经营领域的扩展，企业如何建立合理的组织架构，实现适度分权与集权的合理配置，是它们面临的一个重要问题。很多企业都会在这个问题上处理不善，而使企业陷入危机之中。三株在建立庞大的营销网络之后，对全国200多家遍及各县市的子公司，如何授权， 如何建立合理的组织构架没有处理好，结果出现失控，庞大的营销网络不但没有成为一种优势，反而成为公司发展的一个重要问题。
（3）没有形成有效地解决问题的合理程序。
其直接后果是民营企业在处理问题时不够镇静、科学。民营企业成一定气候后，随即会出现一系列以前没有遇到过的问题，比如市场受阻、管理失控、激励失灵，融资困难等。于是在缺乏经验，盲目迷信的情况下，花巨资请一些可能有水平但不一定会解决问题的策划大师和咨询机构帮助策划，分析原由。当发现策划大师们的建议施行后并无效果时又反过来大呼上当，进而全盘否定咨询，走向另一个极端。
随着市场机制日渐完善，竞争更加白热化，民营企业的经营步履维艰，一些具有超前意识的企业希望通过“二次创业”谋求企业持续，健康和稳定的发展。这种发展意识是非常可贵的，关键在于如何克服摆在他们面前的困难。从企业内部着手，从“只有低迷的企业，没有低迷的市场”这一大前提出发，对本文前面剖析的自身存在的问题有一个清醒的认识，然后制订正确的战略，找准突破口，克服困难，快速前进。
要解决上述企业文化、核心技术、人力资源、信息、组织管理五个方面存在的问题，民营企业的发展战略必须建立在核心能力的基础之上，即必须加强企业文化建设、努力构建核心技术能力、通过多种渠道建立人力资源优势、加强信息网络和信息处理能力建设、改进组织管理、建立合理的解决问题的程序。简言之，民营企业要努力建立和提高核心能力，从传统管理模式向核心能力管理模式迈进。摆在民营企业面前的道路虽然扑朔迷离，充满了挑战，但同时也充满了机会。谁能抢先构建和提高自己的核心能力，谁就取得了胜利进入下一轮竞争的入场券。