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CFO的优势重新被重视
许多年来，CFO（电子商务设计师）在企业中占据一个重要的位置。他们主管财务职能，包括会计、财务报告、财务计划、风险管理等等。事实上，他们的位置就在CEO（首席执行官）的右手边。
Dot -com公司的飞速发展改变了一切，1999年，Amazon.com公司的CFO-Joy Covey——一个Dot-com公司财务舵手的典范，在CFO杂志中谈到：“我们有了不同的想法，那就是考虑一种全新的，以前从未有过的商务模式。我们所要做的是对长期的商业定位起着最基本作用的事情……”毫无疑问，正如Covey所发现的，要尽量影响收入而不是做些无关的事。
Barry Bregman是纽约H&S国际董事研究机构的电子财务服务组织的负责人，他谈到现在Dot-com公司一些CFO的心态是不正确的：“Dot-com公司和其它电子商务公司现在处于与其他企业相同的标准，他们必须采用同一把尺度来衡量利润和亏损。”
随着Dot-com公司的萧条，CFO们对数字的怀疑天性又回来了。在商业周刊每年一次的CFO论坛上，一份对100名CFO的民意测验表明：有24%的被访问者谈到他们公司现在已不参加任何网上商业活动，而且他们决定谨慎地前进。当理智回到市场，CFO的优势再次浮出水面。
CFO重新被认为是可以在其牢固的财务法规知识的基础上做出电子商务决策的人。他们是财务和技术的桥梁，也是内部系统和程序的设计师，这个内部系统可以跨部门地将顾客、供应商和其它商业伙伴通过电子化方式联系起来，他们在企业创业过程中起着关键性的作用。
CFO们现在要做的是寻找新的成功的电子商务模式，一旦这些模式出现，CFO们就会进行必要的整理、组合和修改。CFO们应该认识到：“有大量的决定需要不断地做出和重新做出。因为公司在不断地从实践中吸取经验并不断地改变其商业策略或运作方式。”
CFO有相当大的决策权
电子商务将旧的营利性企业带入一个崭新的领域。就拿Ryder Syste——麦阿密的一家著名企业打个比方吧。Ryder公司的高级副主席和CFO考利斯·尼尔森将一个专门从事出租大型黄色卡车的公司变为一个从事电子商业，提供运输和后勤服务的公司。曾在好几家公司做过财务管理工作的尼尔森在1999年加入Ryder公司时说过这样的话：“做为一个电子商务设计师，我未做过任何准备，我进入学校的那时候还没有这些东西，任何人做电子商务所需做的准备就是必须有远见：你想让你的公司在一年、三年和五年里变成什么样子？”
一个使Ryder公司进入电子商业的关键原因是一次在汽车租赁业务中取得了可观的利润。Ryder公司与电子信用全球财务网络公司合作，通过因特网对客户以其个人的风险和报酬为基础进行实时信用评估。这个程序通过向风险高的顾客要更高的价格，向信用度高的顾客要更低的价格来提高利润。尼尔森决定在整个企业实现电子信用及其相应的设备。
作为一个电子商务设计师，尼尔森说道，那需要充满挑战精神的团队共同努力。任何个人都是无法驾驭整个过程的，在Ryder公司里，CEO、CFO以及三个商业部门的负责人共同创造了一个电子商务系统，并为其配置了各种资源。尼尔森注意到：“变化总是很艰难的，但网络功能加快了变化的过程。”当他看到这一切的结果是：减少了存货和营运资金，并且由于创造了一个知识体系能让人们更好地做出决定时，他感到非常满意。
谈到他与IT部门的普通关系以及与CIO的特殊关系时，尼尔森说：“那很简单，他们向我汇报情况。我的40%的时间都花在如何让我们的团队做好应该与IT部门做的事情。其中包括坐下来与CIO共同拟定一个“有远见的计划”。然而，要找到象尼尔森这样一个IT天才的CFO并不容易。H&S的负责人说：一个有电子商务头脑的CFO并不一定要是一个程序设计员，但他（她）必须懂得电子技术语言并能问出正确的问题。“如果他们有这样的头脑，在面试的前10分钟内我就能知道。”
另一家历史悠久的从事电子商业的公司是Bell&L Howell公司，Alan Alel-worth，高级副主席和CFO，在做了19年的记者并受托管理了两家电子刊物发行公司之后来到了这家经营了94年的公司。当看到在这个网络飞速发展的50年里，CFO的职能没有发生很大变化时，他认为电子商务需要CFO从以前传统的观点转变为更积极的参与。“要改变最多的是CFO对电子商务战略的定义：从只是进行战略定价到明白IT的每一部分与成本、效益的关系以及知道如何雇用有用的人。”
Aldworth将其主要精力集中于为公司获利上，他的工作就是要增加收入，而不增加人力资源投入，他还参加客户资源管理，其中包括进行市场细分。虽然现在Dot-com公司的疯狂现象已成为过去，但Aldworth认为大部分Bell&Howell的网上风险投资还是盈利的。特别是ProQuest，一个为图书馆设置的调查数据库，是一项10亿美元一年的B2B装置。Aldworth悉心培养这个项目，因为它不象B2C那样极易受顾客需求变化的影响。
同样是一位电子刊物出版商的LYnn Atchison是位于德克萨斯的Hoover公司的CFO，1996年，她就象其它许多CFO们一样在Dot-com公司的全盛期被该公司聘来为其做宣传。同时，她从一个以前专门从事印刷的工作人员转变为一名网上发行商，Atchison通过征收技术和组织的人才来开展其电子商务战略，其中包括将全日制的职员减到最少以及开发不确定性的潜在收入来进行人力资源管理。
她还改良编辑过程：“当你进行印刷时，整个过程是固定不变的，但在网上工作就不一样了，它是随时可以进行的，如今，我们应重新考虑最后期限和过程。”作为Hoover公司的CFO,Atchison从一个分公司宣传业务的职员到一名属于顶尖精英中一员的CFO，她说：“十年前我还不知道网络是什么，现在我在为产品能吸引更多人的目光和创造更多的收入建立电子财务模型。”要建立一个好的网络方案对Atchison来说是一个持续不断的过程，它包括为IT配置更好的资源和通过管理将收入最大化。
电子商务要求CFO具备更高的素质
有一些很大的公司里，电子商务的前景更是离不开CFO，就象在彼兹伯格的Mellon财务公司所看到的那样，Janey Place,Mellon公司的电子商务执行副主席，虽然她不是一位CFO，但她帮助一些主要的商务部门的CFO开发电子商务战略。“CFO对重大的事情做出决定，他们作为CEO的左膀右臂，不同的是他们需要以更少的资源做更多的事。”Place强调说。
她还帮助CFO们将IT部门投资报酬率与他们部门的活动联系起来，虽然有些经理们想将电子商务部分不计入利润表。但Place坚持要计入：“这不是相分离的商务，我们不应该存在那样的想法，认为IT属于商务部分，而经理们则管理委托或津贴部分。电子商务是商务中不可分割的一部分。”
当CFO们从管理电子商务资源和风险中汲取经验，Place通过展示如何最好地利用Mellon公司的电子商务系统的各个部分来帮助他们，她还帮助开发因特网系统。并认为这是一个具有革命意义的改变，它能让顾客随时进入并保持公司的透明性。“因特网的最大好处不是作为一个新的商业而是作为一个可以减少费用的好办法。”Place为了从电子商务中获得最大价值，不断地打破旧的观念。
当企业想将落后的技术摒弃而集中精力于赢利的新兴产业上，电子商务便处于一个关键的转折点上。为做到这一点，M&T公司的Richardsom有一份用了好几年的电子商务时间表，以让银行更加重视网上服务，“网络应该作为一个收入源泉，一个面向全球的源泉，成本的减少是电子商业的一个重要目标，但我们如何组织自己来掌握需求也同样重要。”Richardson总结到。
Ryder公司的Corky Melson理解网络可以改变商业，“它意味着让企业明白网络对他们有多大的用处，它改变商业是因为它改变了我们所使用的商务程序。”
在Bell&Howell公司，Aldworth将自己定位为“开发电子刊物以让我们立于不败之地的CFO，”这就意味着要认真回顾旧的商业模式，然后进行“改造、重组和转变。”也就是说用电子商务来调动收入。“我们的网址每月有一百万人进入，我们所要做的就是将这些人转变为收入。”
如今，CFO们需要在财务和电子产业方面都很熟练，IBM公司的rrayner怀疑那些过时的CFO是否还能立足：“他们有些人甚至还不能平衡星期一早上的周报，他们更不可能懂得我们在玩什么了。”一个成功的CFO应该成为一个精通电子技术的、担任财务重任的重要人物，同时要确保电子商务方案清晰可行。
CFO要担任起电子商务责任并不仅限于财富杂志上前500强公司。James Metzler，谈到CFO的作用时说：“CFO是IT和高级管理之间的桥梁，他必须有助于作出正确的决策，是改造和合作的能手。”Metzler认为CFO在看着收入—费用方案时，应很快明白它们是如何影响商业事务的。但CFO还应该做得更好，要达到“将IT与会计结合，因为电子商务改变了传统会计”的地步。
H&S公司Barry Bregman则认为高层管理人员应更重视新手的潜力和进行电子商务的易塑性而不仅仅看他的头衔和学历。他说：“谁是顶尖的电子商务人员，不同的公司有不同需要和标准，但一般来说，你得要有大量的技术技能，财务和管理技能以及在不同机构或公司工作的经验”。当CFO拥有这些技能和经验时，他们要成为顶尖成员，还需在与高级IT经理合作中做到最好，要懂得如何共同支配他们所获取的各项资源。