面向全球价值网络的中国先进制造模式构建与动态演进——基于华为公司的案例研究，本文主要内容关键词为：华为论文,中国论文,案例论文,先进论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题的提出
为了应对世界范围内的产业调整和高度复杂化的全球竞争局面，世界上先进制造企业开始尝试许多新的制造模式，希望通过提高效率、降低成本、提高产品质量和服务水平等手段获取竞争优势。生产运作方面出现了供应链管理、精益生产、敏捷制造和企业资源计划、绿色制造等新型模式；营销服务方面出现客户关系管理、整合营销传播、服务型制造等新型模式；组织运作层面出现无边界组织、学习型组织、虚拟企业、虚拟制造等模式；组织成长模式方面则出现了传统的并购、直接投资与新兴战略联盟、外包等多种模式。中国要发展世界级先进制造企业，除了具有世界先进制造技术，更重要的是构建世界先进的制造模式，以应对日益激烈的全球化竞争。
21世纪的今天，借助信息技术、网络技术的不断进步，制造业的产业链细分后全球化布局趋势不断加强。世界先进制造企业加紧进行跨国并购、重组和整合。制造资源在全球范围内不断进行调剂、共享和优化配置，一个网络化的全球制造体系正在逐步形成。在这一背景下，我国要发展世界级先进制造企业，必须构建面向全球价值网络的先进制造模式。如何构建这样的先进制造模式及其动态演进路径是当前中国发展世界级先进制造企业所需研究的重要课题。
二、文献回顾与案例选择
1、文献回顾
自20世纪90年代开始，国外对企业制造模式的研究逐渐过渡到价值网络阶段。Ghoshal & Bart(1990)提出，将跨国企业看作一种包含总部和不同国家分支机构的全球网络组织；Bartness Andrew & Cerny Keith(1993)进一步明确提出，跨国企业要通过营建全球能力网络构筑竞争优势；Moore(1996)、Jarillo(1988)认为，大型制造公司利用网络伙伴的力量来应对竞争；Yeung，Henry Wai-Chung(1997)认为，网络理论是指导不同领域和地理位置的跨国经营活动所依赖的组织形式与流程；David Bovet，Joseph & R.kirk Kramer(2001)指出，世界先进制造企业正在通过有效地管理和经营网络、积极创造客户价值提升自己的全球竞争能力；Kristien VanLaere & Lance A.Thompson(2004)指出，大多数跨国制造企业20%～50%的资产都存在于战略联盟之中；Michael H.Small(2007)认为，价值网络有助于增强跨国先进制造公司的竞争优势；Cobbet J.M(2008)明确指出跨国公司正通过构建全球价值网络在构筑竞争优势；Noori H.(2009)对于大型跨国制造公司价值网络的构建和网络成员的调整问题进行了研究。
目前，国内对先进制造模式构建和动态演进的研究仍停留在“点”、“线”、“面”的阶段，对“网”较少涉及。“点”，以产品开发为龙头。如呼江超(2003)提出，应用先进制造模式可以加快企业新产品的开发和制造，是企业取得竞争优势的关键；邹元超(1997)提出了今后先进制造模式中必须要实现零件标准化、部件标准化、产品模块化；罗璟等(2004)提出了先进制造模式下要注重产品核心能力的培育。“线”，对先进生产经营和组织管理流程化。如张曙(1993)提出了精简化生产的典型模式—独立制造岛；方剑锋(2003)和胡国强(2007，2008)研究了在先进制造模式下企业作业成本管理；李全喜等(2004)、伍建军(2005)指出了在先进制造模式下供应链的质量管理的特点和实施方法。“面”，从模块化的角度来研究先进制造模式。我国学者李海舰(2004)、芮明杰(2006)、胡晓鹏(2005)、孙晓峰(2005)及朱瑞博(2004)、罗珉(2004)、周煊(2007)等人也从不同的角度分析了模块化现象，得出了有益的结论。
综上所述，多数国外的研究主要关注价值网络对于本国先进制造企业赢得竞争优势的实践层面；国内的研究对于面向全球价值网络的先进制造模式的构建和动态演进的研究较少涉及，已有的研究也只是局部和简单的生产制造网络。尚未见到大批量成熟的研究成果，特别是面向全球价值网络的先进制造模式的演进路径研究，无论是国内还是国外，更是匮乏。
2、案例企业的选择理由
选择华为作为案例研究对象，有以下四个原因：一是符合理论抽样与构建的要求。华为在“点”、“线”、“面”、“网”四种模式方面都有较成功的实践，四个阶段有着较为明确的演变路径；二是符合典型性和普遍性的要求。华为从贸易代理起家经过二十几年的发展，目前已经成为全球通信业具有领导地位的供应商之一，也是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，从事通信设备的研发、生产、营销和服务，在电信领域为世界各地的客户提供创新的、客户化的网络设备、服务和解决方案，实现客户的潜在增长，持续为客户创造长期价值和潜在的增长。其经验具有可借鉴价值，研究也具有普遍意义；三是符合有利调研和持续跟踪的要求。笔者自2009年开始积累华为公司的案例资料，对华为的制造模式及发展历程有着较为全面而深入的理解；四是价值网络的复杂性要求我们必须在网络中寻求一个节点，通过对这个节点所联系的所有网络内组织及其相互关系的分析，去研究整个供应网络的流程活动。华为在供应网络系统的所有合作伙伴中，有机会去控制信息流和完成整个供应链的决策过程，服务于整个价值网络的共同利益，成为网络中的“核心企业”。
三、华为构建面向全球价值网络的先进制造模式的动态演进路径
华为构建面向全球价值网络的先进制造模式的路径总体特征表现为：以产品开发为龙头，实施集成产品开发流程体系，价值链的模块化，构建面向全球的价值网络（如图1所示）。二十多年来，华为公司以开阔的国际化视野，在其制造模式发展的过程中每一个关键阶段都牢牢把握住发展的机遇，以不断进行自主创新和构建最先进的制造模式，成功实现历史性跨越。不仅在激烈的市场竞争中脱颖而出，而且正在从“世界级制造工厂”向“全球行业领袖”的路程中迈出坚实的步伐。
图1 华为公司制造模式发展历程
1、“点”上突破：以先进制造技术产品开发为龙头
华为以产品开发为龙头经历了从代理交换机销售的学习型决策逐渐发展到专注高技术龙头产品生产的领先性决策（如图2所示）。1987年，华为公司成立之初，当时注册资金2万元，只有14名员工。经营范围是小型程控交换机、火灾警报器、气浮仪的开发生产及有关的工程承包咨询。当时的中国电信设备市场几乎完全被国际跨国公司垄断。在起初的两年时间，华为主要代销香港地区的一种HAX交换机，靠价格差获利。1992年，华为把用代理交换机挣来的全部利润都投入到半机械、半数字的入门级产品—JK1000交换机的研发上，销售额首次突破1亿元。1993年，华为推出了2000门网用大型交换机设备C&C08机后，1994年推出了万门级C&C08交换机。而在交换机产品取得优势以后，华为又将积累的主要资金投入到以SDH技术为核心的光网络传输产品上。华为自主创新的交换机产品在性能价格比方面也优于国外相应产品，而且适用于中国市场需求，获得了用户广泛好评，为企业的发展积累了相当的财力、物力和技术创新能力。
图2 以产品开发为龙头
2、“线”上蓄势：集成产品开发流程体系
华为在国内最引以自豪的就是对技术的重视，华为每年拿出不低于销售收入的10%进行产品开发。但是，在研发费用每年翻番增长的同时，研发的效率却逐年下降。1997年开始，华为开始出现“增产不增收”的效益递减的现象。华为研发的CT2（第二代无绳电话）、DECT（数字增强无绳通信）等无线产品以及ATM交换机等尖端技术产品，每项投资都是数千万元，但很多产品在开发出产品之前就已经注定失去了商业价值。同时，华为开发的产品中有相当一部分是极端复杂的大型产品系统，如C&C08交换机、GSM、数据通讯、WCDMA等，其软件规模均超过千万行代码，由分布在不同领域里的数千名开发人员历时两、三年方能完成，如何快速把产品推向市场成为摆在华为面前的重要问题。对于身处IT产业的华为而言，只有构建更为先进的生产制造模式，才能在通向世界级企业的道路上走下去。
华为从IBM公司引进集成产品开发的流程体系IPD（如图3所示）。一个IPD实际上就是一个小型的独立运作的公司，不仅有财务指标，也有成本核算。华为公司总共有大大小小一百多个产品线。每个大的研发产品线都有一个集成产品研发管理委员会，由总监级或者资深的产品专家组成，负责对旗下各个产品线的研发活动做关键环节监控和评估，然后决定是继续还是终止某个产品的研发活动。监控和评估的主要依据就是看这个产品研发成本投入和未来市场效益的比较，以及技术、资金、人力等方面的可行性。
华为在生产领域广泛推行集成产品开发流程体系，在充分理解客户需求的情况下，大大缩短了产品的上市时间。IPD使华为从技术驱动转向了市场驱动，华为完成了从市场调研、需求分析、预研与立项、系统设计、产品开发、中间实验、制造生产、营销、销售、工程安装、培训与服务到用户信息反馈的完整流程意义上的产品线制造管理。每一条产品线必须对自己的产品是否响应市场需求和销售效益负责。根据市场上搜集的客户反馈，考虑市场空间、客户需求的重要性排序以及哪些需求会对未来的市场和产品竞争力产生重大影响等问题，在市场人员的参与下，真正的产品概念得以形成，同时也使华为的研发向国际先进制造企业看齐。
图3 集成产品开发流程体系
3、“面”上扩张：价值链的模块化
调查显示，华为利用IPD模式，构建了完整的企业价值链，并以市场管理、流程重组、产品管理为基础构建起营销服务模块、生产制造模块、研发模块（如图4所示）。借助模块化，华为在全球范围内寻找成本最低的模块制造商，将附加价值低的模块外包出去，自身则专注于核心模块，强化其在核心模块上的控制地位，使核心模块的附加价值持续获得提升，不断拉大与非核心模块在附加价值上的距离，进而在产业价值链中的超额利润分配中获得更为优势的地位，占据了价值链的高端环节。
(1)研发模块。从1996年开始，华为与国内著名高校的合作取得了很多成就。以CDMA技术为例，华为和北京大学一起研究以IS95为核心的窄带CDMA技术。虽然当时只是一些实验性技术的研究，但为华为未来的CDMA技术的发展打下了基础，培养了一批技术人才。清华大学、电子科技大学、东南大学、中国科学技术大学都是华为长期的技术合作伙伴。华为在SDH光网络技术领域的进步，也得益于与清华大学无线电系合作所取得的成果。同时，华为公司为了掌握和使用先进的技术，减少研发投入和时间，先后与TI、摩托罗拉、英特尔、Agere、微软、NEC等建立联盟关系。
华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科以及国内的深圳、上海、北京、南京、西安、杭州、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所等通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。公司还与全球前50位运营商中的36家展开技术合作，建立了近20个联合创新中心。2009年，在全球经济不景气的大背景下，华为仍然持续加大研发投入，研发费用达到133.4亿元人民币，同比增加27.4%。
(2)生产运营模块。过去，华为是包揽生产的全过程，产品价值链是在企业内不同车间内部完成。随着企业的发展，华为开始采取比较优势的原则，将产品价值链的不同功能分解到不同国家的不同企业，一个产品的生产过程是由多个企业合作完成的，所参与的企业遍布世界各地。
1999年，经过IBM专家的论证，华为公司的核心竞争力在于研发和领先市场的优势。在供应链管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力，其余非核心部分完全可以外包出去，让专业公司分包。华为对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并，成立“供应链管理部”。供应链管理成为华为公司减低成本、库存、提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。2000年，华为公司通过业务外包，进一步将非核心业务砍掉。这一次主要涉及公司的生产环节，包括制造、组装、包装、发货和物流。在深圳市就有大大小小上百家分包商专门为华为服务。这样做不仅发挥了专业分工的优势，而且降低了成本，减少了管理难度，提高了华为供应链的竞争力。现在的华为基本实现了零库存和一周内交货的快速反应能力。由于非核心的产品生产和服务的外包具有成本上的比较优势，华为公司开始越来越多地在全球范围将零部件和中间产品予以外包，形成了一个动态的呈蛛网状的全球生产网络。在这种生产组织形式中，华为企业居于核心的地位，诸多分包商环绕在其周围，提供最终产品生产所需零部件或进行某一生产工序的加工。
(3)营销服务模块。创业初期的华为在市场战略上并不领先竞争对手，华为决定采取“农村包围城市”的营销策略，逐渐拓展到香港地区、非洲、欧洲、美洲。2000年开始，通信市场竞争格局巨变，国际市场的萎缩直接威胁中国国际市场的拓展。2005年开始，华为把国际化作为战略重点，以全球研发为特点，建立全球的研发网络，同时构建自己的市场网络和服务网络，实现全球化。公司开始拓展国际市场时，初期战略“沿用”了华为拓展中国市场的思路，选择了先期进入发展中国家市场的策略，图谋从发展中国家市场再走向发达国家市场。在营销手段方面，主要通过开设试验局、投放产品广告、参加各种电信专业展览会和电信论坛、与客户进行技术交流、邀请客户参观公司等，增加客户对华为公司的全面了解。这些手段，无非是华为营销国内经验的国际化拷贝。这种本土化拓展模式的最大优势就是能够很好地实现当地融资以及融合当地的文化，在最短的时间内创出自己的品牌，获得国际的认可。经过二十几年的发展，华为已在全球建立了8个销售片区，分别是中国区、亚太片区、拉美片区、欧美片区、南方片区、独联体片区、中东片区、北非片区，各片区下还设有代表处。
从公司成立时开始，华为就把服务作为其市场竞争的重要砝码。华为最早的服务部门，主要业务为工程安装，而售后维护是中央研究部产品开发人员的职责。对于客户需求的响应，几乎是不加区别地满足，而往往在解决旧问题的过程中又带来新问题，如此往复永无穷尽，所以很难区分产品是处于开发阶段，还是生命周期管理阶段，对客户的服务也是保姆式的、终身的、免费的服务，服务完全是产品密不可分的一部分，完全服务于产品的市场拓展。1998年，华为开始强调有偿服务，是因为华为技术有限公司已经意识到主设备的销售量越来越大，但利润却越来越薄，而服务的成本是随着销售量的增加正比增加的。虽然没有一个正式组织承担服务收费职责，但由于公司高层领导的推动，服务收费工作在技术支援部得到有力地执行。
图4 模块化运作
如今的华为变成了一个真正没有生产车间，也没有库存的企业。保留的是两项核心业务：市场和研发。华为一向认为市场是公司的生命线，所以公司40%的人都投在了市场部。即便是这样，华为的市场订单在履行中也有很多业务被分包出去，如工程安装、设备运行维护、客户接待、客户培训、市场调查等，都会分包给那些专业的中小企业。华为这样做不仅可以减少工资支出，而且可以控制居高不下的差旅费。通过专业分工和公开招标，大大降低了市场运作的成本，同时提高了服务质量与效率。虽然研发业务属于核心业务，公司也投入了48%的人力资源，但是，华为仍然把那些花费大量时间和人力的纯软件业务外包出去。华为保留的是“核心业务中的核心业务”—系统分析师、架构设计师以及产品项目经理，因为他们决定了企业的先进性和竞争力。而软件编程工作则变成了“核心业务中的非核心业务”，完全外包出去。
4、“网”上运营：以模块化为基础构建全球价值网络
调查显示，华为以模块化为基础，密切关注并了解瞬息万变的市场趋势，积极寻找合作伙伴，通过缔结利益共同体、大幅让利、产品兼容、资本融合、参股合作等方式与科研机构、跨国公司、供应商、销售商和客户建立战略合作关系，优势互补，构建全球化价值网络。一方面，与客户和供应商建立更稳固的合作关系，加强与国际、国内主流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服务优势；另一方面，华为不断扩大与运营商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。
在日本，华为选择NEC帮助自身快速实现了数据通信产品的销售。在北美，华为与知名品牌3COM公司合资，利用其世界级网络营销渠道来销售华为的数据通信产品，大幅度提升产品在北美的销售。同时，华为和电信运营商结成合作伙伴，为运营商承担网络运维服务。华为已经为180家运营商的320个无线网络、220个固定网络提供优质服务，逐步实现生产制造和服务领域的融合。与西门子成立了合资公司，专注于TD-SCDMA的研发、生产、销售和服务，共同推动TD-SCDMA的进一步发展。与摩托罗拉在上海成立了UMTS联合研发中心，旨在为全球客户提供功能更强大、全面的UMTS产品解决方案和高速分组接入方案(HSPA)。此外，华为还先后在埃及、俄罗斯及巴西等国建立合资厂；在沙特、伊朗、印度等国，通过当地合作伙伴，成功实现了本土化生产。在比利时，华为并购比利时无线互联网设备制造商，收购Option全资子公司、4GRF（射频）半导体生产商M4S。随着海外业务的拓展，华为服务日益全球化。如今，华为有112家服务分支机构遍布全球，3大技术支持中心为客户提供24小时不间断服务，更有14300名专业人员组成的服务团队为客户进行服务，其中海外市场员工本地化率高达73%，保证了服务的优质、高效。通过全球资源共享平台，可以方便快捷地获取所需的信息和服务。华为拥有一支包括760多名PMP在内的项目管理精英团队，致力于为客户提供端到端的服务。GCRMS（全球客户问题管理系统）、EPMS（工程项目管理系统）及SPMS（备件管理系统）等全球化IT系统的有力支撑使华为的服务更专业。华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展做出了贡献。
综上所述，华为公司构建以利益相关者为主体的全球价值网络。公司与国内外多家科研机构、高等院校、高科技公司、跨国公司、外包商、电信运营商等全面合作，并与中央相关部委及地方政府保持密切的联系，充分利用企业内外部所有的资源，以模块化为基础构建全球价值网络（如图5所示）。
图5 构建全球价值网络
四、华为发展世界级先进制造模式的经验及推广的对策建议
综上所述，华为公司通过“点”、“线”、“面”、“网”四个阶段，不断优化先进制造模式，取得了显著的成效。一百多年以前，美国凭借大规模的工业化流水制造模式成为世界头号工业强国；二十多年前，日本凭借以“丰田模式”为代表的先进制造模式成为新的世界高技术制造中心。本世纪之初，美国凭借独特的信息经济模式引发了长期的经济增长。21世纪，中国的先进制造企业能否把握千载难逢的历史机遇，实现自己独特的制度和先进制造模式的创新？华为公司不断创新优化先进制造模式的经验，对中国发展世界级先进制造企业具有重大的启示作用。
1、从国家发展世界级先进制造企业的高度来推广华为经验
中国制造业正处在中国工业化中期阶段，制造业仍然是中国实施工业化道路的重要基础和推动力，而大力发展先进制造业则是中国新型工业化道路的重要支柱和决定因素，是推动我国经济增长方式转变，建设创新性国家和建设和谐社会的主战场。然而，与发达国家相比，中国制造业的竞争优势主要体现在规模经济和劳动力成本优势上，在先进制造技术、先进制造模式和先进制造技术人才等方面仍然落后。因此，重视华为的经验对于我国制定加快发展世界级先进制造企业的战略具有十分重要的理论意义和现实意义。
2、重视先进制造技术在先进制造模式发展中的支撑引领作用
先进制造技术是实现先进制造模式的基础。华为从成立之初就一直重视研发的投入，在其发展先进制造模式的过程中，华为始终对先进制造技术进行大规模的研究和开发投入。华为每年都持续不断把销售额的10%投入研发，有的年度甚至高于这个比例，实现从技术跟随到技术引领的飞跃。随着全球产业结构不断升级，先进制造技术对我国制造业发展的支撑引领作用日渐显著。在一些高新技术产业领域，如电子信息制造业、生物医药、光电子、新能源、纳米等制造业，先进制造技术已经成为产业发展和结构调整的关键；在一些基础行业和装备制造业中，如钢铁、石化、冶炼等传统基础制造业，先进制造技术也成为产业调整和升级的巨大动力。
3、加快发展和应用具有全球价值网络效能的先进制造模式
当今世界，以微电子、光电子、计算机、模块化、信息网络为代表的信息技术与虚拟制造技术的发展和应用，已彻底改变了制造业传统的业务流程和管理模式，使得制造业的全球化更加简捷与快速，大大提升了制造业的素质、水平和效益。因此，我国应把先进制造技术和全球价值网络制造模式融合起来并加快发展，使其成为实现我国先进制造产业链全球化布局的重要载体，进而提升我国制造业在产品开发、生产周期、成本和质量等方面的国际竞争力。
4、发展一批制造资源全球化的企业
随着经济全球化和制造业全球化深入发展，全球制造业的分工已由垂直分工向水平分工和网络分工转换，制造业产业链被进一步细化。借助金融危机带来的制造资源在全球范围内大规模进行调整和优化配置的契机，我国应加快发展一批像华为一样的制造资源全球化的企业，通过跨国并购、重组和整合等方式，把制造资源在全球范围内不断进行调剂、共享和优化配置，建立起研发、生产运营、营销服务各个环节在内的全球化企业。
5、政府助推一批中国制造企业向世界级先进制造企业转变
一方面，政府通过制定产业振兴战略规划推动我国制造业结构升级。包括快速发展电子信息制造业、生物医药高新技术制造业、光电子、新能源、纳米等新兴或战略制造业，推动钢铁、石化等传统基础制造业在先进技术、先进生产模式下升级换代。加快汽车、机械设备等行业向高技术高附加值的装备产业升级；另一方面，政府通过制定政策法规为先进制造企业发展创造良好环境。包括通过立法来推动先进制造企业向生态环保节能转型，通过财税政策来扶持制造企业攻关先进制造技术，通过政府牵头引导产学研联盟来推动先进制造技术的产业化，通过政府综合政策推动一些制造业产业链向全球化发展，一些设计、研发企业走向全球化，一些制造业外包由中间过程向产业链两极高端延伸，并促进我国制造业和生产性服务业的融合不断深入。
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