中国企业ERP实施绩效影响因素实证研究，本文主要内容关键词为：中国企业论文,绩效论文,因素论文,实证研究论文,ERP论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F272.3 文献标识码：A 文章编号：1005-1007(2005)06-0034-05
我国政府已提出“以信息化带动工业化，以信息化推动现代化”的战略决策。在此战 略指导下，2001年国家经贸委“国债贴息”项目重点支持的准备实施ERP(企业资源规划 系统)的企业有150家。2002年，中国有300个左右100万元以上的ERP项目招投标。2003 年国家信息产业部颁布的《企业资源规划系统(ERP)规范》正式执行。所有这些大大推 动了中国企业信息化的步伐。据统计，我国已有千余家企业购买了MRPII/ERP软件，投 资逾80亿元，但成功率只有10%-20%，国外的企业也仅有40%左右成功的记录。如此低的 ERP成功实施率日益受到国内外理论界与企业界的关注。国外对ERP的实施做了不少实证 研究，这些研究大多认为实施成功率低，主要是ERP软件选型不当或实施过程中所出现 的各种问题未得到正确解决的结果。国内也对ERP的实施做了些研究，但研究方法多是 局限于对企业个案的研究或对IT专业人士访谈的形式，同时对ERP实施过程做了大量的 描述说明，进行实证研究者很少。本文旨在运用实证的方法，确定中国企业ERP在实施 中的关键因素，有效提高ERP实施的成功率。
一、影响ERP实施的主要因素
在大量文献回顾的基础上，我们把影响ERP实施的各种因素归纳为项目组织成员素质 、ERP项目预算、企业管理基础、ERP软件选型及ERP项目实施五个方面。
项目组织成员素质。项目组织成员包括参与实施的中高层管理人员、基层人员(终端用 户)以及外部咨询人员。其中中高管理层，即企业及各职能部门的“一把手”，作为项 目组织的主体，他们的素质(其中包括对信息化重要性的认识及对ERP有较好的理解)对
ERP的实施产生尤其重要的影响。中外学者一致认为，实施ERP是关系到企业全局性问题 ，只有高层领导的充分理解、持续支持、亲自参与才能成功(陈启申，2001，吴洪波，2 000；davenport,1998;esteves,2001)。另外，基层员工作为ERP的终端用户，他们所具 备的ERP/IT相关方面知识技能水平越高，实施成功的可能性越大。Hecht(1997)认为，
ERP实施耗资可观，用其中的一部分来寻找胜任的第三方咨询等外部资源并聘其为企业 提供实施前的咨询和培训是必要的。Weiti(1999)指出，在企业中高管理层素质普遍不 高的情况下，咨询顾问等外部资源的能力水平将直接决定ERP项目的成败。
ERP项目预算。ERP是“治病良方”而非“救命稻草”，它并不能化解企业的生存危机 ，相反它的实施需要一个比较稳定的经营环境。由于在ERP实施期间企业的正常经营一 般会受到很大影响，不容易获得财务资源，项目预算的短缺可能会极大地延误项目实施 (Al-Sehali,2000;Al-Mashari 2000)。
企业管理基础。很多企业实施ERP失败的最重要的原因是管理问题，其中流程、组织、 文化、数据和制度问题则是关键。ERP是基于流程的信息系统，它的实施必然给企业的 流程带来影响，同时企业已有的流程合理性也必然影响ERP的实施(Al-Sehali,2000)。 流程的变革必然导致组织的变革，企业组织灵活性差则必然会影响ERP的实施。组织灵 活性即企业组织进行各种变化的难易程度，其主要表现在企业员工对各种变化的抵制程 度。ERP的集成性要求不同职能部门和流程要集成起来，而其有效实施更要求相关部门 积极参与和合作，并创造一种新型的工作关系，共享他们以前所保留的信息，只有这样 才能使其上线后能够正常运行(Evangelista;Holter,2001)。企业的基础数据是否完整 、准确也对ERP实施绩效产生重要影响。由于ERP的集成性，不准确的基础数据经过处理 后会使它们的影响范围更广，危害更大，最后还会导致员工对ERP持怀疑态度，不愿进 行相应的改变。良好的制度基础是企业建立和使用信息系统的动力源泉，也是突破实施 障碍的关键。
ERP软件选型。满足企业当前和今后发展需求的软件系统不仅使企业在实施阶段省时省 力，而且会成为企业赢得竞争优势的有力武器；相反，不适当的软件选型需要二次开发 ，实施周期长，甚至会束缚企业以后业务发展。软件选型的重要性要求企业领导层对其 予以高度重视，把不同部门的优秀员工分配到软件选型小组，并制订周密可行的选型计 划。
ERP项目实施。ERP的实施必须按照项目管理的原则来进行。首先，确定项目的目标和 范围(Trepper,1999;AI-Sehali,2000)，建立项目组织，聘用外部咨询顾问评估不同层 次人员相关技能知识并进行相应的培训，制订一个清晰、简明、完整的项目实施计划。其次，结合企业的具体情况，采用适当的实施策略(Chen,et al 2000;Jenson &
Johnson 1999)。再次，项目组织应采用适当的项目控制方法和阶段性成果考核指标体 系，并特别要做好数据准备和业务流程优化重组及其考核(Al-Sehali,2000;Stevens,19 97)。最后，实施ERP对企业来说是一场深刻的变革过程，只有将这些变革例行化或制度 化(Routinization)，才有可能巩固ERP实施的成果。
二、实证分析
1.研究假设
通过以上理论分析，我们提出以下假设：假设1，项目组织成员素质与ERP实施绩 效正相关；假设2，ERP项目预算与其实施绩效正相关；假设3，企业管理基础与ERP实施绩效正相关；假设4，ERP软件选型与ERP实施绩效相关；假设5，ERP项目实施与ERP实施绩效正相关。
2.变量设计
以上假设涉及6个变量。其中最难设计的变量是ERP实施绩效。ERP实施对企业运营的各 个环节产生深刻的影响，因此对ERP实施绩效的评价不仅是对其本身的评价，而且要考 察其实施给企业总体绩效、生产、经营、管理等方面带来的影响。由于难以获得足够的 财务数据，以及不同企业ERP应用目标不同，定量评价是很困难的。结合本研究的目的 ，对ERP实施绩效我们从表1所示的四个方面进行综合评价，并采用Likert5级量法进行 评估(问卷的其他指标也用该法测度)其他变量共设计37个指标来度量。对以上指标，预 研究根据SPSS对样本数据的探索性因子分析(EFA)和信度分析(RA)，剔除11个不适当的 指标问题项，它们或者与其他指标关联度太大(可由其他指标替代)，或者与所要度量的 变量关联性不大(载荷、CITC小于0.5者予以剔除)，表1列出正式研究数据分析的30个指 标项。
3.数据收集
截止到发稿为至，我们在重庆市近郊九区完成了对37家中小企业的访谈，并选取了30 家作为研究对象，所选择的是已经完成ERP实施的企业。这些企业的年销售额基本上在1 00万以上10000万以下，其中制造业(机械、机电、仪表、汽车、摩托车)占43.3%，医药 (主要为分销)、食品、烟草业占16.7%，电子、商业、计算机、通讯业占20%，化工、纺 织业占10%，其他行业占10%。这些企业虽然都没有实施ERP软件中的全部模块，但基本 上都实施了财务、采购、销售、库存、计划管理等模块。通过访谈我们得到了87份有效 问卷。受访对象为总经理占9.2%；副总经理10.3%；部门经理占73.6%；其他6.9%。
4.量表的信度及效度分析
利用SPSS对量表进行信度分析，受试样本为87。信度分析用来检验各个变量的指标一 致性，信度分析的结果用Cronbach Alpha值来表示。结果显示，各因素变量Alpha值都 不小于0.70，说明度量它们指标的一致性较好，信度较高。由于各指标问题项的载荷值 都不小于0.6，它们对相应因素变量总方差的贡献率(% of Variance)除了因素变量ERP 项目实施为59.477%，均大于60%，说明该量表的构念效度(construct validity)是合适 的。
5.研究结论
运行SPSS软件，我们可以得到每两个变量之间的斯皮尔曼等级相关系数(Spearman's
rho)及各自变量对因变量的单变量回归模型，如表2及表3所示。结果表明，项目组织成 员素质与ERP实施绩效显著正相关(Beta = 0.680,P = 0.000)；ERP项目预算与其实施绩 效显著正相关(Beta = 0.426,P = 0.019)；企业管理基础与ERP实施绩效显著正相关(
Beta = 0.534,P = 0.002)；ERP项目实施与其实施绩效正相关(Beta = 0.628,P = 0.00 0)；而ERP软件选型与ERP实施绩效并不存在显著的正相关关系(Beta = 0.047,P = 0.80 5)。据此我们证实假设1，假设2，假设3，假设5；同时拒绝假设4。
从表3五个模型的Adj.R[2]来看，变量ORG、IMP分别能以44.4%、37.3%的比例解释不同 企业ERP实施效果，变量ENT、RES分别只能以26%、15.2%的比例解释，而SOF则几乎不能 解释因变量的任何变动。对除了变量SOF所有变量，用多元线性回归方法来建立模型， 结果仅有变量ORG是显著的，如表4。但这并不说明其他变量不重要，出现这种情况主要 因为它们之间存在着相关性。
三、对相关问题的讨论
以上研究表明，项目组织成员素质、ERP项目实施、企业管理基础及ERP项目预算与ERP 实施绩效存在着显著正相关关系，而且项目组织成员素质可以更好地解释因变量的变动 。以上结论和目前流行的说法不尽一致。关于ERP的成功实施，有一个普遍的说法：三 分软件，七分实施。事实上，同样的软件，同样的外部实施队伍在一个企业实施成功， 而到相同行业的另一个企业实施却不成功的例子在笔者所调研的企业里并不少见，显然 ERP成功实施并不仅仅是软件和实施的问题，而是项目组织成员素质和企业管理基础问 题。从表2中可发现，项目组织成员素质与企业管理基础、ERP项目预算之间，企业管理 基础与ERP项目预算、ERP项目实施之间存在着显著的正相关关系。对此，最可能的解释 是由于企业各级“一把手”构成项目组织的主体，他们的综合素质越高，越可能改进企 业的管理，提升企业的管理基础，而扎实的管理基础既有利于ERP项目实施，又有利于 改善企业经营财务状况，从而可能加大对实施的投入。因此我们认为，实施成功率不高 与ERP项目实施、企业管理基础薄弱和ERP项目预算不足有关，而最根本的原因是项目组 织成员素质偏低。这主要表现在，实施方多为软件公司且普遍缺乏相应具体行业ERP实 施经验，它们对客户所提供的解决方案、实施方法和策略大同小异；而企业不少管理人 员实施完毕，也说不清ERP究竟是什么。企业人员对ERP软件的功能、流程及设计思想认 识不到位，缺乏相应的管理变革思想准备，致使在实施后期，不得不花大量的时间来沟 通协调、纠正错误。另外，企业的管理基础会直接影响ERP实施的难度和工作量，最终 影响ERP实施的效果。通过调研，我们发现中国西部很多中小企业的基础管理还很薄弱 ，即使在实施ERP之后还存在不少问题，如很多企业对采购、销售等简单业务流程都不 能理顺。而薄弱的管理基础不可能在ERP实施的短短期间内得到彻底改变，这需要一个 累积的过程。
对于中国大多数企业而言，当务之急是强化基础管理，而不是去上ERP项目。因为，在 基础管理没有做好的情况下，急于搞ERP往往会起反作用。而要强化企业的基础管理， 首要的是提高项目组织特别是中高管理层的素质。遗憾的是，在我们访谈中，多数管理 人员倾向于把ERP实施效果不佳归因于外部因素。
收稿日期：2004-09-20