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巴纳德告诉我们，组织基于合作，而合作基于个体生存的需要，组织是由于个人需要实现他自己在生理上无法单独达成的目标而存在的。为了生存下去，这种合作系统就必须在实现组织目标方面是有效果的，而在满足个人动机方面是有效率的。 巴纳德有关合作系统的概念，解释了“组织目标处于核心地位”的思想并表明了组织的属性，就是个体目标与组织目标的一致性。他深信，只有组织目标的制定，才能使环境中的其他事物具有意义，组织目标是使所有事物统一起来的原则。 管理学几乎一致认为，巴纳德关于组织理论的探讨，至今几乎没有人能超越，西方管理学界称他是现代管理理论的奠基人。但是互联网的出现导致个体能力改变，对于组织属性的理解，需要在一个全新的视角下进行。 组织“第一性”：平台性 虽然我们依然需要明确组织目标的核心地位，即组织是为了实现目标而存在的，但是，也需要理解组织属性的一些根本性变化，这个变化就存在于个体不再如巴纳德所描述的那样“组织是由于个人需要实现他自己在生理上无法单独达成的目标而存在的”。互联网时代恰恰是相反的情形出现，组织是由于组织需要实现它自己无法单独达成的目标而存在的。 简单一点说，互联网出现之前，个体要实现个体目标一定要依附于组织；互联网出现之后，组织要实现组织目标一定要依附于个体。这个表达不一定完全正确，但在互联网时代组织属性的确发生了根本性改变，或者说这个根本改变让组织具有了全新的属性，包括平台属性、开放属性、协同属性、幸福属性等。其中，排在第一位的就是平台属性。 在组织管理中，管理者的角色一直是明确的，用明茨伯格的观点，他认为管理者的角色分为三个。他同时非常确信，管理不是这些角色中任意一个，而是所有角色。管理是控制、行动、处理、思考、领导、决策以及更多。管理不是这些角色的简单相加，而是由它们融合而成。沿着这一对管理诠释的视角思考，好管理者的角色似乎依然如明茨伯格界定的思考，并没有发生实质性的变化，但是被管理者的角色变了，他们更在意参与决策，对称的信息交流，以及互动的人际关系。 因此对于今天的组织来说，平台属性就极为重要了。 组织的平台属性，表现为信息共享与责任固化。 平台第一特征：信息共享 公司的首席执行官们越来越深刻地感受到，同事们更希望直接与他们沟通，而不是通过正式的组织渠道来获取信息。尤其是与年轻人在一起的时候，他们会更强烈地表达，直接见到最高层管理者的愿望。因为在他们看来，这样直接的面对面沟通，更能够让他们展示自己的才能，也更能够明确公司的战略和方向。但是，那些大型公司的高层遇到的一个困难是，由于公司拥有数千甚至数万名员工，如何让大家能够保持沟通？ 按照原有的组织管理习惯，一定是按照层级以及组织信息传播的方式进行沟通，而今天成员要求打破组织的壁垒，要求彼此之间有机会“保持接触”，要求能够直接对话。很多公司因此设计了开放式办公场所，有的还会开放所有会议，只要成员需要，就可以参加会议，这样的安排，让大家充满激情。因为信息对称本身，也是一种激励机制——人们会因为拥有对称的信息，感受到安全以及被信任，从而激发大家的积极性。 在一个组织中，人们总是关注信任关系的建立，而建立信任关系的感知，就在于是否可以获得对称的信息，是否可以建立一种平等、亲切的沟通氛围和组织形态。那些拥有亲密无间合作关系的团队之所以被同行羡慕和管理专家赞赏，并不是因为团队成员之间的一致性，而是因为团队成员可以开诚布公地交换信息，这种交换本身带来了彼此的信任，并协同彼此完成很多在个人看来无法完成的任务。这些组织的最大特点是充满活力，每个成员都在贡献各自的价值，大家在一起共同探讨如何展现各自的能力、天赋和资源。 在内心深处，每个人都渴望获得对称的信息，都希望可以真正分享到组织内部的一切，进行坦诚的交流。传统的组织，为了确保组织目标以及资源的稀缺性得以有效使用，信息交流本身就被赋予了权限；同时，因为层级设计的缘故，成员也无法真正做到平等地沟通、对称地交流。 互联网是经济与生活变化的主要驱动力，它在改变人们生活的同时，也重塑了社会与组织，互联网还在继续发展，它已经切切实实地改变了人们的生活和工作方式，最大的改变是组织中的个体生存方式，因为通过文件共享、博客、微信、社交网络等大量的协同信息，使创造力得到进一步提升，让个体显现出更加独特的价值能力。如果可以让人们拥有对称的信息，创造力的释放将会带来不可想象的空间。 宝洁公司利用外部科学网络在公司外部产生了35%的新产品，三年前这一数值还是20%，这使每一位研发人员的销售量增长了40%。通过在线的通力合作，世界各地的程序员自愿合作参与的原代码开发项目已经超过10万个，比如Linux，传统软件因此受到挑战。拥有上万个活跃用户的阿里巴巴，相比零售商店，已经创造了“自助”的模式。 这些奇迹几乎每一时刻都在诞生，你看到身边的一个又一个创业故事，正是个体释放能量的现实表现。 组织中的每一个人，不论其职业高低，能力与职位如何，互联网都会让你在瞬间获得来自各个地方的大量信息。任何创意都能在瞬间传遍全世界，而不用花费数月或者数年时间慢慢渗透传播。这一切导致了组织需要提供足够的信息交流机会给每个成员，唯有这样，才可以让成员能够与组织组合在一起。 平台第二特征：责任固化 一家好的公司一定会在员工职业生涯管理上做出规划。20世纪50年代传统导向的“组织人对成功有一个清晰的定义，甚至可以简单地认为就是获得组织认可，并承担更高的职责，获得更高的职位”。然而，企业环境的改变，组织各层级成员被迫重新去理解“职业生涯成功”的定义。人们甚至会反问自己，职业生涯的成功是职位的成功吗？职业生涯的成功是工作满意度吗？职业生涯的成功是技能和学习的成功吗？职业生涯的成功是收入提升吗？ 从过去的经验而言，职业生涯的成功的确以职位升迁为依据，因为这是可见、可度量的。但是，在今天，人们对于职业生涯的成功定义的理解完全改变了，很多人甚至会认为，自由地控制自己的时间是职业生涯成功的标志，人们不再认为向上升迁是成功的标志，而个性化、多元发展才是成功的标志。 职业生涯管理的核心，是“关注个体”，所以它也是组织用来解决与个体关系的方式方法，在传统的组织里，这项工作常常被认为是组织的职能并由管理者来承担，企业会设定一个“指导者”来完成这个功能。但是这样的指导者与被指导者的关系，并不能够解决组织与个人成长的问题：一方面需要指导者与被指导者有着足够的认同与默契；另一方面知识与技能的变化速度，导致指导者与被指导者的界限越来越模糊。 因为，互联网改变了个人与组织的关系，改变了个人与组织的力量对比，也同样改变了指导者与被指导者的力量对比。今天的组织，更像是蜂巢，CEO只是一个象征性的存在，犹如蜂巢中的蜂王，每一个成员都高度自治，自我承担职责，组织甚至不再能够界定核心员工，每个成员都需要发挥各自岗位的关键作用。 张瑞敏在海尔内部倡导新的组织理念：“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营。”这一切都是为了让个体和组织组合的时候，符合互联网的组织管理要求。在华为倡导让听得见炮火的人做决策，小米科技提出合伙人组织、扁平化管理、去KPI驱动、提倡员工自主责任驱动时，美的集团也于2015年在家电行业率先推出合伙人制，帮助美的具备扁平、高效、精简的“小公司”特质，具备奋斗、敬业与超强执行力的“创业公司”特质，具备开放、进取、有激情、有事业冲动的“新公司”特质。 有个关于华为管理特征的评价，描述非常形象，即“流程固化、人员云化”。任正非把华为的组织打造成“云”，通过流程让人员活化，并能够让彼此交互与协同。比如华为著名的“铁三角”组织模式，将原来前线的一个客户经理对客户的模式，调整为以客户经理、解决方案专家、交互专家组成的三人小组。这样做的好处显而易见，原来客户经理接触客户，而后再流程化地呼唤后方的解决方案专家和交付专家，内耗非常多，现在三个人共同解决客户的问题。 因此对于一个组织而言，需要让成员之间可以互动，而不是固化在各自的岗位范围内，让每个成员能够高度自治的同时，又能够与其他人共同工作，这样才可以创造尽可能大的价值。比如微软现在放弃了员工分级制，认为任何星级的员工将来都可以变成组织运行的中心，这样的调整打造了成员之间非常好的互动，并构建出新的价值关系网络。标签：管理者角色论文;