提高你的训导和劝导能力，本文主要内容关键词为：能力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
训导和劝导是可以通过坚持和耐心学得的技能。如果你有诚挚的愿望去发掘和支持他人，有自律精神来实施这一具体的策略，你就可以精通这些领域。
提高你的训导和劝导能力，你会得到足够的回报。这些技能可以用来创造最佳的工作条件，这包括：对雇员正确的定位和培养；建立清晰的责任和标准；在转型时期提供合适的指导和支持，并确保通过有效反馈来增进动力和效率。
什么时候去劝导或训导？
知道何时去劝导或训导是一项重要的技能，这是劝导或训导过程的第一步。当你可以适时地确认形势要求你的这一技能，你就正在成为一名高明的管理者。
当你遇到以下的情况时，请记住，他们不仅仅适用于对你汇报工作的雇员，也适用于同事、老板，甚至你自己。
需要劝导的工作情况：
·改组；
·解雇：劝导那些被解雇和未被解雇者；
·由于组织变化的降级；
·工资冻结，薪水、地位或责任的下降；
·雇员面临着来自组织内外的其他职业机会；
·雇员在组织内没有职业机会；
·雇员对你作为老板不满；
·雇员对工作安排不满；
·雇员间发生摩擦；
·雇员觉得沮丧、生气，或对损失有伤痛的反应；
·雇员对完成工作的技能或能力有担忧；
·雇员退出去寻找新的工作；
·被提升的雇员觉得不安；
·雇员在私人问题上需要支持；
·雇员的私人问题正影响其他方面的表现；
·一直有的工作问题；
·正经历失败的雇员；
·雇员对新工作感到失望；
·其它。
需要训导的工作情况：
·定位和训练一名新雇员；
·教授一项新的工作技能；
·需要解释工作团体的标准；
·需要解释组织的文化标准和政治事实；
·对工作的简单纠正是必要的；
·目标或商业条件的变化；
·你新到一个团体；
·雇员面临新的工作经历；
·雇员需要帮助确定事情的轻重缓急；
·一个培训会谈的后继工作；
·雇员表现低下或一般；
·雇员需要巩固良好的表现；
·雇员希望成为一名顶尖的工作者；
·正式或不正式的工作回顾；
·雇员需要对他／她将来的职业目标进行准备；
·雇员需要对更多挑战性的工作任务进行准备；
·雇员需要培养自信；
·当权力或控制之争影响到了团队凝聚力；
·其它。
工作问题的症状
如果一名雇员因一个具体的问题来见你，很好，这样使得你作为一名管理者的工作变得轻松。但对于那些即使你说了我的大门“总是开着”，也从不走进你的房门的雇员，你需要依靠你的观察和分析能力来认识他们的工作问题，并尽力确定问题的根本原因。
工作退步的信号：
·效率下降；
·工作质量低下；
·错过预定的约会；
·先做不重要的工作；
·逃避更困难的工作；
·步骤紊乱；
·依赖于他人的指点；
·长期逃离工作；
·越俎代厨；
·长期缺席；
·少或没有创新性；
·孤僻；
·漠不关心；
·抱怨变多；
·不合作态度；
·将失败归咎于他人；
·辩护；
·逃避同组织里其他成员的接触；
·缺少对工作的热情；
·易怒，消沉；
·其它。
工作问题有三个最通常的原因：
技能不足
动力不足
资源不足
“他们不知道如何做工作。”
问问你自己这几个问题，以确定是否存在着技能不足的问题：
·在录取员工前，你是否分析过这项工作所要求的技能并把它同雇员的背景相比较？你是否能得到证据表明他们有恰当的能力？
·你是否就工作场所对雇员进行教导或使他熟悉情况，并解释了在这里你希望工作如何被完成？
·你是否为雇员建立了工作期望和标准，使他们知道该怎么做，雇员是否知道什么是被期望的？
·你是否同雇员交谈以确信你的交流是清晰和完整的？你是否把雇员包括在目标设计过程中？
·你是否在工作所要求的技能方面对雇员进行过训练？你有时间做这件事吗？如果没有，团队中谁能够训导或训练这个雇员？
“他们不想做这工作——现在还是永远？”
问问你自己这几个问题，以确定是否存在着动力不足的问题：
·他们真的想要这份工作吗？
·这项工作是否使用了他们的技能、价值和兴趣？这项工作是否单调且不刺激？你能不能重新设计这项工作以使它更为有趣？
·你是否让雇员对达到目标和标准负有责任？
·你是否提供定期的反馈以保持或改进工作？
·原先是中等至优良的业绩是否出现了突然的滑坡？雇员以前是否表现过这项工作中的技能？这种下降是情景性的，还是一个会不时发生表现退步的长期性问题？它是暂时的还是持久的？
有时长期的习惯性，或短期的暂时性个人问题可以造成动力不足。管理者必须依照过去一贯的表现来确定其性质，并知道使用何种干预方式，利用何种资源，可以拯救一个一直很有效率的雇员。
如果问题的范围超过了你的能力，你的角色和你的训练，考虑使用一位雇员帮助专家。
“每个人都能做这项工作吗？雇员是否正被累垮？”
问问你自己这几个问题，以确定是否存在着动力不足的问题：
·是否工作的节奏和性质使雇员产生厌倦？你能改变节奏或在工作中制造更多的变化吗？
·是否这项工作非常强调人际关系，有着大量的摩擦或对抗而没有暂停？你能否在单独的时间对雇员重新分组？这项工作在本质上是否很专业性，很复杂？工作是否要求清静和安静地集中注意力？办公场所能提供这一点吗？你能不能创造条件？
·是否雇员能够有效地把握时间资源和轻重缓急？如果不能，你能否将他或她送往一个相关的时间管理课程或教授给他们技能？
·是否有太多的工作太快地分配给他们？你如何能精简系统支持工作完成？能否修改报告、会谈、过程以节省雇员的时间和精力？
·你是否可以给予雇员其他资源或训练，以对付大量的工作，使得雇员能保持能力和满意？
可能影响工作表现的个人问题
在这一章，我们将探究工作场所最常出现的三种个人问题。管理者需要有能力发现它们，以保护一个有价值的雇员，或改变一个有潜在危险的局面。这不是要把管理者变成心理医生，只是为确定表现问题的根本原因，提出推荐的应对方案提供指导方针。
沮丧
管理者的任务并不是去诊断临床上的沮丧，他们的任务是观察分析，记录与工作表现相关的问题，并确保雇员知道，他们可以获得专业资源来帮助他们解决那些会影响工作表现的转型、损失或个人问题。
评价沮丧的警告信号：
·对工作和工作中的人丧失兴趣；
·难以集中注意力记忆事情或做出决定；
·易怒或易伤感；
·长期逃离工作；
·常常抱怨一直觉得疲倦；
·常常抱怨身体问题，疼痛；
·饮食习惯的改变—最近体重增加或减少超过10磅；
·降低的效率和难以在限期内完成任务；
·并于自身，自身能力，成就，学习新事物的速度方面的负面评价；
·工作时打盹。
下一步怎么办？十个窍门：
1 按照具体的行为来记录工作表现的变化；
2 研究你的公司关于纪律的成文规矩；
3 以本书推荐的劝导技巧就雇员的工作表现进行一次交谈；
4 使用积极的听取技巧来帮助雇员，并确定是否存在对损失或长期性条件的反应影响了工作表现；
5 向雇员建议，他们可能需要课程上的帮助并告知他们一个雇员帮助计划或专家；
6 告诉他们，是否寻求帮助是他们的决定，但你希望工作表现有所改进；
7 让他们知道，在雇员帮助计划中发生的一切会得到保密的；
8 不自做判断，更不暗示他们可能有疾病；
9 如果他们决定寻求治疗，尽可能在明确的一段时期内调整工作日程和工作量以使雇员恢复速度；
10 让雇员知道你认为他们是有价值的雇员。
伤痛反应
工作场所的重大转变，会直接影响到工作和私人生活。工人不再表现出任何长期的工作稳定性，他们不得不学会把握他们自己的职业，并可能必须达到的更高的工作要求。
变动常常意味着安全、朋友、控制、长期梦想，甚至自尊的丧失。管理者要意识到，当损失发生时，人们通常会觉得伤痛，这是很重要的，大多数人会觉得有点生气、悲伤或焦虑。伤痛反应在严重性和持久性上因人而异，这依赖于他们的处理技巧、以前的损失、他们如何看待现在的损失和在转型期他们得到了多少的支持。
评价伤痛反应的信号：
·生气，易怒；
·不信任或猜疑；
·自我怀疑；
·对正在完成的工作缺乏感情；
·对未来焦虑不安；
·对管理方的深刻怨恨；
·跟他人孤立；
·正式的抱怨或诉苦；
·缺少冒险或尝试新事物的愿望；
·领土性行为——依赖资源，头衔等等。
下一步怎么办？九个窍门：
1 通过积极地听取，鼓励雇员谈谈他们的感觉，证实他们的感觉；
2 提供正在发生的变化的信息并帮助雇员探究这对他们意味着什么；
3 承认他们过去所做的贡献；
4 在你的工作日程上保留一些“滞后时期”以允许雇员沮丧；
5 提到未来的情况和目标——你的和他们的；
6 交流将来可能需要的新技能或知识；
7 帮助雇员对他们新的工作条件做必要的改变；
8 做一些团队建设活动鼓励雇员团结和相互支持；
9 照顾好你自己的感情并合理排解，这样你不会使自己的焦虑影响到雇员。
敌意（可以导致暴力）
敌意可以导致工作场所不同程度的混乱，一开始只是简单的不服从、跟同事摩擦、威胁，然后会升级成谋杀、自杀甚至纵火。专家使用“临界事件”一词来描绘潜在的、可能导致办公场所暴力的事件。临界事件包括了拒绝遵循公司政策、对顾客的敌意、口头表达出的要伤害同事和管理者的愿望，和事实上性或暴力性质的威胁。虽然常常被同事或管理方忽视或低估了，这些临界事件被视为警告信号，并得到迅速处理却是很重要的。
虽然对暴力的准确预言难以做到，对将来行为的最佳预示者却是过去的行为。的确，对将来的暴力的最佳预示者是有暴力的历史。
使用暴力的人通常会表现出很多征兆，表明他们可能施暴来发泄他们的挫折。当这些征兆未被意识到，未被汇报到上一级管理方，办公场所暴力悲剧就会发生。在这一章，你将找到一些工具来帮助你确证和评价可能的暴力倾向征兆。
评价敌意的警告信号：
·威胁他人；
·爆发怒气；对挫折难以容忍，一直抱怨；
·闷闷不乐的离群或怀疑他人的动机；
·物品滥用；
·缺乏控制冲动的能力；
·财政或家庭问题，或社群上的孤立；
·将错误和困难归咎于他人，被批评时自我辩护；
·凶狠的威胁，或同同事或老板冲突；
·沉迷于寻求，曾有过家庭暴力可能影响工作表现的个人问题；
·讨论武器。
如何处理一个临界事件？十个窍门：
1 意识到问题的信号并及早采取行动；
2 认真对待所有的威胁；
3 组织一个危机管理小组和回顾程序；
4 制定一个危机管理计划；
5 动员专业顾问来分析行为，威胁和未来暴力的潜在性；
6 调查和会见事件的相关者；
7 同有敌意的雇员见面，听取他或她的意见；
8 提供劝导或训导；
9 如果这一工作问题持久且有证据表明有恶意的行为，采取合适的纪律行为；
10 对那些被威胁者提供保护。
案例研究
以下每一个案例都描绘了管理者或监督者在工作中会遇到的典型局面。请标明你觉得什么是必要的：劝导、训导、或二者都要，比较你的答案和作者的答案。
案例 劝导□
训导□
你刚刚雇佣了米格尔，他有工程学学位，对新 劝导□
训导□
工作有很多的精力和热情，是一项计划的领导
者。你希望他能马上开始动手。
莎莉已经在你的单位里做了一年，刚刚被提
劝导□
训导□
升为营销主管。她在营销行动中表现出创造性和
动力，有着极高的工作标准，同样努力地推动自
己和他人。不幸的是，她的行为好像已经在单位
里造成了民意问题。她让她的部门超时工作，包
括周末；她试图监督任何细节，莎莉追求完美。
已经有她的下属向你抱怨了。
苏珊，设备主管，已为你工作了三年。在上一 劝导□
训导□
年中，她使得她所在单位的生产效率提高70%而
为人瞩目；考虑到她管理方面的巨大才能，你想提
升她为设备经理；她来向你谈及对新职位的害怕
和不安；你确信她能顺利工作。
蔚玲是一名尽责的产品操作者，有着良好的
劝导□
训导□
工作历史。她在工作训导中展现出创新性和极大
的热情。她来向你谈及一个可能影响她工作的个
人问题——她刚刚得知她母亲因癌症去世，她和
母亲一直很亲密，现在非常难过。
乔，质检员之一，已在你的组织里做了六个
劝导□
训导□
月。在许多方面他的表现都达不到标准，他一周至
少会有两天迟到，在部门会谈上引起混乱，让很多
残次品通过了他的检测。
案例研究的答案
1 训导。米格尔是一个新来者，需要指导，熟悉情况，可能还要培训。
2 训导。莎莉需要在如何成为管理者上接受指导和训练。例如，设定符合实际情况的目标，使用赞誉来激励雇员。如果在你训导了之后，她仍然让她的单位过度工作，你可能需要劝导她。
3 劝导。苏珊希望你能和她谈谈她的感觉，她并不是能力不足。
4 劝导。蔚玲已就可能影响她工作的私人问题提出了交谈。
5 训导。乔需要明白工作标准和准时的重要性，以及其表现的后果，如果在你训导之后他还是这样，他可能需要劝导。
标签：管理者角色论文;