房地产企业全面预算管理的挑战及对策
张秀敏 上海正置投资发展有限公司
摘要： 近年来全面预算管理已渐成为房地产企业管理的一项重要工具。市场竞争加剧，宏观调控加码，金融环境波诡云谲，切实有效地实施全面预算管理显得至关重要，但在管理实践中仍面临诸多挑战。本文拟通过分析房地产企业在全面预算管理中面临的挑战与问题，探讨相应的解决对策。
关键词： 房地产企业；全面预算管理；挑战与对策
一、全面预算管理在房地产企业管理中的必要性
2016年末开始，宏观政策收紧，金融降杠杆，带给资本密集型的房地产企业重大冲击，部分中小房企面临资金断裂，严重的转让项目或是终止经营。严峻的市场环境下，房地产企业转型升级迫在眉睫，对企业内部精细化管理、抗风险能力提出了更高的要求。全面预算管理向上承接企业战略，向下统筹监控日常经营活动，始终围绕企业战略目标动态跟踪控制，将战略规划、目标分解、经营计划、财务预算、绩效考核各个维度全面链接，保障经营有序运转，实现战略目标。房地产企业实施全面预算管理，可以在分析宏观调控、市场环境的基础上，匹配战略规划，将企业长短期目标有效地协调，确保在项目筛选、投资决策、项目立项、规划设计、营销策略、开发建设、运营管理、资金统筹、财务预算、税收筹划等各方面有机结合，增强市场、运营、资金、财税风险应对能力，保障企业稳中求进。
二、房地产企业全面预算管理实践的主要问题与挑战
(一)企业“全面”管理意识程度
企业领导层重视不足，认识片面，让全面预算管理局限在成本费用控制方面，仅是作为项目成本，管理费用控制。加之缺乏全员参与，仅作为财务总监、财务部门的日常职责，以致根本上丧失了全面预算管理的实际控制意义。
认知隐喻理论主要研究的是一般的、常规的概念模式，对于一些新创隐喻、新造词语等内涵更丰富的、非常规性隐喻则无法提供充分的理论支撑。美国语言学家Fauconnier与Turner提出了“多空间”模型，并在此基础上创造出概念整合理论，探讨了多空间模型和意义构建的动态性，为分析复杂而新鲜的隐喻表达开创了一条更加深刻的道路。
挑战之一，如何普及并强化企业全面与全员管理意识。企业全员、全力、全心投入，共同协作。特别是企业决策层，真正意识全面预算管理的核心价值，主动运用企业文化与管理策略，充分调动全员积极主动性，共同挖掘预算管理为企业为员工带来的效益。
在学校的教学过程中，教师在教学前利用数字媒体技术引入一个话题来导出所需要教学的知识，能够有效地激发学生的好奇心，提升其学习兴趣，提升学生的情感，提高学生的专业核心能力，就能够高效地进行教学安排。
(二)全面预算管理体系构建的“完整”程度
挑战之三，如何实现全面预算管理与ERP系统的有机结合。企业全面预算的编制与监控、分析与调整、目标考核与运用，需要大量的数据模型支撑。借助信息化系统的软环境，打通项目开发各阶段管理系统的平台接口，加强数据反馈的及时性、完整性、准确性，实现财务与业务各管理层级的融合，逐步形成数据库，将加强全面预算管理实施的持续性。
房地产企业开发项目周期长、建设体量大、涵盖面广、对宏观政策与市场环境敏感性高，体系构成应以权责明确的组织架构、规范的制度流程作为保障，以经营计划、专项预算、财务预算的编制模板、编制假设、编制原则及编制说明等具体管理工具作为体系基础，通过战略规划到经营目标分解，指导各项预算编制，监督预算执行，适时分析、调整、反馈，直至最后的绩效考核环节共同构成管理闭环。体系中各个环节缺一不可，前后衔接环环相扣。
(三)信息化系统“软”环境的支撑力度
一是审查受理时限没有相关规定。一方面对于政府规章的备案受理时限缺乏相关规定。《立法法》第九十八条和《法规规章备案条例》第三条分别规定了规章应当在公布后的30日内进行报备，但具体报备受理时限并没有作出规定。另一方面对于政府规章的审查受理时限缺乏统一规定。对于规章审查时限，《立法法》以及《法规规章备案条例》等法律法规都没有作出明确的规定，导致在地方立法层面差异较大。无论是规章备案受理时限还是审查受理时限，无论是行政系统备案审查时限还是人大系统备案审查时限，受理时限的不统一，可能出现法律适用的不统一，不利于统一立法体制的建立。
房地产开发业务具有一定的复杂性、多变性。项目性质、设计定位、客群类别、产品类型、营销策略不同，管理体系的构建也会存在差异。企业若习惯外部照搬行业通用管理体系，缺乏自身的深度分析诊断，缺乏对企业不同发展阶段管理模式的研究，则将导致全面预算管理体系框架在顶层设计时缺乏科学性与适用性。
(四)考核和激励机制的执行力度
虚拟现实技术具有沉浸感和高互动性，如果以红色文化为素材，通过虚拟现实技术打造一些典型的红色文化育人课程，不仅对学生的教育效果好，而且可以宣传革命老区。
企业考核意识薄弱，考核制度缺乏，考核依据不足，仅基于结果进行流程化的评价，以致考核流于形式；传统的业绩考评方式仅以财务指标为核心，缺乏全面性，短期行为有悖企业长期目标。
挑战之四，如何制定考核与激励措施，确保长期目标达成。设定专门的考核机构全程跟进，强化目标评价与奖惩机制，收集考核评价所需资料，实现过程监督与结果考核相结合。一来检查企业战略规划的方向，目标不偏移；二来考核与薪酬挂钩，增强全员的执行力；三来通过激励机制，调动全员积极主动性。
三、房地产企业全面预算管理的解决对策
(一)重视组织架构设计，强化全员协同意识
3.模型标准化，内容完整
(二)结合实际业务，建设科学适用的体系
1.体系闭环，环环相扣
挑战之二，如何结合实际，制定科学有效的管理体系。全面预算管理在客观、全面、高效的基本原则之外，还应兼具灵活性。企业组织架构、管理层级设计要权责明晰，保障执行；管理职责与权限分配合理，能有效监督、有序衔接；制度规范，指导合理编制预算，管理流程顺畅，高效运行；配套管理模板表单设计合理，完整反映管理各环节，并提示关注要点、风险点等。以上各模块能构成一套行之有效、持之有据的完整体系，是支撑全面预算管理实际落地执行的基本要素。
2.管理流程清晰，编制有序
在实际操作过程中，建立完整的管理流程，包括年度战略规划和年度经营目标制定流程、年度预算启动流程、编制审核流程、执行管理流程、预算调整流程、差异分析流程、执行评估流程、考核流程。通过每个流程的详细规定，确保预算编制原则统一，编制有数据支撑，层层递进。
部分企业在实际执行中，缺乏数据库支撑，预算编制时“拍脑袋”；预算调整时，数据更新准确性低；预算实时控制时难度较大，信息反馈时效性不强；预算考核时，输出的分析数据不够全面；项目结束后复盘，无法形成完整的项目管理数据库。
建立分层管理组织架构，落实具体职责与管理权限。顶层决策机构，预算管理委员会为非常设机构，可虚拟组成，但必须强化决策成员的权限配置，能充分调动或配置企业资源，做好管理体系的顶层设计。日常管理机构，预算管理办公室作为常设机构，由分管财务的副总或是财务总监负责，按需求配置人员，各施其责，同时设置专门的考核机构加强考核的全程监控。执行机构，企业各部门或下属公司为最终责任单位，具体执行预算管理的各项工作。采用集团化管控的企业，还需要在集团层面设计类似的管理组织，实行分级归口指导。
全面预算管理从战略规划到经营目标，到预算的编制分析与调整，离不开模型载体。主要模型包括工作表单及相应的编制假设、表单编制说明等。模型设计上，企业的战略规划、经营目标，应进行详实的SWOT分析，反映经营目标的推导过程；各项指标项的选择，配合指标解释与考核原则；经营计划表单则完整体现管理活动的各方面；预算编制与分析表单，统一并固定重点关注项目；成本编制科目应尽量保证与财务会计科目一致，取数完整可靠。项目全周期的资金预算，根据开发周期的变化，调整滚动预算的周期和频率，完整反映项目现金流状况。
(三)加强信息化系统支持
房地产企业涉及的项目开发周期较长，涵盖了工程建设管理、成本控制、财务管理、运营管理系统。全面预算管理的统筹协调，要将管理体系的组织架构、制度流程、模板表单三大模块嵌入到各个信息化系统平台中，实现线上接口与融合。企业应结合项目开发体量，项目运营模式、资产管理要求选择相应的信息化系统，或者系统中的有效模块。而对于成熟、稳定的大型复合型企业可以按需定制，实现系统间、模块间的有机协调。
(四)强化绩效考核，奖惩到位
考核评价体系的设计，须结合企业战略导向，反映管理意图，区分集团化、项目化管理模式，匹配适合的考核指标与考核办法。考核导向明确，考核方式透明，考核标准统一，考核制度健全，考核评价有理有据，考核落实到人。目标分解时，明确各考核指标的选取要求，详细列明指标达成情况与评分办法，规定相应取数来源。目标考核时要有相应的奖惩措施，细化考核结果运用，奖罚到位，与员工职位升降，经济效益直接挂钩，有效激励。
四、结语
房地产企业实施全面预算管理，应切实结合自身需求，保持灵活不断创新，保障全面预算管理有序稳步推行，最终达到综合管理能力提升，促进企业转型升级。
冠心病属于慢性进展性疾病，患者病情稳定后仍可能复发，严重危害患者生命健康[1]。有研究指出，采取积极措施进行二级预防有助于预防冠心病复发，促进患者心脏功能康复，提高患者生活质量[2]。目标管理属于现代管理，是由组织中管理者及被管理者共同制定管理目标，通过自我控制、自我管理努力完成目标的管理方法[3]。2017年1～12月，我们将目标管理理论引入冠心病患者二级预防工作中，并制定患者版目标管理手册，效果满意。现报告如下。
参考文献：
[1]刘爱华.房地产企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].经贸实践，2017(21)： 265-267.
[2]郭皓.新常态下房地产企业全面预算管理研究[J].中国乡镇企业会计，2018(05)： 64-65.
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