1999年，中国企业家大盘点，本文主要内容关键词为：大盘点论文,中国企业家论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
人类自公元纪年以来的第二个千年还有数天即将过去。在我们追忆人类文明于这一个千年中所取得的恢宏伟业时，心中激动不能自已，特别是当“资本”这一概念在人们大脑中出现以后，整个世界的面貌变化更是翻天覆地，昔日的“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的各国家、各民族间的交往加强了，彼此间心灵的距离拉近了，世界越来越像一个“地球村”。
正是如此，革命导师马克思、恩格斯在其合著的《共产党宣言》中就指出：“资产阶级在它的不到一百年的阶级统治中所创造的生产力，比过去一切世代创造的全部生产力还要多，还要大。”
当我们站在世纪交替的大门口，将激动的心情略加收敛，将飞跃的思绪略加收敛，将追忆的目光定格于中国企业的再造运动的方方面面时，回眸1999年，心中虽有激动之波澜，然而总体上却像在负重中进行再造的中国企业一样不能轻松，也无法轻松。
不管是什么性质，也不管其规模有多大，企业就像人体的细胞一样，是整个社会经济运动体的一个细胞。这个细胞不管它的构成如何，遗传密码、信号传递有多复杂，但万变不离其宗，细胞核的关键性决定性作用是铁定的。这一细胞核便是决定其他一切次要矛盾的主要矛盾和矛盾的主要方面。而我们在找寻、捕捉这一主要矛盾时，走过不少的弯路。有人说，股份制好，于是大家一窝蜂上。有成功者，也有失败者，而这些失败者恰恰证明这种“三段论式”的形式逻辑的虚妄；有人说：管理是关键，于是人人谈管理，个个企业的形形色色五花八门的制度章程便层出不穷、蜂拥而现，结果不成功者无效者亦大有人在，这又恰恰证明“皮之不存，毛将焉附”的古训；更有人说，不怕做不到，就怕想不到，胆量是关键。结果忠实奉行这一观点的“胆量主义者”被市场经济的巨澜冲刷得踪影全无。还有人说：……
尽管我们允许失败，尽管在探索真理的道路上要交“学费”，要付代价，但是我们的代价是否太大了。
经过近一二年的市场震荡，各类型的中国企业所涵括的“内核”终于浮出了水面，终于逐渐地明晰起来。
一、就国有企业而言，是谁来为庞大的国有资产负责。
朱镕基总理把心交给了国人，立志使国企3年扭亏，听来确让人振奋不已，跃跃欲试。但如何让几十年一贯制的中国国有企业在3年内脱胎换骨？经若干年来的摸索，理论界、企业界，还包括政界纷纷把目光聚焦于企业的产权上来了。
就国企的产权而言，本来不是问题，国有就是国家所有，若再论及国企的产权岂不多此一举，无稽之谈。然而“国家”不是一个自然人，它只是政治学中的一概念，于是便有了国家的“出场人”——国有资产管理局，而国有资产管理局也不是自然人，于是便有了由上往下的委派人——董事长总经理。至此，似乎疑问便解决了，即“国家”的“出场代表”便是一大拨董事长总经理了。而这样的逻辑形式便出现了几个必然的推理结果：其一，国企的董事长总经理必定是政府官员，绝不是企业家，更谈不上是资本家了；其二，他们的薪水报酬只能按行政公务员的级别确定，而不能按商品的市场价值和供求规律来确定；其三，也即“其二”的必然结果，他们对企业的责任心不是建立在“权力与义务”的基础上的，而是建立在“共产党人的觉悟”之上的。
这三个结果又必然演绎出一个结果，即对庞大的国有资产，人人都可负责，人人也可以不负责，从而形成宏观产权明晰、微观产权模糊权利与义务不清的无政府状态。正是这种无政府状态才萌生出“59岁现象”、“独裁”等带给企业的风险和江河日下。也正是看到了这种现状，一些国内外的仁人志士才这么忧心忡忡——
*中国庞大的国有经济实际上竟掌握在这么一批无力为它真正负责的“假老板”手中，认真想起来，真让人有点害怕（一位不知名的中国官员语）。
*当我了解到中国企业家收入这么低的时候，我真为中国担心（美国银行家罗伯特·库恩语）。
*中国成功企业家的最后，归宿是监狱、刑场和外逃（褚时健代理律师马军语）。
……
案例一：褚时健，“59岁现象”
未翻过这道“坎”者甚众，其中，以褚时健最为典型。褚时健一手将云南省一家名不见经传的小型卷烟厂发展成为全国知名的大企业，本人被称为“中国烟王”，在褚时健经营的17年中，上交国家利税总额为800亿元，褚17年工资总额为80万元，只是上交利税的十万分之一。玉溪烟厂的红塔山成为中国第一品牌，其品牌价值386亿人民币，为烟厂扩大的资产还未计算，其罪名是“在海外收受贿赂350万美元，被云南法院以重大贪污、受贿、挪用公款罪于1999年1月判处无期徒刑。”
褚时健犯了“59岁”错误，“59岁现象”也因他之故而成为当今中国政治经济学和法学辞典中的一个新名词。但正是这个新名词，才在企业界、理论界掀起轩然大波，才使各级政府予以了高度的关注。
褚时健的辩护律师马军认为，褚案太值得深思了，它的社会意义远远超过案件之本身。他指出“我一直在思考，在中国，一些优秀企业家的归宿为什么总围绕着监狱、刑场和外逃？褚时健的悲剧不仅是他个人和家庭的悲剧”，“褚案审判已经结束，但思考应该刚刚开始”。
曾任武汉东啤集团董事长兼总经理的陈尔程也指出：“把企业经营者只视为党的干部，总是强调搞好国有企业，而忽视了想方设法搞活经营者，忽视了优秀企业家对企业成败兴衰的重要作用，以致出现了国有优秀企业家政治地位不高，经济待遇偏低”，“59岁现象的出现很自然也很正常，如果不出现，那才令人感到奇怪，59岁现象，既是少数国企厂长不可避免的个人悲剧，也是社会的悲剧，更是过渡时期必然产生的悲剧。”
马军和陈尔程的观点可谓“入木三分”，深刻之极，但问题产生出的冲击波还不仅限于此。因为只有“优秀者”才是如此，平庸之辈便不可能产生这样的“错误”和“现象”。我们在评判是否“优秀”时，标准只有一条，那就是向国家上缴了多少税利。我们的国企企业家们为了达到这种“优秀”，殚精竭虑，煞费苦心，其精力体力的付出与报酬远不成比例，若想有所改变，结局便是“监狱、刑场和外逃”，那么，谁还想去“优秀”，不如平庸一些反倒来得自在和潇洒。于是，这一正一反、一进一退所带来的两种截然相反的结果启示和教育了更多的有才华、有干劲的经营者将自己的聪明才智、拼搏精神置于休眠状态，反正干好干坏一个样，干多干少一个样。这一负面效应，对我国成千上万企业的发展的损害，对党中央“三年扭亏”的勃勃雄心的损害，那实在是太可怕了。
案例二：陈尔程，“重奖企业家”
武汉东啤公司的董事长兼总经理陈尔程，1981年在已倒闭的东西湖糖厂旧址上，建成万吨啤酒厂，10年后成为全国10大啤酒厂之一，1996年发展成为东啤集团，经济效益连续14年列省内同行业榜首。连年居全国500强企业之一，企业资产从754.8万元发展为7.6亿元，年创利税过亿元。陈本人为全国劳模、经营管理大师。而武汉东西湖区委却于1998年2月16日宣布将给陈尔程别墅一栋、轿车一辆、20万元，总值约为76万元。同时宣布离休下岗。记者郑彬称：这一举措，无疑是对解决59岁现象的有益尝试，其理论上的积极意义不可低估。东啤的职工却说，我们认真计算过，所谓重奖也只是陈总创造价值的九千分之一，奖得太少。区委宣传部的一位同志说，在区委的会上，陈尔程表示“这是大事，是好事，说到重奖，说多也不多，说少也不少”。
对于重奖后离休的处理，陈尔程本人的看法“是大事，是好事”。所谓大事是说这不是一般问题，所谓好事是认定处理还不错。他表示：“说到重奖，说多也不多，说少也不少”。是对他建起一个东啤集团取得的显著成绩和76万元的重奖相比，应该是不多；但国家又没有绩效和报酬挂钩的制度政策，区委还奖了76万元，当然也不算少了，如果不给，你又能怎么样。大不了你去学“褚时健”，那么结果就是“监狱、刑场和外逃”。
事实也正是如此，仔细想来，所谓“重奖企业家”实在令人玩味。什么是重奖，即多少人民币才算是“重奖”？什么企业家才能给予重奖？每年和在任时累计上缴国家的利税要达到多少数额才能获重奖？这一切都没有制度化，既然如此，给不给、给多少就夹杂着大量的主观成分，即“人治”的成分。对被奖者可言，得了“重奖”可能有气，未得，心中更是有气难平，如此一来，“重奖”的激励作用便荡然无存矣！
市场经济是法制经济，一切经济行为皆应以事先约定的“游戏规则”加以约束。如若我们把“重奖”取消，归入“年薪”之中，并把年薪加以细分，即基础年薪+效益年薪+奖励年薪，那么，给者愉快，得者更愉快，真正形成“勿需扬鞭自奋蹄”的良性发展态势。所幸的是，党的十五届四中全会胜利召开了，在全会公报中就明确提出“对国有大中型企业实行规范的公司制改革，建立健全法人治理结构，面向市场着力转移经营机制。建立与现代企业制度相适应的收入分配制度，形成有效的激励与约束机制”。在实践中，上海、成都等地已在推行“期权制”，以此将对国企经营者的激励和约束纳入到法制化的轨道上来。
案例三：贝兆汉，“企业的最大风险”
1976年，36岁的贝兆汉走马上任濒临倒闭的白云山制药厂（白云山企业集团公司的前身）党支部书记兼厂长，此后，在他的带领下企业步步领先：1978年率先确立“以销定产”，主动出击市场，在全国建立分销网点；1982年对产品实行“五包”，即在各厂家普遍承诺的“三包”之外，还包产品降价损失和药品淘汰损失；1984年提出并实行企业的跨行业联合；1987年在香港创办国内医药行业的第一家海外企业……
这种喝“头啖汤”的做法，给企业带来丰厚的利润和巨额的资金积累，“白云山”像滚雪球般膨胀壮大，1989年进入历史上的巅峰时期，一跃成为医药行业的龙头企业。
贝兆汉做事精明强干，人称“精仔”。尽管他在主张上一直力求跟上形势，但实际上却始终没有超越自身性格和经验的局限。
他刚上任时，首先向上级明确要求独立的人事权和完成上缴任务后财务的支配权。当年正是取得这一宝贵的自主权，企业才一路青云直上。
“白云山”闻名天下后，贝兆汉获得了在他这个位置可以获得的各种荣誉，甚至像“广州地区十大杰出公仆”这样与企业家不沾边的桂冠也加冕于身。舆论也在一边倒：贝兆汉要做的，还能有错？他成了名副其实的“山大王”，还大胆对“独裁”作出新解：“独”即独立思考，“裁”即果断裁决。
在外人看来自主权已经相当大的“白云山”，事实上却一直没有走出政企不分的旧框框。贝兆汉坚持认为，一些行政部门出于扶贫帮困目的而让“白云山”兼并、接管的厂家和资产，给企业造成严重的亏损和债务负担。
欣赏“独裁”的贝兆汉，在“白云山”升格为市属企业以后，却丢掉了他上任时争取到的独立人事权，主要干部的任免需经主管单位通过。一些早年的“过江”兄弟借此以功自居，暗中找靠山，集团内部派系林立，贝兆汉大量的精力不得不耗在复杂的关系网中。
贝兆汉有意无意地走进用人唯亲的怪圈：其妹妹只有初中文化程度，对财务管理一窍不通，但却从一个电源小厂的厂长跃升为左右着整个“白云山”经济命脉的财务公司总经理，其弟弟也被提拔为中药分厂的厂长。而当时却没有一个人敢站出来说个“不”字。
和贝兆汉共事多年的一位副总说，他多次向贝兆汉建议引入现代企业管理制度和实行集体领导，但贝坚持认为“没用”而不予理睬。在重大问题上，他只相信自己的经验甚至直觉，因为这些毕竟使“白云山”辉煌过。
至去年6月底，企业负债总额43.16亿元，资产总额41.22亿元，潜在亏损和有问题的资金达20.43亿元。
“白云山”实际上已衰退到资不抵债的地步。也就是说，贝兆汉在他任职的后10年，差不多将他任职前10年为企业积累的财富损失殆尽。
贝兆汉的企业家生涯结束了，由他直接领导的“白云山”轰然倒塌了。这看似偶然，而其中则蕴藏着必然。如果我们从深层去发掘原因，不难发现正是在国企内部微观产权的模糊、权利和义务不清楚的无政府状态中，才给了诸如贝兆汉这样的经营者的可以把手中之权运用到极致的空间和范围。结果企业内部没有民主、权力失去制约和平衡，“老子天下第一”、“朕即国家”的封建流毒泛滥成灾，在这种情况下，企业家不可能也不会时时叨念着“以铜为镜，可正衣冠；以人为镜，可知得失；以史为镜，可知兴替”的古训去对自己进行坦率而又深刻的检视和反省了，企业的一切重大决策和发展规划皆出自“贝府”，谁敢与他“面红耳赤”地直陈己见，除非他吃了豹子胆、老虎心。而这种过度的，失去约束的权力便犹如一匹脱疆的野马横冲直撞、肆意践踏。
如果“白云山”把内部微观产权解决好，使其清晰起来，从而形成股东大会、董事会、监事会相互制衡的运行机制，那么贝兆汉还会成为“贝兆汉”么？企业家还会成为企业的最大风险么？
案例四：周厚健，“我要做资本家”
周厚健的一句口头禅是：海信是一个企业，更是一项事业。海信不是办三年五年，也不是办十年二十年，是世世代代要办下去的。
周厚健痛切地感到，一个想长远发展的企业，不光要有合格的经营者，还必须有真真切切看得见、摸得着的“资本家”。海信要做“百年海信”，非常需要真真切切的“老板”。
1999年春，TCL公司领导层访问海信，周厚健很感慨地对总裁李东生说：与TCL比，海信的最大劣势就在于国有独资性质，企业做起来非常难！
他所希望的老板没有出现，周厚健就是从1993年开始超脱经营者身份，自己考虑“资本家”的问题。他用“经营者错位”的办法来应付“老板缺位”，即在工作上以打工的身份当老板用，在分配上再拿老板的身份当打工的用。
与此同时，周厚健不断地呼吁产权改革，呼吁从体制上解决国有企业老板（资本家、所有者）缺位问题。
对于“资本家”一词的认识和理解，我们经历了过多的困惑与徘徊：由谈资色变到半遮半掩地去论证其是社会主义的劳动者，就是出现了资本家，也还要扭扭捏捏地冠以“红色”的定语，因为不这样的话，风险实在太大。于是就出现一个究竟是资产的所有者或是资产的经营者的概念含混不清、模棱两可的“企业家”。
螃蟹总要有人来吃，周厚健来了。他说他就是要做资本家，其想法是不成熟和幼稚？非也！这是最革命的生产力发展到今天意欲冲破已成桎梏的生产关系的必然结果。君不见，宗庆后曾高喊“我想买下娃哈哈”吗？
实际上，改革改到现在，我们很多时候还在外围绕圈子。现代企业制度有四句话，即“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，后三句都试过了，但最终终点又回到起点，没有第一条，后三条都是空谈，二权分离也是不可能真正实现的；其次，回到我们的主题上来，即谁来为庞大的国有资产负责，让那些收入低微的“假老板”而实为打工仔的人负责吗？让他们的“共产党人的觉悟”和“良知”来支撑他们为国有资产负责吗？不行！因为早有人指出“觉悟”、“良知”是多变的函数，靠不住的。短期可以，长期不公平：“周厚健”可以，他们的下一任很难说，一个企业只有有了在法权上得到肯定的资本家，才能从产权上根本解决问题，保证不因人事的变革而影响企业长久且健康地发展下去。
在美国，50位大资本家铸就了美利坚纵横于世的强大国力的根本。相比之下，我们的差距实在太大。如果我们本着“发展才是硬道理”和“三个有利于”的思想去考虑问题，那么，我们不仅没有理由排斥和害怕资本家，将之视为“洪水猛兽”，恰恰相反，是应该鼓励和支持越来越多的国企企业家浮出水面，成为名副其实的资本家，诚若是，国家幸甚！周厚健们幸甚！
案例五：潘宁，“‘五十九岁’现象”的终结，“资本家梦”的实现
潘宁说：科龙没有人想当官。科龙是培养企业家的地方，不是政府官员的摇篮。科龙是家乡镇企业，多年来规模一直位居全国乡镇企业之首，据说市、镇政府曾几次邀请科龙的企业家去从政，以他们的智慧为地方的经济发展出策出力，但是科龙的企业家们都不为所动，他们都是在科龙干到退休，告老还乡后都各自颐养天年。今年与潘宁同时退休的科龙冰箱公司总裁陈福兴，也是退隐得非常彻底。
潘宁认为，把企业做好就是最大的功劳，企业家要做的就是塑造能够代表国家实力的企业，做企业家的成就感并不亚于做一个大官。科龙的企业家并不清贫，尤其1996年在香港上市之后，科龙的薪水制度严格按照国际惯例来运行，据说潘宁在位时，他的年薪是300万港币，这是一般国企经营者不可企及的。更让人大跌眼镜的是，他的年薪在科龙还不是最高的，从香港聘请的财务总监就比他的年薪还高几十万，因为这也是国际惯例。更为重要的是科龙允许经营者持股，让经营者成为科龙的主人。潘宁有句名言：“不该拿的一分钱都不拿，该拿的一分钱都不能少。”潘宁能底气十足的说出这番话，科龙的激励机制起了重要的作用。
岁月是无情的，潘宁决心要退了，他对共事了10多年的王国端说：我都已经60多岁了，该是让我去享受退休生活的时候了。1998年12月1日，潘宁在香港宣布由王国端出任科龙集团总裁，4个月后，他又把董事长一职交给了王国端。王国端比潘宁小17岁，他们都是科龙事业的元老。
潘宁与王国端权力交接时的依依相惜、互相褒扬的情景在一般企业里也是十分少见的，潘宁临退前给各界的老朋友都发了一封信，内容是表明自己即将退休，感谢大家多年来对他的支持与帮助，并希望大家继续支持他的接班人王国端。潘宁很欣赏这位曾在1997年带领科龙空调公司扭亏并盈利5000万元的伙伴，他努力隐身，在多种场合把王国端推到台前，在他退休后，并没有藕断丝连，他说：我绝不会搞“垂帘听政”。王国端说：“潘宁这个人管事的时候什么都管，不管事的时候什么都不管，退就退个干净，连工资也不领。”王国端对这位长者也充满了崇敬之情。
如今，潘宁虽然担任科龙发展战略委员会顾问，但他从不插手科龙的事务，“退得一干二净”。
退休后的潘宁，日常的生活是打高尔夫球、拜访亲友和旅游，他依然过着富足的生活，持有科龙的股份，他的退休生活也是令其他国企老总所仰慕的。
打高尔夫球如今成为珠江三角洲企业家的新时尚，潘宁在退休之前，只打过两次，这与许多国企老总比起来，他显得很落伍，珠江三角洲的众多高尔夫球场就因为许多老总的“在职消费”而繁荣。现在，潘宁时而会出现在顺德的君兰高尔夫球场上，这是他退休生活的“六大计划”之一，他还打算学摄影、开车和太极拳，读些近代史，陪老伴出去游山玩水，他开始享受另一番富足而高尚的生活。
在许多资料和外国影视片中，我们常能见到这样的情景：某企业的老板平静地、坦然地接受自然规律的安排，收拾整齐书橱中的书籍资料，抹去桌上的尘土，向自己的接班人移交一切工作，握手或拥抱，然后满眼的眷恋但却毅然离去，回到自己的家人中享受天伦之乐。
而今，我们在科龙制冷王国的前任董事长兼总裁潘宁的身上实实在在地看到了这平淡无奇、但却感人肺腑的一幕。这真是幸福的自然和自然的幸福，这更是中国企业家孜孜追求的境界。这一切得益于什么呢？不言而喻，是科龙的激励机制和与国际接轨按国际惯例运作的一整套模式。
但是，如果科龙的运作不按国际惯例，如果科龙的企业家仍按政府公务员的序列排定并且是上级主管部门委任的，如果科龙的股票是A股而不是H股，那么潘宁不想有乌纱也不行，想阻隔政府的行政干预也阻隔不了，想作“资本家”也没有这个胆，也绝不会以一种近乎哀求的口吻申请退休并且退得一干二净。恐怕依然会毫气千云地宣称：66岁才开始；恐怕也难逃“五十九岁现象”之厄运；恐怕科龙也就不会是现在的科龙了；更有甚者，潘宁的继任者王国端恐怕也不会对外公开宣称：干到55岁就退休了。
潘宁庆幸地越过了横亘在中国优秀企业家面前的“五九坎”，幸福地归隐了。他以其身的幸福和科龙的繁荣昌盛否定了“五十九现象”的宿命论，证明了中国企业和中国企业家只要把企业的运作模式纳入到规范化的国际惯例中来实施和操作。企业的长治久安就呈可能，企业家成为“资本家”就呈可能，这一点正是笔者当初确定为“终结”而不是确定为“终结者”的苦衷。因此，如果说褚时健是转型时期中国企业家的悲哀的话，那么潘宁则是这一时期中国企业家孜孜追求的正果；如果说周厚健还在为圆“资本家梦”而奔走呼号的话，那么潘宁则把他的梦想变成了现实。潘宁的功成身退可以说不仅仅是代表了他本人的企业家生涯的终结，更代表着困扰中国企业家多年的“五十九岁现象”的终结。
瞧呵！那幸福的老头儿！！
二、就高科技企业而言，由“企业究竟是企业家的‘舞台’还是科学家的‘实验室’”之争引发的震荡。
如果说一个企业是一支交响乐团的话，那么企业家理应是指挥，科学家理应是乐团的一分子，因为只有在指挥家的总体调配和安排下，乐团的成员们的配合才能默契，才能将企业的《命运交响曲》向“观众”——市场倾诉，从而达到“台上台下”的和谐与完美。
然而，在当今中国的高科技企业中由于从上自董事长总经理下到各部门主管乃至一般员工都是搞技术出身的，自然而然就对技术和技术领袖形成追捧的心态和言听计从的局面，结果乐团指挥和一般成员易位，而当这种结果与更新换代加快，市场竞争日趋白热化的市场相撞时，管理层的“地震”就在所难免了。
案例六：联想内耗，“联想炒了倪光南”
企业是产生利润的机器，而绝不仅仅是科学家的实验室。科学家的研发项目必须与市场的需求相一致，这应是企业不得不遵循的法则。然而，倪光南则不这样想，于是分歧和冲突就在所难免了。据联想副总裁李勤回忆——那时一开总裁室会议就只能听倪一个在说，什么决议也不能形成。我是主管财务的，倪每年报研发项目，一报就是上百个项目，这些项目绝大多数是只花钱，不赚钱，我管财务又不能不指出这些问题，这就与倪产生了矛盾。其实倪最先告的是我。曾董事长说，究竟谁说了算的问题一直闹到中科院，最后院里支持了柳传志同志的意见，倪就开始向上级部门反映柳其他问题。
联想董事长曾茂朝也介绍说：产生明显分歧的一件事是1994年，当时倪提出要做ASIC专用芯片，他提出组织一个ASIC芯片研究设计中心，这个中心将由复旦大学、上海长江计算机厂和上海冶金所和我们共同完成，投资非常大，工作方式是把一些留学做芯片研究的研究生召回来，每人年薪10万美元。当时我提出了两个问题：一是将四个文化背景不相同的企业统一在一起，这个工作谁来做？二是留学回来的研究生年薪10万美元，而我们所里的研究生因为没有出过国，工资就少很多，在这样的环境中，工作能做好吗？倪提出由一个年轻人去负责这个项目，他在背后指挥。我们认为这样做对公司和个人都是不负责的，就没有同意，提案被否决了。后来倪又提出要搞程控交换机，执委会全体成员讨论后也否决了。在这种情况下，倪感到自己说话不算数，技术主导地位不牢，就开始发难告状了。
如此一来，倪光南被“炒”就成自然。
随着倪光南的“自我批评”的发表和联想积极态度的作出，柳倪风波似乎已尘埃落定。然而它给世人带来的思考和给联想带来的长远好处却是深远和巨大的。
首先，联想内耗为期近四年，耗去相当财力和精力以及数上亿元的股价，但促使联想人痛下决心，励精图治于建制问题，这不能不说是“塞翁失马”之福。
其次，联想内耗说明技术只应是促使企业腾飞的助推剂，绝不应成为企业发展的障碍。同时也昭示着中国知识分子在经济转型过程中，更应发扬祖先们的优秀品格——人贵在自知。能干什么才去干什么，不能干就不要勉为其难，各就各位，不可越权，更不可恃才自傲，独断专行，否则，乃成企业之祸矣！
案例七：方正，“领先的脆弱”
方正是靠技术发展，一直以技术为本，公司的一切一切都依赖于领先的技术。方正当时之所以能一炮打响，是靠在出版技术上“想得早、动手早，同时找到好的技术带头人”。稍带理论色彩的解释是“顶天立地”的发展模式：“顶天”是指有高度的前瞻意识，立足于国际科技发展潮头，感受市场最前沿的需求刺激，不断追求技术突破；“立地”是要将营销与开发、技术与市场紧密结合，使科研成果迅速转化成为商品，并形成产业。
“顶天立地”的方正一开始就在市场上占据了“明显的压倒优势”，在很长一段时间内，也没有竞争对手。
然而，在去年11月份，一路高歌的方正人突然发现其业务主体方正（香港）有限公司经营出现1亿多的亏损，由此也引发集团2.4亿的利税总额比1997年下降1个亿。
像“方正”这样的高科技企业，其飞速发展必得技术、经营管理这二翼的平衡支撑，不可偏颇。缺了或弱了技术当然不行，而缺了或弱了经营管理，技术再先进，再强大，也不能维持长久而将日显脆弱，一遇强劲对手的“叫阵”，那么这种领先的脆弱和由此引发的一系列矛盾和问题就暴露无遗。“方正”正是如此，在技术领先，罕逢对手，企业大有钱可赚的时候，王选的研究院有着举足轻重的地位，王选本人便成了方正的象征，方正从这个意义上看，就不是一家企业家的企业，而是科学家的实验室了。但当群雄并起，自身不断丢城失地、巨额亏损出现时，内部管理的混乱和经营理念的滞后就被展现在世人的面前，主要表现在：两级利润中心的分销体系管理；缺乏规模市场经营的结构；“大锅饭”式的分配体制；“情大于法”的管理观念等等。痛定思痛，才引发了今年初方正高层人事的更迭。对此事，王选与倪光南不一样之处在于，平静“淡出”，而且做了深刻的自我反省：“今天靠人治是不行的，这么大一个企业，这么激烈的市场竞争，需要一种法制，需要现代的管理观念，而恰恰在这方面，我跟不上形势。”
俗语云：失败乃成功之母。经过1999年的盘整，虽然“联想”、“方正”也伤了一些元气，但从长远来看，前景是容人乐观的，这正如恩格斯在1893年10月17日于伦敦给其俄国友人尼古拉·弗兰莱维奇·丹尼尔逊的信中指出的那样：“没有哪一次巨大的历史灾难不是以历史的进步为补偿的”。
三、就乡镇企业和乡镇企业家而言，在世纪之交，更应该多一些规范和理性，消减那些中国传统小农的狂热和“小布尔乔亚”的躁动，从而使经过一二十年的含辛茹苦盘大的企业平稳地移交给下一代。
案例八：周作亮，不该发生的“角色错位”
1987年，周作亮作为全国“十佳农民企业家”来到中南海，受到中央最高领导接见。紧接着，“全国优秀乡镇企业家”、“中国乡镇企业功勋”、“全国劳动模范”等荣誉和桂冠先后戴在他的头上。同时，他还被推举为八届全国人大代表、潜江市政协副主席。
“我是国家树立起来的企业家，有责任带这个头……全省学幸福，幸福怎么办？我们的目的就是把块头做大。”
“我作为企业的法人代表、市政协的副主席，感到潜江市的紧迫性很大。我们潜江在汉沙公路旁边，如果领导走到这里，你不发展行吗？我们幸福下了很大决心，我要求市里向省委请示，幸福铝厂开业后，要全省的工业来这里现场参观。”
但一家3万吨的铝锭厂，一年需要几亿千瓦时电力。潜江市从解放初到1995年总共用了不到3亿千瓦时电，上哪里找这么多电？专家咨询的结果，建一座电厂需投资5亿元。被荣誉和热情鼓舞的周作亮，此时对资金的概念似乎已经很淡薄，忘记了当初他有一分钱用一分钱的经历。周作亮干脆又迈出了大胆的一步，办电厂，为铝锭厂配套。而要建电厂，就涉及到并网发电，还需要一座22万伏变电站与之配套。
“三大工程”的工程进展并没有出现多大波折。从1995年动工兴建，虽然中间因资金缺口出过些麻烦、纠缠，但到1997年末，仍相继竣工投产。令周作亮始料不及的是，“三大工程”顺利投产并开始产生利润之后，幸福集团的金融压力反倒越来越大，最终差点酿成了一场来势汹汹的“金融风险”。
为了社会的稳定，为了金融市场的稳定，湖北省委、省政府和潜江市委市政府做出了一系列行政干预和市场化运作相结合的举措，结果——
幸福集团与武汉延华集团签订了组建铝电联合公司协议，幸福集团将幸福铝厂、电厂与延华集团实施资产重组，将铝厂、电厂资产总量按8亿元移交给延华集团控股经营，从中置换出6.97亿元的资金兑付居民存款。就这样，轰轰烈烈的幸福铝厂、电厂相继换上了华盛铝厂、电厂的招牌。与此同时，幸福变电站有偿转让给湖北省电力局的工作也加紧了步伐。曾是最早一批上市的乡镇企业“幸福实业”也不再由幸福集团控股，幸福集团所持有的“幸福实业”法人股215152197股中的1.4亿股（占公司总股本的44.757%）被迫出让给湖北省国际信托投资公司。
市场练就了周作亮的精明，精明把他引向了成功，成功使他荣誉多多，荣誉又使精明的他糊涂了，他已分不清自己是企业家还是政治家了，他需要的是对得起他的荣誉，对得起他这面被高高树起来的“旗帜”，如果说，他此时还是一位企业家的话，那么他已经成为一位政治企业家了，他更多地是从宏观经济、政策经济的角度来考虑他的每一步行动，他所做的一切已经是一位“政治家”做的和考虑的事了。结果，周作亮落败了，他的“幸福集团”被拆牌了，这可以说是中国乡镇企业发展史上继禹作敏之后的又一“失败案例”。
对此，我们在深思，周作亮也在反省，在他的反省中，他找到了一些失败的原因，但他始终对“三大工程没有进国家计划的笼子”耿耿于怀，却没有从促使他贪大求多、急躁冒进而高息借贷以致最终酿成“幸福”不幸福的恶果的方面去寻根探源。事实上，我们的乡镇企业从诞生的那一刻起就没有“笼子”的扶持和保护，全凭市场的历练才显出他们的勃勃生机和旺盛且坚韧的生命力，否则，周作亮也就不可能在七架缝纫机上迅速崛起了。
如今，作为“著名”的乡镇企业家的禹作敏去世了，常宗琳退隐了，周作亮落败了，惟有鲁冠球、徐文荣、吴仁宝、周耀庭等还笑眯眯地站立潮头。然而，岁月不饶人。昔日的满头青丝已染白霜，他们都已纷纷到退隐之年了。此时此刻，他们在想什么？他们的下一代接得下这“千钧重担”吗？
案例九：“乡企四少”，你们接得了班吗？
伟鼎认为他的理念是：
一、管理理念。万向人追求具有核心价值的现代大公司。组建中国万向控股有限公司，是实现我们的大公司梦的载体。其具体手段为：采取以“理、刚、柔、整”为灵魂的“改进的M型”与“改进的H型”相结合的HM型管理模式。所谓“理、刚、柔、整”，即理性、刚性、柔性和整体性。就HM型管理模式的功能而言，理性体现在其发展体系中、刚性体现在其控制体系中、柔性体现在其核心思想、组织沟通体系中，三者的有效运行即体现为整体统筹性。
二、营销理念。推行“三转”模式，实施整体营销战略。所谓整体营销战略，是指企业的各项要素，围绕市场营销，进行优化组合，为企业整体的营销战略服务。在管理上，要求企业生产经营全过程的各个环节、各种生产要素等资源，均以市场为导向进行合理配置和优化组合，把传统的企业管理体制和职能设定进行重新调整和重组。所谓“三转”模式，即销售围绕市场转、生产围绕销售转、全员围绕营销转；以此为指导，具体情况，具体分析，具体决策，在不同的市场分别实施主机配套直销制、社会销售网络受控制、出口市场品牌形象制等不同的销售方式。
周海江评价他自己的理念时说：
红豆集团在乡镇企业的发展过程中作出了有益的探索，也摸索出了一些较好的经验，我认为红豆集团的“四制联动”是具有广泛的积极意义的。
除了“四制联动”，我还提出了两句话。第一句“乡镇企业要像外企一样规范管理”，因为乡企在不规范之中诞生，也极有可能在不规范之中灭亡。第二句话是“乡镇企业要像私企一样全心经营”，这是针对乡企产权不明晰的问题而讲的。
吴协东在评价华西时说：
我们华西经营管理有自己比较有特色的一面。比如说，有加强内部管理的“八统一”制约机制，有“二八开、一三三三”的合理分配的激励机制，有加强审计，规范财务的监督机制，还有我们的村规民约、厂规厂纪，在很大程度上都促进了我们华西经济的健康发展。所以，我们华西集团今后还是在特色上做文章。
徐永安说自己是：
关于企业管理，我不认为自己有多少很好的经验，但我有较深的体会，即企业管理者必须有强烈的创新意识，必须有深厚的人才意识，必须善于将优秀的人才吸引并集聚在自己身边，然后共同去追求一个宏伟的目标，进而实现企业价值的最大化，而不是只满足于企业眼前的某些微小的利益。企业家要有激情，更要有智慧和胆识。做一个职业企业家，是我的梦想和追求。
在乡镇企业成功的背后，无不饱含着无数乡镇企业家们的辛酸。而今，他们的子辈则比他们要幸福得多了，他们既有能够受到良好教育的机会，也勿需去为完成资本的原始积累而受日晒雨淋之苦，更有党和政府的肯定和扶持。可谓天时、地利、人和集于一身，伟鼎、周海江、吴协东、徐永安就其高远的志向、丰富的经营阅历、非常人可比的锻炼位置和开阔的视野应是这一群体中的出类拔萃者。但古人云：富不过三代。上述这一切能否证明其所在群体的大部分人都能从其父辈处接过人生的“接力棒”，还得假以时日，毕竟“实践是检验真理的惟一标准”。
四、就民营企业而言，又尤其是民营高科技企业，各级政府的援手无疑是“雪中送炭”。
案例十：胡志标，“融资难煞我也”
曾几何时，中央电视台的标王竞争热闹非凡，竞争激烈，然而似乎命运在作怪，几届耗费巨资的标王得主在以后的发展中平添了许多的坎坷。“秦池”的话题刚刚平息，而爱多公司在勇夺“标王”、事业如日中天的时候（主营产品爱多VCD市场占有率一直保持前三名），突然发生了内部的股东矛盾。市场上3月份起爱多的广告播出、产品销售已完全停止，继而月初爱多公司的两个主要股东陈天南（占股份40%）宣布与另一个掌握实权的股东（即原爱多董事长、总经理胡志标）划清债务界限。而此时爱多欠供应商债务已达近2亿人民币。
“爱多大厦”的轰然倒塌，尽管原因是多方面的，但是在他们向外界求援时，却四处碰壁，特别是在现有的银行贷款责任制度下无法融到足够的资金以救急，不能不说是主要原因。在美国，钢铁大王卡耐基和可口可乐的高层主管都曾说过这样的话，假如哪一天一把大火使工厂灰飞烟灭，但凭着巨大的名牌效应，企业又能很快复苏更生。这里，说明一个问题：在西方发达国家中，银行看重的不是你可做抵押的物品数量，而是你未来的赢利能力。然而，现阶段的中国商业银行，其思维方式和贷款机制则正好相反，因此，中国的民营企业的创业和发展要比在国外难得多，中国出现诸如微软、雅虎这样的大型公司的可能性相比美国也要小得多。也正是如此，大型民营企业，市场知名度和产品的市场占有率都很高的“爱多”倒塌了。此情此景，我们的政府、银行有何感想？
在1999年中国经济的大舞台上，演绎在上述企业身上的活话剧，发生在各个人物身上的故事只是其中的一小部分，若要查阅开去，还很多很多，只不过在他们身上寓于了极富普遍性的，可以由此及彼的东西。其中，不乏慷慨悲歌，也不缺详和宁静，这一切都无不折射出我们这个大组合，大变革、大发展社会的时代特征。
20余年的改革开放结出的最大硕果，惟人的解放是也。当今的中国人在国粹和外来文化的交融与碰撞中炼出了新的品质和能力，产生了新的需要和语言。他们深谙“发展才是硬道理”的真谛，敢想敢干，义无反顾地把一切阻碍他们前进步伐的旧的生产关系抛置于脑后。
面对“入世”带给我们的机遇和挑战，我们站在新世纪的大门口，展望未来，心潮澎湃，我们热切盼望那新世纪的第一抹曙光带给我们的企业和企业家不仅仅是好运和滚滚财富，更是扫除一切阴霾后的新的希望！
（完稿于1999年12月27日凌晨）