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90年代以来，由于日元升值的势头十分强劲，日本开始重新构筑其对外经营战略，特别是拓展国际市场的经济活动日益活跃，非常引人注目，而且在策略、手段上出现了一些新的变化。研究90年代日本拓展国际市场的新战略对于我国开拓国际市场具有重要的借鉴意义。
对外直接投资新战略
90年代以来，由于日元大幅度升值，大大降低了日本海外企业到海外生产的成本。此外，日本与欧美发达国家之间日益加剧的贸易摩擦也使许多日本企业不得不去贸易对象国或第三国投资设厂来继续保持市场占有率。因此，日本在扩大对外投资，构筑国际战略的时候，必然会针对不同的情况，在不同的地区采取有区别的投资策略和手段。
90年代初期，日本对亚洲、欧洲、美国的直接投资采取了新的举措：
1.对亚洲的投资大幅度增加
90年代以来，亚洲地区在日本对外直接投资中所占的比重呈逐年增加的趋势：1990年占12.4%，1991年占14.3%，1992年占18.8%。从日本对亚洲地区投资的绝对额看，1991年到1994年分别为59亿美元，64.3亿美元，66亿美元和96.99亿美元。日本不断增加对亚洲地区投资的主要原因在于以下几点：
随着世界经济重心的逐步东移，亚洲正成为新一轮经济发展的热点，亚洲经济蓬勃发展，市场容量增大，促使日本同亚洲市场的贸易往来越来越密切。
亚洲地区的投资效益明显高于欧美地区。
由于日元升值，日本对亚洲投资可以利用低工资成本，把亚洲地区作为供应世界市场的生产基地。
2.对欧洲的投资呈下降趋势
90年代以来，日本对欧洲的投资逐年减少，1990年比1991年减少3.5%，1991年比1990年减少了34.8%，1992年又比1991年减少了24.2%。日本企业减少对欧洲投资的主要原因在于以下几点：（1）欧洲联盟的运作，使日本资本进入欧盟的机会相对减少。（2）欧盟部分国家的经济开始走出低谷，步入增长期，产品的国际竞争力增加，使得日本产品在西欧市场的地位有所下降。（3）西欧主要国家对投资需求的迫切程度较前几年大大降低，这就迫使日本部分企业不得不开始从西欧撤回部分投资。
3.对美国的投资大幅度下降
进入90年代后，日本对美国的直接投资从1991年以后呈不断减少趋势，1992年比1991年减少了23.4%，1993年又比1992年减少26%，1994年比1993年减少了28%。日本对美国投资下降的主要原因在于美国经济走出了多年低速增长的困境，美国产业的振兴，使日本在美国市场的地位受到威胁。同时，日本对美国的直接投资历史短，尤其是制造业方面，很多项目规模小、效率低，这也使得日本不得不大幅度减少对美国的投资。
90年代下半期，日本对外直接投资在策略和手段上又呈现出一些新的发展和变化。
1.制造业的投资迅速增长
面对发展中国家蓬勃发展的势头及日元升值的压力，日本许多大企业，尤其是制造业中的大企业纷纷在亚洲发展中国家建立生产基地。他们这样做一方面是为了充分利用当地的资源、市场和廉价劳动力优势，提高投资的生产性和效益，另一方面是要抢占市场，把在当地生产的产品通过全球营销网络销往世界各地。例如，1996年6月，著名的日本松下电器产业和松下电子工业，投资300亿日元在中国和马来西亚新设三条制造显像管的流水线，年产量达870万只显像管。此外，丰田公司准备在土耳其、阿根廷、台湾、泰国、菲律宾等国设厂，力争到本世纪末使亚洲地区的小汽车产量比目前增加1倍。
2.投资取向延伸到亚洲发展中国家的基础设施领域
近年来，亚洲发展中国家面临的一个突出问题是能源、交通、通讯等设施建设跟不上经济发展的需要，成为制约经济发展的主要障碍。这些国家为解决基础设施落后的状况需要巨额资金，按亚洲开发银行的测算，到2000年至少需要1万亿美元的建设资金，这完全依靠其自身经济能力是难以解决的。日本正是看好这一市场，准备把巨额的资金渗透到亚洲发展中国家的基础设施领域。
3.资本密集型和技术密集型产业向国外转移
90年代下半期以来，日本企业国外投资战略的另一个动向是把资本密集型和技术密集型产业向国外转移。如东芝、索尼两公司已决定将刚刚研制成功尚未商业化的新影像信息记忆媒体的数据录像图片（DVD）转移到东南亚生产，有的企业还打算将电子、信息、生物工程和新材料等高新技术产业的研究与开发也转移到海外。如1995年10月日本JVC公司在新加坡设立了地区总公司，不仅统筹该地区的生产和销售，而且计划将地区总公司发展成为研究与开发的中心。
产品开发新战略
90年代以来，日本之所以在国际市场竞争中处于主动和领先的地位，是与日本企业不断制定产品开发的新战略分不开的。产品开发的新战略在策略、手段上出现了以下几个新的变化。
1.用环球通讯网了解市场需求
日本企业把当前情报信息当成是国际市场竞争取胜的先决条件。许多日本大企业近年来纷纷建立了海外信息网络，如索尼公司已建成联接英、法、美和德国的子公司的全球信息网络系统，其目的是大规模获取全世界最新经济信息，为公司制订全球性扩展市场战略提供依据。日本电话电报公司同美国IBM公司达成协议，共建一个产业信息网络系统，双方通过交换有关新产品、新技术和市场信息，来获取市场优势。日本企业就是这样用发达的环球通讯网络系统及时而详细地得到各市场上他们自己及竞争对手的运行情报，然后通过对各种经济信息进行仔细综合研究，分析各市场发展趋势及需求，最后作出开发产品的选择及企业扩展市场的战略决策。
2.开发综合型多功能新产品
目前市场上多种产品功能简单，性能一般，尚不能满足广大消费者的需求，因此许多设计师采取移植的方法，对一些传统产品进行改造，使之功能更多，性能更优。例如汽车的使用常常受到地面障碍、道路条件的影响，有时还会给人类带来灾难。而汽车发明至今，并无实质性的改变，因而许多设计专家致力于汽车设计的改造，希望能在这一领域有重大突破和明显改进。此外，设计师也拟将某一同类产品的功能移植到另一产品上，使之增加新的功能。如新型音响既有收音机和录音机的功能，也具备电唱机和卡拉OK的功能，还有一些其他新功能的开发。日本通产省已制订计划，准备列出10大类500多种老产品，拟在近10年内进行全面的移植改造，进行设计创新，以大大增强它们的市场竞争力。
3.用最新技术开发各种新产品
日本企业在运用最新技术开发新产品方面已迈出了惊人的一步。仅以他们运用模糊技术开发模糊产品为例来说明：如理光公司研制了“非特定讲话者的语词识别系统”，该系统是基于模糊理论的一种语言识别方法，应用该系统，80个日本人讲120单词的符合率为93.2%，这表明该方法已达到实用精度。日立公司研制了“地铁自动运行的模糊控制系统”，该系统以“乘客舒适、停车位置准确、到站时刻准确”为综合目标，在100毫秒内即可决定最佳反应动作，取得了非常满意的效果，这种效果用经典控制是无法达到的。
4.用新型材料改造产品和提高产品性能
在新产品开发中，选用最适当的新型材料有时能起到改造产品、提高产品性能的作用。此问题已在欧美、日本等国的企业界引起了广泛重视。如贝尔电话电报公司的设计师将采用光能作为重要目标，成功地设计开发出世界上第一台电脑信息处理器的试验模型。由于光脑的信息载体是光子，因而它的运算速度是光速，设计速度比电脑快十倍。同时光脑不需要导线传递信息，而可以利用光反射镜、多棱镜和光导装置，随意调整光子流方向，无限地利用光能及其广阔的空间。
5.占领世界市场“最高点”
企业之间的竞争，常常表现在产品和市场的竞争，而要赢得市场，关键在于新产品的开发。90年代以来，日本一些著名企业的新产品在激烈的国际市场竞争中，遍及世界市场，如其电子产品占世界市场的1/3，与美国差不多，比西欧18个国家厂商所占比重还高。现在，日立制作所和松下电器公司已成为世界最大的电器产品供应商，它们每一家生产的电子产品、电脑产品的销售额，都高于包括西门子公司、飞利浦公司、通用电气公司等企业的销售额。日本首创的新产品风靡世界市场，以迅雷不及掩耳之势独占市场的“最高点”。
国际化经营新战略
日本作为一个资源短缺、市场狭小的岛国，其经济发展必然要依赖国际市场。由于日本与欧美国家间贸易摩擦日趋加剧，为了减少贸易摩擦，日本企业近年来积极推进其全球经营战略。日本企业国际化经营的新战略在策略、手段上出现了以下几个新的变化。
1.抓住机遇挤进国际市场
进入国际市场的机会是否恰当，直接影响到国际化经营能否成功和长久。1992年9月在日本名古屋举行的中日企业管理第八次国际研讨会上，丰田汽车公司的董事强调，丰田公司经营的原则是使更好的产品更便宜，在最合适的时间向客户提供。为此不论在技术开发方面，在生产现场中，还是在销售领域，它们一直谋求经营最大限度效率化，也就是以较少的经营资源取得最大的效果。可见，掌握进入国际市场的时机，关键在于企业的经营效率。世界市场瞬息万变，只有及时掌握市场信息，及时调整经营方向，迅速向市场提供用户喜爱的产品，才能把握住机会，占领并扩大国际市场。
2.OEM成为日本企业国际化经营的新策略
OEM是“原厂产品委托生产”的英文缩写，它的意思是，某个厂商自己开发了某种产品，如果发现有其他的厂商生产这种产品的成本比自己的生产成本低，就委托这些厂商代为制造，然后以自己的商标出售这种产品。日本企业的OEM经营方式把产品的独家经营变成了合纵连横经营。这种经营方式不仅促进了生产销售业务的发展，而且有利于产品外销，特别是面对国外市场时，由于地域广，各国的商业习惯不同，很难建立完全的独立网。但是如果借用外国公司的销售力量，那就便利多了。影印机厂商如理光、美能达、佳能等，都对欧美厂商或经纪人提供OEM。此外，OEM还可与技术开发并进，在汽车业界已经出现了日美小型车、大型车相互委托对方生产。半导体行业中，美日之间也采取了OEM的经营方式，由美国分担中央演算装置，日本分担记忆体的研究生产，日美尖端企业之间在这些高科技领域的合作，促进了技术的开发。因此，OEM已成为日本企业国际化经营的重要战略之一。
3.建立全球区域统管公司
随着世界经济不断趋向集团化，为了更好地开拓国际市场，日本一些大企业开始在海外设立统一管理某一地区子公司业务的地区性总部。目前，日立、东芝、松下、本田、佳能等著名日本跨国公司正在加紧推行“全球四总社”制，该组织体制是指除在国内保留总公司外，还在北美、西欧、亚洲建立独资的区域统管公司，下设若干生产子公司、销售子公司、金融子公司、技术开发研究所、零部件采购中心等，弱化事业部职能，强化地区决策职能。各区域统管公司实行一元化领导和自主经营，统一指挥所属子公司的技术开发、采购、生产、销售等，在资金筹措和运用上亦可自主决定。国内总公司与各区域统管公司之间用国际信息通讯网络相联，形成综合信息和服务系统，以便相互采购产品、零部件和交换技术情报等，使得日本的总公司对各区域统管公司的生产经营实施战略性指导，完善其产销最佳配置，并促进新科技研究成果迅速转化为生产力。
4.注重经营资源的国际合理转移
经营资源的合理转移与经营业绩有着千丝万缕的联系，对此，日本的国际化企业更为重视。经营资源一般包括经营者及其经营管理的知识、经验、技术专利和诀窍，以及营销方法、融资渠道、商标、信誉、信息网络、管理组织、企业文化等。可见，经营资源更多是指特定的无形资产。日本的国际化企业经营资源的国际转移主要是通过教育研修制度（特别是派往日本母公司进行研修的制度）来实现的。据有关调查资料表明，日本设在欧美的子公司中，有70%的企业派遣经理赴日研修。这是因为日本经营资源是在其独特的社会文化环境中长期形成的，当地管理人员只有亲临体验，才能有深刻的领悟。
5.在研究与开发上进行国际合作
国际化企业要把整个世界当做自己的生产与设计工厂，制造具有真正意义的“国际产品”，就必须在技术研究与开发方面实现国际化。日本的国际化企业改变了过去的保守做法，近年来纷纷在国外设立研究与开发基地，加强同国外企业之间在各个领域的紧密合作，以适应国际市场上的激烈竞争。1990年3月，日本三菱公司和德国奔驰公司两大工业集团经过磋商后宣布，今后它们将在汽车、航空、电子新材料、通讯和金融贸易等领域进行全面合作。随着建立欧洲统一大市场的日期越来越近，三菱公司也不满足于欧洲企业的单项合作和日本传统的仅以英国为进入欧洲桥头堡的做法，选择德国的奔驰集团为合作伙伴，为打入欧洲统一大市场布下了一个重要棋子，以便更深地插足欧洲；同时，希望加强相互之间的技术交流和合作，进一步发展生产航空和航天设备的技术以打破美国对这一市场的垄断。
6.国际化企业海外子公司当地化
日本海外子公司当地化战略一般包括：
销售当地化，开辟销售渠道，逐步形成网络。
生产当地化，在制成品生产中提高使用当地原材料、零部件的比重。
资本当地化，股份当地还原，当地筹集资金，利润投资于当地等。
管理当地化，录用当地人担任企业管理工作，进而培养成为企业高级管理人才。
研究与开发当地化，建立研究与开发机构，设计当地市场所需要的产品。
总之，90年代以来，日本在拓展国际市场方面出现了许多新的变化。日本拓展国际市场的策略、手段和经验，值得我国在进一步打入国际市场、发展对外经济贸易关系时加以吸收、利用。