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又一家大型高档百货商场将有CBD中心区亮相——记者日前获悉，位于长虹桥西侧盈科中心的太平洋百货北京盈科店将于9月底开门纳客。届时北京人将看到一个地下一层、地上五层、面积达3万多平方米、世界名牌云集的大型商场。
太平洋百货北京办事处有关人士向外界证实，目前商场的招商工作已基本结束，商场的定位与赛特和燕莎相近，而商场的位置也正处于上述两家“资深”高档商场之间，而且紧邻使馆区。投资方选中这个地方，正是看准了在这一地区此类商场的空白。据悉，继太平洋百货盈科店开业后，西单店也将于今年年底开业，届时，已经搅得很热闹的北京商业这池水，又将跳进两条大鱼。
此前业界盛传，已在上海、成都、重庆开了好几家分号的台湾太平洋百货，瞄准申奥成功后的北京消费市场，此次携3600万美元巨资准备到北京开三家店，第三家将于明年年初开业。对此，这位人士以“不太了解”和“未发生的事情不好说”作答。不过可以肯定的是，由台湾太平洋集团、香港盈科拓展集团、北京西单集团三方合资的盈科店，应是第一家由内地、港、台三强联手成立的零售业。
在国内零售业界，流传着这样一则故事：去年沃尔玛CEO李斯阁来华考察了4个城市，在深圳当被问到是否将中国本土同业视为竞争对手时，他未置一辞，视察完自家的分店后便带着爱犬悠然而去，这对中国业界是个不小的刺激。
然而，真正的冲击还在后头，沃尔玛这个全球零售业老大已把目光投向北京这一巨大的市场。据称，沃尔玛准备在北京开设5家分店，其中4家是连锁超市，一家为会员制店，海淀四季青乡及石景山可能会在店址之列，而这仅是沃尔玛中国扩展计划的一部分。沃尔玛正准备在5年内于华北20个城市开设50家分店，目前它在中国大陆有11家分店，在北方则仅有大连一家。由此可见，北方地区将是其下一步拓展的重点。
沃尔玛如此，北京人已经熟悉的法国商业巨头“家乐福”亦不甘落后，计划以每年10家店的速度扩张；另一巨头麦德龙也已把扩张步伐定在每年8-9家店。随着中国加入WTO，零售业将全面开放，这些外资巨人在摆脱了政策限制后，在大陆的发展势头自然会更加凶猛，京城这个大市场肯定要首当其冲，百货零售业界首先是超市业，面临着前所未有的挑战。
“超重型坦克”有能力碾平一切
“它们（外国跨国零售企业）是真正的‘超重型坦克’，有能力碾平一切！”一位业界人士的话十分形象。
“的确，‘入世’与外资的纷纷涌入带来了巨大的竞争压力。”城乡超市有关人士对记者讲：“他们在管理上、理念上、硬件设施上，特别是在资金与规模上都拥有很大优势。”象沃尔玛、家乐福开设的大型综合超市，品种多而全，价位低廉，服务优良，对顾客有很强的吸引力，我国的超市业在90年代初才开始迅速发展，而外资零售业也几乎同时成功登陆，很快更跨越了传统的食品超市模式，直接发展大型综合超市，力图以“先市场后利润”的战略，即便暂时亏损，也要占领市场空间。在“入世”后，它们更会挟其雄厚财力，大力推进这一战略，夺取中国市场份额。面对如此前景，人们忐忑不安是正常的。
本地超市网络化分布仍显优势
不过什么事情都是辩证的。挑战与机遇并存，困难和希望同在。同在北京，有的业界人士则还是不乏乐观。
“你问‘怕不怕’，这个说法恐怕不合适，各有各的优势嘛，咱们本国的超市零售业还是有很大发展空间的。”京城最大的超市集团超市发老总李燕川对媒体表示：“就拿沃尔玛来讲，虽然它在深圳开店之后，周围商家死了十几个，而且盈利不少，这难道不是一个例证吗？”的确，深圳“万佳”日前已宣布要在广州拓展，开设6-8家分店，看来正处地发展太势之中。那么，我们本地的超市业优势何在呢？用李燕川的话讲，首先便是身在北京，了解国情，熟悉本地的市场、凋与消费者，而外资入京，必须先经过一段磨合。更重要的是，目前京城超市的商业生态定位与沃尔玛那样的大型跨国连锁超市不一样。后者一般都是营业面积1000平方米以上两大卖场，以全市为辐射范围；而本国超市面积最大不超过5000平方米，定位于周边社区，商圈半径不超过2-3公里。至于价格方面，成千行上万种商品中价位此高彼低，总的来讲中外超市相差无几。而消费者从节省时间购物方便起见，还是偏好就近购物，社区超市对他们仍具有吸引力。“当初家乐福的动物园店一开张，人们就预言超市发双榆树店没戏了，而事实上销售额却一直在增长。”这两年红红火火的城乡超市也是把自己定位于周边社区服务。一位业内人士认为，外资的大卖场限于其性质与良址难觅，在京城的布点终将有限，从而为周边社区导向的本地超市留下不少的市场空间。换言之，本地超市的网络化分布是其一个优势所在。
上海中小型百货转向社区
据了解，自上海天山商厦第一家打出社区百货旗号后，约占全上海市百货商厦一半左右的23家百货商，开始走社区百货之路。社区百货已逐渐成为沪上业界新亮点。
1993年，挟“新的生活服务”而来的中兴百货商厦为沪上带来了崭新的社区百货概念。中兴百货在风光了三四年后，如今显出些许疲态。公司的老总说：“搞社区百货并非灵丹妙药。经营中碰到的困难比想象中要多得多。”
首先是寻找目标消费群难。徐家汇太平洋百货定位于30岁以下的女士，汇金定位于白领，六百定位于中年人、工薪阶层。社区百货很难找到自己的目标消费者，中兴百货曾作过一次调查，附近社区中年人占40%、老年人占30%、年轻人占30%，每个年龄层均有自己的消费习惯，社区百货一不小心就会做得面面俱到。
其次中型社区百货难上难。大型社区百货如友谊南方商城有餐饮、有电影、有保龄球、有购物，大而全，形成了一个居民集散点。卖时装卖不过太平洋，卖百货卖不过大卖场。到大百货店购时装是一种享受，而大卖场的百货又有价格优势。大卖场因为批量大，价格比中型百货低30%。连锁超市也对中型百货构成威胁，据调查去年上海市连锁超市的门店已达1560家，增长45.6%，与此同时，中型百货商店销售普遍下降，于是出现了纷纷转向社区的局面。
商厦与连锁超市各觅生存地
京城有名的赛特大厦商品部的一位人士日前对记者讲，沃尔玛等大型外资连销业态的入京对他们并不构成威胁，因为作为一个大型商场，已形成了稳定的品牌和强大的商业辐射圈。况且商厦业态特有的品牌商品与主题百货是其它零售形成所不能取代的。
话虽如此，百货商场开始受到前所未有的冲击是显而易见的。尤其是北京那些中型商场，上受大型商厦的挤压，下受综合超市的进逼，处境日艰。而连锁超市结合了连锁的规模效益与超市低成本双重价格优势，比其它业态具有更强的竞争力，因此在全世界都是扩张迅速。不过百货商场作为一个城市的窗口与标志，亦是不可少的，问题是，京城的百货商场同其它地方一样，也存在着建设重复与经营品种重复的现象，需要进行调整，找到适合自己的商业生态。至于电脑市场、小商品市场乃至服装市场等各种专业市场，也开始向超市化发展。随着时间推移，那些环境不好、市场信誉不高的“摊位市场”之类市场吸引力与发展后劲将有可能减弱，逐步把空间让给各种超市。北京的零售业格局同全国一样，“连锁超市乃是主要发展方向，会形成一个以大型百货为主导、以连锁超市为主体、多业态并存、多种所有制共同发展、开放式的发展趋势和零售市场模式。”这是业内专家对零售业前景的展望。
营建“航母”洗牌零售业
目前我国连锁商业企业约有1800个，店铺2.6万个，经营额1500亿元，平均起来每个公司只有不到15个店铺，销售额仅有8300万元。国家经贸委贸易市场局的一位官员一针见血地称之为“小”而“散”。返观外资企业，沃尔玛公司身居《财富》500强老二，营业额1680亿美元，相当于我国市场零售额的1/3，在全球有4000余家分店；家乐福公司在全球零售业中占第二位，销售额为468亿美元，拥有9500家分店。相比之下，外资零售业规模经营的优势是明显的，为了适应“入世”的新形势，中国商业需要建造自己的连锁业“航空母舰”。
全国情况如此，北京亦是一样，目前还没有一家全市场性的超市公司，最大的超市发公司也仅有63家门店，年销售额12亿元。较小的规模使和面对激烈的国内外市场竞争，企业抗拒风险的能力相对较弱。
出路在于市场合作、重组，开展强强合作，优势互补，扩大规模。今年初，上海华联超市、北京西单商场和超市发公司达成协议，三方投资500万元，组建北京西单华联超市公司，利用各自的优势，发展北京的连锁超市业，当时计划今年3月底开设10家店，年内扩充到100家，3年之中在北京以及会北京地区开设1000家连锁店。他们的雄心是要做“中国的沃尔玛”！
据悉，针对当前北京零售业存在的区域分割，部门垄断等现象，受外资及外地企业大举进军势头的触动，市商委已下定决心，以北京本市基础较好的一些企业为核心，进行资产重组、战略联合，营造北京自己的大型连锁集团。
企业间的合并、合资、重组以及购并、控股，商业“航空母舰”的打造本质上是资产大重组过程，是资本运营的舞台！北京的零售业特别是连锁超市业，正面临着从商业运营到更高层次的资本运营的挑战，一个大动荡的业界重组时代即将来临，几年之内会出现崭新的风景组合。
我国零售业的战略选择
面对零售服务业即将出现的“群雄并起”的局面，中国零售企业只有迎头赶上，没有退路可言。
江苏理工大学工商管理学院院长。教授梅强不久前对有关媒体指出：为应付我国“入世”后对我国零售业的冲击，首先是推进大型连锁集团发展，引导零售企业走规模化道路。
“入世”后，面对国外大型商业集团的冲击，国内的零售企业如果单打独斗，无论从资金规模、基础设施、经营手段等方面都不是外国大型商业集团的对手，因此，国内零售企业必须走规模化、集团化的道路。以市场为导向，以竞争为动力，以管理为手段，以利润中心，以满足为目的，以资产为纽带组建跨行业、跨地区、跨所有制的大型连锁集团，这已是我国零售业与国际连锁集团竞争的迫切要求，是竞争和发展战略性问题。
实现规模经营，取得规模效应，最重要的是依靠科技进步，提高技术含量。我国对超市经营技术和连锁技术的运用，仍然处于起步阶段，存在技术流于形式、硬件跟不上、经营不规范等问题，要求企业在引进技术时善于吸收和消化国外新技术，结合我国国情加以综合创新。企业投入财力和人力，建立相应的信息技术网络和营销组织网络，逐步实现零售企业经营技术的现代化，提高企业抵御市场风险的能力。
其次是，逐步构筑科技型商业零售业，开发自己的PB商品。
应用国际互联网降低市场交易成本，改变企业结构和变革企业经营。电子化、信息化、虚拟化公司将成为现化公司形式的代表；我国零售企业应尽快借助电子计算机现代化引发的企业全新经营革命这一大好时机，在新的起跑线上迅速发展、壮大自己。PB(Private Brand)商品战略是当今零售企业在收集、整理、分析消费者对某类商品需求信息的基础上，提出新产品的开发设计要求，选择适合的生产厂家，或自行设厂进行生产制造，然后在本企业内以自有品牌进行销售的一种战略形式。这与传统的NB商品（厂家品牌）相比，更有助于保证商品质量，使商品结构更加充实对路，并有自己的特色，还有助于降低商品价格，增强企业的竞争力。我国零售企业应很好的借鉴这种做法，并结合国情，形成中国特色的PB商品战略模式。
背景资料
沃尔玛公司(Wal-Mart)美国
建立时间：1962
门店数量：全球共4012家
中国6个城市11家北京尚无
年销售额：1680亿美元
员工数量：85.5万人
家乐福公司(Carrefour)法国
建立时间：1963年
门店数量：全球共9483家
中国15个城市28家北京4家
年销售额：468亿美元
员工数量：24万人
超市发（北京超市发连锁股份公司）
建立时间：1997年
门店数量：北京市63家
年销售额：12亿元人民币
员工数量：3400人