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回顾近百年来世界零售业发展历程，一个基本规律是：每一次重大经济危机的洗礼，都会有力地促进零售业的经营创新。1929年席卷整个资本主义世界的经济危机直接诱发和促进了超级市场和连锁化的发展,1980年代中后期美国的经济危机直接促进了以沃尔玛为代表的折扣店的蓬勃兴起，而1990年代日本泡沫经济崩溃所导致的严重经济衰退促进了优衣库、大创百元店、青山洋服等标榜“价格破坏”的零售制造业的大发展。
2008年次贷危机爆发所引起的波及全球的金融危机，使美、欧、日等主要经济体出现了严重衰退，至今债务危机、经济倒退、失业率高企等问题还在向纵深扩散。在此背景下，近年来世界零售业新一轮经营创新的高潮正在形成，以沃尔玛、亚马逊、特易购、永旺、7-11等企业为代表的国际零售巨头，正不断创新经营方式和业态形式，以回应新的消费需求和新的竞争环境，并试图面向未来建立新的战略优势。
零售商都明白为了发展和竞争，必须开展创新；并且，零售商都在寻找创新方向——经由对零售关键要素的创新，可以使零售企业获得市场上更强的盈利能力、发展能力和对抗能力。但是，我们认为要回答“为什么开展创新”这个问题，最重要的是要考虑消费者以及相关市场环境的变化因素。
消费者改变了底层需求
结合荷兰外交部下属“发展中国家商品进口贸易促进中心”（CBI）零售商相关报告和全球零售商关注的要素分析，我们可以看到有关对零售商影响最严重的一些消费者变化总体趋势：首先消费者群体中潜在的人口结构变化。例如在欧美同样严重的老龄化趋势，使得零售商不得不开展相应的业态创新和品类创新。如果人口结构变化导致消费力持续下降，则零售商不得不选择到其他地区甚至到海外去开拓新市场。
消费者更加关注可持续性。一旦消费者在店铺的商品或广告中发现非公平交易、非环保材料、高污染高能耗等方面因素，就会推迟甚至拒绝购买，甚至发起对零售商的抗议：这迫使欧美零售商不得不与上游紧密合作进行相关方面的改进。
在经济低谷期的消费者面临巨大心理和生活压力，因此他们更渴望零售商提供安全、健康的商品和服务，对于诸如会引发癌症、糖尿病、心脏病、哮喘、肥胖和精神抑郁的因素都应在零售商的管控范围内，零售商应该为杜绝此类不良后果做出相应改进和创新。
同样，由于消费者在经济低谷期生活的不易，因此他们更希望在零售店中获得更多的心理安慰和更好的精神体验，甚至需要商家提供个性化的服务内容和特色体验，这导致零售商结合组织改进、信息系统、数据分析等在实体店、网店的服务方面提供更多创新。消费者对服务、体验的需求上升。
消费者受到自然及社会资源匮乏的约束。石油、水、高端社交等方面资源的限制，都会导致消费者相应的深层需求，例如资源紧张导致的汽油价格会刺激他们追求那些便利性业态、水费提高会让他们追求熟食和净菜；另外，社会资源也是缺乏的，他们也希望零售商帮他们创造与高端人士、时尚明星接触的机会。
另外，消费者受到政府政策及公众话题的影响。当下社会中有关就业、税收、信仰、思潮、废弃物排放、中小企业生存、生物多样性等方面政策、话题，都会影响消费者对零售商的选择，并推动零售商做出回应或改变。
在此基础之上，根据其他方面的一些信息，我们还可以看到其他一些驱动零售商创新的趋势。消费者希望在日用品购物环节省下更多的时间：相当一部分欧美消费者由于工作紧张而导致休闲时间减少（很多欧美家庭妇女重新投入工作），因此他们希望便利的选址和少而精的品类，这导致很多小型业态的诞生。这一点也会影响他们在店内的行为，例如他们会期待更快捷的支付方式，并且对缺货更加不耐烦，这些因素会导致整个零售支付技术和供货链条的提升，例如采用网络预购支付方式、现场无线支付方式和仓库内的无线射频方式来提高结算和供货效率。
消费者使用媒体和沟通的方式已经与以往完全不同：20年前人们还坚守在电视和报刊前面，但10年前人们逐渐转向电脑，现在美国和欧洲五强（法国、德国、意大利、西班牙和英国）超过50%的人都在使用智能手机，而日本的手机普及率已经超过100%（很多人不止拥有一部手机），而且手机平台上充斥各种有关价格对比、促销信息、时尚潮流的应用软件，因此零售商在近几年的多数推广和技术创新都和移动互联网有关。
消费者希望看到更多的商品选择：由于互联网、手机和社交媒体等沟通手段的加强，消费者可以很快获得各种商品信息，因此更容易掌握新潮流、新趋势，也更容易对“老产品”失去兴趣，这导致了商品更替速度的加快，同时也对零售商采购和自有品牌推进提出了更高的要求。
消费者对价格的关注发展到了新的层级：的确，在金融危机之后，随着社会两极分化的日益严重，欧美消费者对于价格的关注度越来越高了，这导致他们更在意一些“低价”（Low price）或“平价”（Fair price）业态，因此不难理解为什么沃尔玛和ZARA不断保持增长。但是，今天消费者的价格关注总是跟其他因素交织在一起，例如商品质量、品类专业度、品牌情感内涵等等。从这些方面看来，那些能通过系统模式来大幅度降低商品成本的大型零售商仍有很大生存空间，但它们必须做的更好、更专业，例如特别擅长食品品类管理的TESCO，就在其新的企业战略中强调“就像我们在食品品类的强大表现，我们要在其他品类同样强大起来”。
上述这些趋势都已经对全球零售商产生巨大影响，尽管有些零售商最近才开始相应行动，但各类创新早已开始在每一种业态中蔓延。
数字化改变了竞争格局
全球化脚步进一步加深。欧元区的问题导致全球市场的萎缩，但包括中国、印度等金砖国家的经济逆势高速发展却给全球市场注入活力。零售商们发现如果再偏于一隅，对于企业的盈利能力有着相当大的影响，因此大部分企业慢慢走上了国际化的道路，在其他国家放开手脚大干一番。
全球顶尖的零售企业大多位于美国、欧洲和日本这一类发达地区：以2013年为例，在德勤发布的《2013全球零售力量报告》中，美国有76家零售商位于250强中、欧洲86家而日本有40家，即80.8%的顶尖零售商都位于上述三个地区。这些国家最大的问题是政府限制过多，例如日本有《大规模零售店铺法案》，即“所有面积1500平米以上的企业在开设前需经当地零售业者的同意”；美国、法国等国也有类似法案，这使得零售巨头很难再在本国大量开店，严重限制了他们的扩张。
这些国家地区的另一个严重问题是，他们的经济增速较为缓慢，而人口老龄化现象却日趋严重，即使对于适龄的劳动力人口，很多国家的失业率都相当高，再加上整体信贷环境的收紧，这一切都使得整个国家的消费能力日益降低，这对于企业的盈利能力更是莫大的打击。此外，这些地区里零售巨头林立，市场已经相当成熟，很难寻找到一个新的蓝海。
而新兴市场的特点却几乎正好满足了顶尖零售业对于整体市场环境的一切遐想。这些国家的零售发展处于较为初级阶段，当地的零售企业经营能力较差，这使得顶尖零售企业的运营模式在这些新兴经济体中可以迅速占领市场，成为龙头型企业，赚取大量利润。
此外，从政府角度来说，引进外资有利于促进当地经济发展和就业，因此这些国家可能会对外国企业（不仅仅是零售业）提供相对优惠政策，帮助他们更好地发展。
营销沟通渠道不断扩展。正如我们在之前已经说了“消费者使用媒体和沟通的方式已经与以往完全不同”，在多渠道的竞争环境下，这个问题显得更加严重。零售商都担心如果不能跟上这波创新的潮流，就可能被直接竞争对手和各个领域涌现的网络零售商替代。因此，它们的基本动作与网络覆盖率、手机等移动设备的广泛普及有着紧密联系，全球顶级的零售商们都开始在“数字领域”这片蓝海寻求创新。
顾客数据分析成为主流——大数据时代来临。零售企业在多年的运营后，早已通过会员卡（Loyalty Card）等手段积累了大量的用户数据、信息，从这些信息中，企业可以得到更多的东西。首先是对顾客进行精细化分层，这种分层可以是消费者的年龄段、性别、购买产品类型等，针对每一个小分层采取不同的营销手段与策略；其次，可以通过这些信息对消费者的购买进行预测，甚至提醒顾客购买某种产品；最后，这些信息在企业内部部门的分享可以有效地帮助企业进行决策，降低成本，提高回报率。
在这方面比较具有代表性的例子就是美国零售商Target，她发现，许多孕妇在第2个妊娠期的开始会买许多大包装的无香味护手霜；在怀孕的前20周大量购买补充钙、镁、锌的善存片之类的保健品。然后，她选出了25种典型商品的消费数据构建了一个“怀孕预测指数”，通过该指数，Target能够在很小的误差范围内预测到顾客的怀孕情况，于是，Target实现了早早地将优惠广告寄发给孕妇顾客——只要在平常的优惠券中加入一些育婴方面的优惠券即可。
最后，这种间接的优惠引来一个高中女生父亲意外发现自己的女儿怀孕了。此事一经《纽约时报》报道后，就引起了全美对于大数据的分析、挖掘，建模和预测的注意。
创新重点关注点
在进入21世纪之后，由于经济环境和市场格局的变迁，全球对于零售行业演变与创新的研究更加关注。但任何对于零售行业的创新研究项目，都必须首先确定创新方向或创新的“落脚点”——即向哪些方向、哪些地方开展创新，可以帮助零售商取得发展和竞争的成功。有的研究者将这些“方向”或“落脚点”称为零售成功关键要素。
美国巴布森商学院营销系教授德鲁弗·格留沃、迈阿密大学商学院研究教授兰姆·克里斯南教授等人在研究零售演变趋势时，认为创新往往聚集在6个零售成功要素上：店铺、服务、商品、价格、供应链和技术。我们在进行本项研究时，基于研究者在零售企业工作、咨询、培训和研究的实际经验，并结合企业访谈，将零售创新方向拓展为11个要素：商品、服务、价格、沟通、店铺、供应链管理、财务管理、人力资源管理、技术、品牌和战略。
需要提醒的是，这里增加的5个要素对于新时期的零售商同样非常关键，例如：在沟通创新方面，面向消费者的精准沟通和情感沟通，对于店铺林立的成熟零售市场非常重要，同时借助新媒体和数据库等也可以很轻松实现；在财务创新方面，家乐福与银行业一同创新开展供应链融资以获得特色商品供应商的紧密支持；在人力资源管理创新方面，沃尔玛通过尝试一些内部创业机会来提升和保留能力卓越的管理者；组织创新是很多零售商忽视的方面，但实际上围绕组织制度、部门、层级和文化的创新，是国际零售商一直在研究和实践的课题；在战略创新方面，尽管企业战略具有长期性，但面对新世纪以来持续变化的市场环境和竞争格局，很多企业都开始对其整体战略进行改进和提升，甚至连沃尔玛都将品牌战略从“Always low price”（总是低价）调整为“Save money，Live better”（更多省钱，更优生活），TESCO则在2011年发布了自己包含7个方面内容的新战略，而很多零售企业甚至直接将“创新”作为企业战略的内容之一。
我们用一个“以顾客为尊、前后台协同”的创新结构示意图，来系统表现上述零售创新方向：在全球经济中的各行业领域，零售业由于最为贴近消费者个人与家庭的需求，因此对消费趋势最为敏感。也因此，零售业成为创新活动最为频繁的一个行业，甚至被直接称为一个“动态产业”（Dynamic Industry）。但我们认为，零售企业应系统考虑创新活动的开展，并思考在企业内部各个专业领域开展专业创新，以使得创新价值得到最大体现；同时，在不同企业内部，创新目标与条件也并不相同，因此需要根据具体情况选择相应创新方向。
国际零售业创新案例
店铺创新：小型化、专业化、网络化和体验化
店铺是零售商经营的根本，在这方面的创新虽层出不穷，但有章可循。店铺创新实际上是拉动所有零售要素创新的纲领。
沃尔玛目前开始在大学校园开设概念性店铺——“小型购物店”。最近她就把店开在了美国亚利桑那州立大学（Arizona State University），很快还要在佐治亚理工大学（Georgia Institute of Technology）等大学开店。这种小型店铺不需很大，大概只有5000平方英尺（约465平方米）大小即可（佐治亚理工大学的沃尔玛甚至只有2500平方英尺的面积），一般只需配备10余名员工就可以开展工作了：其核心理念在于将沃尔玛的低价方便地传递给学生，毕竟大学学生一般都需要在校外购买日常生活用品，这种方式一来不安全，二来比较浪费时间，因此如果能有一个有一定知名度的零售商能在校园内开设店铺，对学生也是极大的方便。从商品角度来看，这种小型购物店只有主要出售一些药物、食品杂货和便利型产品，这个和便利店非常类似，可以近似理解为一种便利超市的形式。
除了在学校设立小型沃尔玛购物店以外，目前企业还在开发中型沃尔玛购物店，特别是设立“沃尔玛特快购物店（Wal-Mart Express）”和在社区内建立“沃尔玛邻居市场（Wal-Mart Neighbor-hood Market）”。沃尔玛特快购物店一般聚焦于这样一种城市特征：（1）这些城市可能不大，因此没有必要建立传统的大型店铺，亦或是（2）城市很大，但建立一个大型店铺的可行性较差。这种店铺形似一种中小型沃尔玛，面积大约15000平方英尺——也就是传统店铺大小的十分之一左右。而“邻居市场”一般只有传统店铺的一半大，主要的目标人群的特征是（1）对价格敏感，（2）一次购物量较小，因此没必要只为了购买一桶牛奶而不得不开着车来到远离市区的传统店铺，并且寻找半天的人群。企业也是希望利用这种新型店铺来应对折扣店（Discount Store）、美元店（Dollar Store）等低价店铺品牌对于企业的影响。从企业角度来看，美国沃尔玛CEO比尔·西蒙（Bill Simon）说，在2013财年中，已经建立了76个中小型沃尔玛购物店，从销售数据上来说，这些新型店铺每季度销售额相较于那些传统沃尔玛店铺几乎都以10%以上的数字飙升，与此同时客流量也都有明显提升，特别是在处方药物方面。而且按计划，在所有2014财年的新店中将有40%（约95至115个）都是这种类型的店铺；而到了2016财年，预计在全美将会有500家邻居市场，并产生100亿美元的销售额。
这个趋势不仅仅出现在欧美。2008年以来，由于日本伊藤洋华堂主力商品服装的销售不振以及销售成本的居高不下，其销售额和净利润大幅度下降。2011年开始伊藤洋华堂开始以东京市内为中心探索开发小型综超，以适应老龄化、少子化及小家庭化的消费需求。小型化超市面积在500-900平方米，主要以经营中高档生鲜食品和日常生活杂货品为主。店铺主要选址为地铁车站周边，以及老龄化住宅区和都市写字楼集中地区，未来几年伊藤洋华堂预计要发展100家店铺以上，形成大都市内部的连锁网络。伊藤洋华堂的小型综合超市可以理解为放大版的便利店，是一种集便利店、食品超市和综合超市业态特征的新型业态形式。
在店铺小型化、便利化同时，还有些企业将店铺创新定位于专业化。例如2010年以来，永旺集团开始将一些部门独立核算化，并将一些经营业绩好的专门店分公司化。2012年永旺对全国120家综合超市进行改造，大力推进综合超市各部门的专门店化。目前永旺集团内部有永旺自行车、永旺酒类、永旺宠物、永旺服装、永旺园艺、永旺生活杂货、永旺药妆、永旺熟食等15家专门店。这些专门店除了在永旺全国大型综合超市中作为店中专门店开店外，还作为专门店在永旺综超之外独立开店。例如，2013年2月止，“永旺自行车”在永旺综合超市内共开设320店，在社会独立开设188店。永旺主要部门的专门店化不仅提高了各部门的销售和毛利，同时非常有利于各专门店的PB商品开发。
传统零售商的网络化是一个早就开始的自然趋势。例如美国百货企业的网络化几乎与eBay、亚马逊等企业同步。在这方面专业店和百货店比超市的创新要快很多，日本大型百货店网上销售额在2011年增长了30%-40%，而且呈继续增加的趋势，让业内非常兴奋。值得注意的是，英国最大的家电连锁Dixons已经在两年前宣布今后只发展网络店，而不再开实体店。但沃尔玛这些以超市业态为主的企业也不甘示弱，这两年大大加快了网络化步伐，甚至成立像walmartlabs这样的创新实验室，通过网络信息和工具辅助下的技术和模式创新，面向网络客群来加大接触、辅助搜索、拉动购买、提升销量。
而面对其他网络零售商的冲击，百货店一般最常见的应对措施就是提升店铺现场体验，这一点是网络店暂时较难实现的。2012年名古屋松阪屋百货店、神户大丸店、东京三越伊势丹等大型百货店通过改造和重新调整布局，增加消费者体验元素，最终使销售额都有明显的增加。