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员工是许多组织长期竞争优势的唯一来源，但是人们往往无法衡量人力资本对组织绩效的贡献。现在，你终于拥有了这样一个工具。
管理者都喜欢说“员工是我们最宝贵的资产”。然而，说归说，很多人仍将员工当做成本来管理。这种做法非常危险，因为对许多组织而言，员工是长期竞争优势的唯一来源。公司如果不在员工身上投资，不仅业绩会受损，就连生存都会受到威胁。把员工当做成本的做法之所以阴魂不散，在一定程度上是因为企业没有其他方法可以使用，因为人们一直找不到有效的方法，用来衡量人力资本管理对公司利润所做的贡献。这里指的人力资本管理，涉及领导力开发、工作设计，以及知识分享等内容。为此，我们历时十年，与世界各地的同事合作开发了一个人力资本管理评估体系。这个体系可以帮助我们预测组织绩效，并为组织的人员投资提供指导。
这个框架不仅可以让组织绩效很快得到显著改善，而且还能起到更大的作用——随着人员和绩效之间的联系成为关注的焦点，组织就会开始理解投资于人力资本的长期价值，同时也会明白一门心思追求狭隘的近期目标的愚蠢之处。
人力资本管理工作的衡量
我们在研究组织绩效的关键人力资本管理驱动因素时发现，大多数传统的人力资源衡量指标，例如员工离职率、填补职位空缺的平均时间，以及培训的总小时数，并不能预测组织绩效的好坏。不过，人均培训支出是一个例外。
那么，究竟哪些因素对组织绩效起决定作用呢？为了回答这个问题，我们全面搜集了人力资源、组织开发和经济学方面有关人力资本管理的文献，假定这些文献当中提到的最佳实践就是组织绩效的决定因素。然后，我们针对员工和管理层设计了调查问卷，用以衡量组织对这些因素的使用情况，以及评估它们的人力资本管理的整体情况。我们调查了几十个不同类型的组织（它们当中既有服务公司，也有制造企业，还有学校），并据此判断哪一些衡量指标与组织绩效的相关度最高。
通过这项实证研究，我们发现了一套可以用来预测组织绩效的人力资本管理核心驱动因素。它们可以分为5大类：领导力实践、员工工作安排、知识可及性、员工队伍优化，以及组织学习能力。每一类又可以细分为至少4个小项。例如，领导力实践包括管理沟通、参与度、中基层管理技能、高管技能、领导力开发，以及继任规划体系几个方面。（关于人力资本管理分类和实践的更多信息，参见副栏“人力资本驱动因素”）
我们可以利用设计精当的调查问卷，为组织在这5个方面的实践评分， 从而判断人力资本管理能力的高低、辨别人力资本管理方面的优劣之处，并且找出人力资本管理具体实践的进步或退步与组织绩效的改进或不足之间的关系。
评估时，我们用1～5分评判每项实践的“成熟度”。例如，在高管技能方面，1分表示绩效不佳，即成熟度低；5分表示绩效优良，即成熟度高（关于评分系统的更多信息，参见副栏“人力资本管理成熟度等级”）。因此，对比前后几次调查中的成熟度，我们就能发现每一项实践的进步或退步情况，从而确定改进工作的重点，直接推动绩效改善。
五年来，我们已在42个组织中应用这个工具，帮助它们改善了组织绩效。虽然组织通常应当努力全面推进人力资本管理，但我们的经验表明，到底哪些实践的效率最大，这不仅会因为组织不同而不同，而且也会随着时间的推移发生改变。
正如六西格玛法（Six Sigma）通过控制生产流程的波动来减少次品，我们的人力资本管理方法也可以辨别和控制人力资本管理流程的波动，从而减少组织绩效所受的负面影响。过去，人力资源部门关注的通常是各种活动以及流程的效率，例如提供了多少种培训课程，或者填补职位空缺要多长时间。现在，是超越这种做法的时候了，我们可以借助人力资本管理衡量工具，来评估整个组织范围内的人员管理和培养情况，进而承担起战略责任，成为组织内的教练、指导和监督机构，使出色的人力资本管理成为组织文化的中心部分。
评估体系有效性的证据
人力资本管理的改进可以大大提高组织的绩效，这一点在多个不同的组织中得到了证实。下文所举案例包括一个大型制造商、一个公立学校系统，以及一组金融服务公司。在每个案例中，人力资本管理成熟度与组织绩效之间都存在直接的对应关系。
提高公司的销售收入与工厂安全 四年来，我们一直与美国标准公司（American Standard Companies，以下简称“美标”）合作，目的是跟踪并提高该公司各业务单元的人力资本管理绩效。美标是一家生产空调系统、卫浴和厨房产品，以及车辆控制系统的全球企业。通过分析，我们找出了某些人力资本管理实践，它们能够非常稳定地预测该公司的销售生产率和工厂安全。
副栏“美标公司的人力资本管理……”的第一张表，对该公司某个主要业务单元下属的销售办事处做了比较。图中表示的是两组销售办事处三年间销售额的年均复合增长率。其中，成熟度得分升幅最大的一半销售办事处归为一组，成熟度得分升幅最小（或者下降）的一半办事处归为一组。我们可以看出，在五大类别当中的四个类别上面，前一组办事处的销售额增长率要比后一组办事处的高出大约60％至130％不等。
通过进一步的分析，我们确定了一些具体的人力资本管理因素——它们的成熟度得分越高，销售业绩也就越好。这些因素包括高管技能与管理技能（均属于领导力实践）、信息共享（属于知识可及性），以及创新（属于学习能力）。有趣的是，员工参与度的成熟度越高，销售增长率反而低。这种出乎意料的结果充分说明，人力资本管理实践与组织绩效之间并不是一成不变的，因此根本不存在一刀切的人力资本管理方法。在美标这个案例中，如果不顾其他四个类别的需要，过多地关注员工参与度，那显然是不对的。
借助上述分析，以及对300多个办事处的人力资本管理优劣势的具体衡量结果。美标的人力资源部有针对性地制定了行动方案，以求消除各办事处在人力资本管理成熟度方面最为关键的差距，从而实现了销售增长率的整体提高。
我们对美标的生产工厂也做了类似分析，发现人力资本管理实践与事故率也密切相关。在首次分析的一年后，我们按人力资本管理成熟度把工厂分成两组（得分高的一半工厂为一组，得分低的一半工厂为一组），对它们的平均事故率做了对比（参见副栏“美标公司的人力资本管理……”）。从图中可以看出，前一组工厂的平均事故率比后一组工厂低约10％至30％。因此，工厂的人力资本管理成熟度得分较高（表明人力资本管理实践处于中上水平），下一年的事故率就较低。
为了判断哪些具体的人力资本管理实践与低事故率的联系最为紧密，我们通过分析发现，安全事故率低的工厂在以下三个方面表现非常出色：管理技能（属于领导力实践）、信息共享（属于知识可及性），及支持员工技能的开发（属于学习能力）。
根据这一信息，美标的安全人员调整了工作的重点，主要瞄准人力资本管理得分最低的工厂，优先解决导致最高安全风险的人力资本管理具体问题。尤其值得一提的是，他们对成千上万名工人进行了额外的安全专项培训，在改善组织的整体安全流程方面倾注了大量精力，并且举办了十几场全球性的研讨会，强调各级领导在降低事故率方面的关键作用。
提高学生的成绩 南卡罗来纳州博福特郡学区（Beaufort County School District,BCSD）是该郡最大的雇主，它聘用了1,500多名教师和1,200名非教职人员。这个学区的学生有19,000名，并且还在不断增加，而学生的经济和种族背景差别很大。尽管辖治内某些社区非常贫困，但博福特郡是该州最富的郡之一，因此BCSD从来不缺经费。然而，这个学区的学生成绩多年来一直低于该州类似学区的平均水平。
让许多家长、老师和学区领导深感懊恼的是，学生的成绩差常常被归咎于学生自身：许多学生来自低收入家庭，拉丁裔和非洲裔学生又多。因此，一些教育人士在接受访问时表示，对于这样一些学生，该郡的学校已经尽其所能了。
于是，不再寻找借口、提高学生成绩成为该学区领导者的一项重要工作。为此，我们四年来一直与该学区合作，帮助各个学校寻找并改善对学生成绩影响最大的人力资本管理实践。我们在2002年首次评估时发现，各个学校的人力资本管理成熟度差别很大，但整个学区的平均成熟度得分只有2分，非常让人失望。在某些方面，例如团队领导与领导能力，许多学校只得了1分， 说明它们的人力资本管理实践非常糟糕。这样的结果，不仅学区领导不相信，学校领导就更加难以接受。但是，我们发现各个学校的人力资本管理成熟度得分，与它们的学生在该州一项统一测验中的分数相关。这个证据确凿不移，他们是无法否认的。
简而言之，学校在关键领域（例如，员工学习文化和工作设计）的人力资本管理成熟度得分高，学生在全州测验中的平均分数就比其他学校同级学生的分数高——在排除了社会经济地位的影响之后，仍然如此。而且，与人力资本管理的五个标准类别相比，“达标教学”的成熟度与学生成绩的关联较小（“达标教学”是我们专门为BCSD设计的一套问题，因为该学区的领导者最初认为这有可能是问题所在）。评估显示，平均而言，人力资本管理成熟度提高最大的学校，学生的成绩提高得也最快。（关于学校人力资本管理成熟度与学生数学成绩之间的关系，参见副栏“人力资本管理改善，学生成绩提高”）
我们的结果表明，与教师的整体工作和学习文化、学校招聘和保留人才的能力，以及与人力资本流程有关的其他因素相比，该学区长期以来重视根据州标准开展教学的做法对学生的成绩影响较小。这项发现对大多数人在下述事项上的种种假设提出了质疑：提高学生成绩的方法、社会经济地位对学生成绩的影响，以及领导者在创造良好的工作和学习环境中扮演的角色。
根据此项分析，BCSD调整了对教师进行职业培训的方法，使培训更加集中（相对于在各地分散进行而言），并且提高了教师运用教学方法的一致性。此外，该学区拓宽了领导力开发这项重点工作的覆盖范围，调整了人力资源部的结构，并将各校的人力资本管理年度评估结果纳入学校领导半年一次的绩效评估。
提高金融服务的收益 最后一个案例与金融服务有关，它说明了人力资本管理在推动股票业绩方面的力量。
2004年末，我们收集了11家上市金融服务公司的人力资本管理成熟度数据。一年后，我们在评估这些公司的股票业绩时发现：人力资本管理成熟度处于平均水平的五家公司（即图表中心的浅灰点），它们的股票在这一年间的升值幅度也位居中游；成熟度低于平均水平的三家公司（深灰点）与成熟度高于平均水平的三家公司（中灰点）相比，前者的股票升值幅度远远低于后者的。（参见副栏“人力资本管理得分对股票投资回报的预测作用”）
虽然这只是一个小样本，而且人力资本管理与股票升值之间的关系还不够精确，但是它符合我们多年来在许多不同组织中发现的人力资本管理与绩效之间的广泛联系。
自我评定
正如六西格玛法需要根据反馈持续改进流程，人力资本管理评估法也需要反复应用：通过初期评定，找出对绩效有积极影响的人力资本管理变革；实施变革，绩效发生改变；再次评估人力资本管理实践，提出新的变革方案，如此反复。需要注意的是，随着组织及其所处环境的变化，那些影响绩效的人力资本管理因素也会改变。因此，定期衡量和调整人力资本管理实践，以及确定它们与组织绩效之间的联系，是十分重要的。
进行这项分析需要两类数据：通过员工和管理层调查收集的人力资本管理绩效的量化值，以及组织绩效的量化值。通常，后者由各个单元的关键业务绩效组成，它们既可以是财务的（例如，销售生产率、毛利率、人均营业收入），也可以是非财务的（例如，安全性、客户满意度和忠诚度、员工保留率），而且一般由CFO或COO办公室负责跟踪记录。在进行员工调查时，还可以衡量员工的承诺（例如自愿加班，或者向朋友推荐这家公司的意愿）。
人力资本管理数据的收集和分析有三个步骤：
步骤1 对员工和管理人员进行调查，用以量化各个职能、业务单位、地区和工种之间的人力资本管理成熟度的差异，并且记录组织在人力资本管理方面的优势与劣势。
步骤2 找出人力资本管理成熟度的差异与关键组织绩效（可以是财务的，也可以是非财务的）之间的对应关系。这个步骤的目的是判断哪些人力资本管理因素对组织绩效最为重要。（详细信息，参见副栏“确立人力资本管理得分与绩效之间的关系”）
步骤3 利用前两个步骤的发现，找出可以显著推动组织绩效的和有待改善的人力资本管理因素。本步骤可以帮助组织确定人力资本管理开发工作的重心。
不幸的是，没有什么现成的妙方可以取代你对自己的组织开展全面的人力资本管理分析。正如美标公司的案例所显示的，一个人力资本管理强项，如员工工作安排，对一家公司也许至关重要，对另一家公司却未必如此。不过，管理者可以利用我们的调查报告的精简版，快速评估自己组织的人力资本管理成熟度，并且发现薄弱领域（参见副栏“人力资本管理调查问卷”）。
你的组织得了多少分？是在90至100分之间吗？你选择“不确定／不知道”的次数是否少于两次？你是否坚持使用上文的三步法，来确定自己的人力资本管理开发活动重心？如果你对以上三个问题的真实答案都是“是”，而且组织内的其他人也同意你的答案，那么你们完全可以利用在人力资本上的优势去竞争。但是，如果其中一个或两个问题的答案是“否”，那么几乎确凿无疑的是，你的组织可能无法实现人员收益最大化，并屈服于某些力量，从而变得短视和过度关注狭隘的短期目标，因此你们当前的战略也会难以持续。
随着全球化的深入，那些在高工资的发达国家经营的企业要想持续赢利，只有一条路可以走：依靠卓著的人力资本管理展开竞争。以往依靠一流的技术和资本（包括财务资本和实物资本）可获得性而取得的任何利益，如今看来都会转瞬即逝，难以提供可持续的竞争优势。随着昔日这些优势来源逐渐变得无足轻重，依靠本能和直觉来管理人力资本的做法，不仅不能满足形势的需要，而且是相当鲁莽的。最具竞争力的企业，将是那些真正把员工当成最宝贵的资产来管理的企业。
人力资本与绩效
改善人力资本管理（包括领导力开发、工作设计和知识分享等）可以直接提高组织的绩效。这里所说的绩效可以是多种多样的，包括销售额、工厂安全、学生在标准化考试中的成绩，以及股票投资收益等等。
我们可以利用员工调查和管理层调查，来衡量组织的人力资本管理能力。衡量的指标共有23项，可以分成五大类：领导力实践、员工工作安排、知识可及性、员工队伍优化、学习能力。
通过人力资本管理来提高组织绩效并没有放之四海而皆准的方法可以使用。对绩效影响最大的人力资本管理实践，不仅会因为组织而变，也会因为部门而变，还会因为时间而变。所以，人力资本管理实践的持续评估是不可或缺的。
人力资本管理成熟度等级
1.对于当前这个人力资本管理领域或因素，组织几乎或者根本没有尝试去解决。
2.对于当前这个人力资本管理领域或因素，组织尝试解决其中某些成分但采取的方法粗略、不成体系。
3.对于当前这个人力资本管理领域或因素，组织展示出足够的能力，为取得改善打下了良好的基础。
4.对于当前这个人力资本管理领域或因素，组织开始有系统地拓展人力资本管理能力。
5.对于当前这个人力资本管理领域或因素，组织一贯展示出优化人力资本管理的卓越能力。
人力资本驱动因素
我们总结了五大人力资本管理驱动因素，并将其细分成23项具体的实践。通过监控每项实践的绩效，我们就可以评定组织在人力资本管理方面的优劣之处。组织绩效与人力资本管理实践，通常总是共进退。
人力资本管 领导力实践 员工工作安排 知识可及性员工队伍优化学习能力
理驱动因素
人力资本管 沟通工作设计 可获得性 流程创新
理实践 管理层与下属的沟工作组织出色，可以充分随时可以获得与工作工作流程界定明确，
通坦诚而有效。 利用员工的技能。 有关的信息和培训。培训成效比较显著。
参与度 承诺 协作 条件培训
管理层与员工合作， 工作稳定，员工的表现获公司鼓励并推动团队工作条件有助于员培训很实用，而且能够
并向员工征询意见得认可，并有升迁机会。合作。工取得较高的绩效。 支持组织目标的实现。
中基导管理技能 时间 信息共享 责任开发
中基层管理者能够工作量适中，让员工既能最佳实践得到分享和公司期望员工取得员工拥有正式的职业
消除障碍、提供反圆满完成任务，又能平衡改进。高绩效，并给予奖发展计划。
馈，还能鼓舞士气。 好工作与生活。 励。
高层管理技能系统 系统 雇用价值与支持
高管能够消除障碍、 员工的工作安排得到持 信息收集系统使信息根据技能选拔新员领导者的言行证明，公
提供反馈，还能鼓励 续评估。 获取变得简单轻松。工，新员工将接受完 司是重视学习的。
士气。 整的入职培训。
系统系统系统
领导者培养与继任员工绩效管理系统学习管理系统可以实
系统运转良好。 相当有效。 现培训的自动化。
美标公司的人力资本管理……
提高销售收入
在五大类人力资本管理驱动因素当中的四类上得分增幅较大的一半销售办事处，其销售收入增长率高于得分增幅较小的那一半办事处的增长率。
人力资本管理驱动因素
*2003年1月至2005年12月三年间的年均复合增长率，按销售办事处统计。
降低工厂事故率
在所有五大类人力资本管理驱动因素上得分较高的一半工厂，在随后一年中的事故率要低于得分较低的那一半工厂的事故率（事故率指的是一段时间内应当记录的安全事故总数除以员工总人数）。
人力资本管理驱动因素
人力资本管理改善，学生成绩提高
在南卡罗来纳州的博福特郡学区，一个学校的人力资本管理得分越高，该校学生在标准化数学考试中的成绩提高幅度就越大。（图中显示的是各校的人力资本管理成熟度得分和数学平均分①的变化，它们都是相对于学区平均值而言的。每个数据点即代表一个学校）
人力资本管理成熟度总分
（相对于BCSD平均分；总分为100分）
①2005年秋季和2006年春季的分数，根据西北评定协会（Northwest Evaluation Association）的学业进步衡量标准（Measures of Academic Progress）测定。
人力资本管理得分对股票投资回报的预测作用
相比人力资本管理得分较低的同行，人力资本管理得分较高的金融公司的股票，在随后一年内带来的市场收益往往更高。（图中数值都是相对于所有11家公司的平均值而言的。每个数据点即代表一个公司）
人力资本管理成熟度得分
（相对于其他金融机构；总分为100分）
人力资本管理调查问卷
针对表中每个项目为你的组织打分。分数及其含义如下：1分表示“非常不赞同”；2分表示“不赞同”；3分表示“中立”；4分表示“赞同”；5分表示“非常赞同”。如果有哪个项目你拿不准，那就估摸着打一个分数，同时一定要在后面的“不确定／不知道”栏内打“√”。然后，根据调查报告结尾处的说明，估计你所在组织的人力资本管理效力。
得分不确定
(1～5)
/不知道
领导力实践
沟通 高管与中基层管理者能与下属坦诚沟通；建立了有效的流程，用于向员工传达信息、战略和目
标；而且确保员工知道公司对他们的具体期望是什么。
参与度 高管与中基层管理者能征求并采用员工的意见、与员工合作，并且尊重员工。
中基层管理技能 中基层管理者能够体现组织价值观、排除工作中的人为障碍、提供建设性的反馈
意见、为员工提供绩效评定，以及鼓舞员工的信心。
高管技能 高管能够体现组织价值观、排除工作中的人为障碍、提供建设性的反馈意见，以及鼓舞下
属的信心。
系统 公司建立了非常高效的系统和流程，用于筛选并培养下一代领导层，以确保领导权的顺利交接。
小计（以上各项相加后乘以0.8）
员工工作安排
工作设计 工作组织得当，能够充分利用员工的才干和技能，而且有趣、有意义。对于什么才是最好的
工作方式，员工有一定的自主决定权。而且，工作设计不落俗套，职位可以满足员工的需要。
对员工的承诺 员工的工作稳定、成绩能够得到认可，并有升迁的机会。
时间 工作量适中，让员工既能圆满完成工作、制定深思熟虑的决策，又能平衡好工作与家庭的关系。
系统 公司建立了系统来持续评估工作安排方面的趋势，以及提供用来确定生产率和员工满意度关
键驱动因素的信息，从而帮助公司保留绩效优良的人员。
小计（以上各项相加）
知识可及性
可获得性 大家拥有开展工作所需的手册、工具和信息；公司的培训程序可以保证员工在需要时即可
获得相应的培训。
协作与团队合作 公司鼓励并推动团队协作；为大家准备了非正式聚会的场所，而且专门留有时间，
让大家分享知识、互相学习。
信息共享 公司各部门之间会共享、改进以及传播最佳实践与经验。
系统 公司建立了适当的系统来收集和储存信息，并将其提供给所有员工。
小计（以上各项相加）
员工队伍优化
流程 工作流程界定明确，并且持续得到改进。员工在接受良好的培训后，熟知工作流程。
条件 员工可以获得所需的材料与技术。工作条件有助于员工取得良好绩效。
责任 员工有责任出色地完成工作；提拔以能力为依据；绩效不良者将被解聘；员工可以将工作委托
雇用决策 以技能要求作为筛选标准；新员工会接受足够多的入职培训，并对工作所需技能有充分了
解；老员工可以就雇用决策发表意见。
系统 公司利用高效的系统与流程为管理员工绩效和才能、评估员工队伍的整体水平、帮助员工充分发
挥在目前岗位上的绩效潜力、为绩效欠佳的员工寻找其他发展机会，并且帮助有愿望的员工实现职业发展。
小计（将以上各项相加，然后乘以0.8）
学习能力
创新 公司欢迎新创意、鼓励员工寻找更好的工作方法；在解决问题时会征询员工的看法。
培训 培训很实用，并能对组织目标的实现起支持作用，而且包括工作所需的技术培训。
开发 员工拥有正式的发展计划，并可以利用这些计划实现自己的职业目标。
价值与支持 领导层的行为始终表明，公司重视学习，而且管理者始终将学习放在首要位置。
系统 公司建立了学习管理系统。这个系统能对培训与学习活动进行自动化管理、
向管理层提供报告，并且包括内容管理和技巧或能力管理等功能。
小计（将以上各项相加，然后乘以0.8）
总计（以上五项小计之和）
评分
算出五项小计的总和（注意，有五个小项的部分，分数在计入总分时要乘以0.8，以使其权重与只有四个小项的部分相当），然后参照下表了解这个分数有什么含义。只要你的答案真实，而且组织内其他人也同意你的评价，那么这个解释就会是准确的。
总分你们的人力资本管理：
900～100分 优秀
80～89分一般
70～79分勉强合格
69分及以下 拙劣
现在，数一数你在“不确定／不知道”一栏内打了几个“√”，然后对照下表，看它们意味着什么。
“√”的个数 你们的人力资本管理衡量系统：
0～1个优秀 你们可以用衡量系统来优化人力资
本管理和组织绩效。
2～3个一般 你们的衡量系统当中可能存在一些
严重的漏洞。
4个及以上 拙劣 你们缺乏通过人力资本管理来改善
绩效所需的基本信息。
确立人力资本管理得分与绩效之间的关系
为了确定哪些人力资本管理实践对组织绩效的影响最大，你必须利用统计方法，找到成熟度得分在一段时间内或不同业务单元之间的变化量与关键绩效指标（如员工承诺或财务绩效）变化量之间的关系。对此，有几种不同的统计方法可供选择，其中既有简单的（寻找两个业务单元间呈统计显著性的差异），也有复杂的（非线性多元回归分析）。一般说来，用于统计分析的分析单位（不论是业务单元还是员工个人）越多，分析结果就越可靠。
一旦确定与绩效联系最紧密的实践，你就应当将这些实践的衡量标准纳入数据收集与监督过程——不要浪费时间等待获得新的绩效数据。然后，利用近期或当前的绩效数据改进你的分析。与其等待精确的衡量结果，然后再亡羊补牢，还不如利用大致正确的分析结果，及时采取行动。
（商业评论，2007.4）
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