2005中国零售十佳创新案例，本文主要内容关键词为：中国论文,案例论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国零售创新奖(按照得票多少排序)
1)SPAR十八超市：欧洲高端大卖场的中国化
——SPAR中国首席代表 张智强
2)家乐福：收银排队解决方案创新
——德利多富信息系统(上海)有限公司
3)谭鱼头：用IT系统铸造数码火锅
——IBM公司
4)可的便利：开发鲜食产品
——上海可的便利店有限公司
5)京客隆：生鲜食品配送中心
——北京京客隆超市有限公司
6)城市超市：商品经营的高端路线
——上海城市超市有限公司
7)伍缘折扣：居民身边的大卖场
——上海伍缘现代杂货有限公司
8)上海华联：以顾客需求为导向
——宝洁公司
9)启点超市：本土的均价折扣店
——上海启点超市有限公司
10)苏宁电器：1200工程储备人才
——苏宁电器连锁股份有限公司
2005中国零售十佳创新案例点评
SPAR十八超市：欧洲高端大卖场的中国化
国际SPAR与山东家家悦超市合作的第一家“十八超市”，是由家家悦已开业一年半的一个大卖场改造建成的。国际SPAR通过与家家悦的各级干部携手合作，花了半年时间，最终制订了一套密切结合中国国情的完整方案。
在SPAR的经营理念中，超市设计是如何使一个店铺从视、闻、尝、听、触等各种角度让目标顾客全方位体验和感受店铺。SPAR就是通过视觉要素、嗅觉要素、味觉要素、听觉要素、触觉要素营造卖场气氛，达到与顾客沟通的最佳效果。第一家“十八超市”在没有显著增加资金投入的情况下，营业额同比增加了30％多。家家悦随后开出的第二家“十八超市”是接手一个原先营业额只有不到一万元的竞争对手的店，改造后平均日营业额超过二十万元。
好的店铺设计，始终要围绕目标顾客来进行，调动顾客积极性并与其有效沟通。保持自己的独特个性，常变而又常新，并始终让商品做主角；货架、背景等都是商品的附属，与“她(顾客)”做第六感沟通。
家乐福：收银排队解决方案创新
法国家乐福集团是全球第二大零售集团，其主要经营业态包括大卖场、超级市场、折扣店等，超过9000多家的门店遍布全球。
众所周知，超市里顾客与营业员接触的机会较少，收银员的服务质量至关重要。调查显示，排队长度如果超过3人就难以容忍的顾客占45.4％，另有40.5％的顾客容忍长度为6人。家乐福与德利多富公司合作针对这个问题进行了收银解决方案的创新。收银排队系统的具体操作流程是：(1)扫描顾客采购的商品条码；(2)产生惟一性的扫描批次号码；(3)客户带着惟一的批次号码和采购打包好的商品走到收银台付款；(4)收银员在收款台扫描批次号码，并获得所有顾客采购的商品信息及价款总额；(5)从CALYPSO POS系统重新找回预先扫描的商品信息数据；(6)付款后，销售小票包括详细购物信息将被打印出，客户完成购物并减少购物的等待时间。
通过实施这套系统，明显减少并缩短了客户购物结账的等待时间，从而达到顾客“开心的来，满意的回”的结果。
谭鱼头：用IT系统铸造数码火锅
成都谭鱼头投资股份有限公司是一家以餐饮业为龙头、以连锁经营为模式的现代企业，现有员工8000余人，年销售额近5亿元人民币。
谭鱼头的第一家火锅店刚开业时，30多张桌子的餐厅天天爆棚，门口经常有几十人排队等位。但时间久了，顾客开始没有耐心排队等候了。这时，谭鱼头与IBM公司合作全面采用IT系统。首先，产品要用最好的。餐厅、厨房这些比较恶劣的应用环境本身对IT设备就提出了考验。其次，技术要有前瞻性。未来业务增长、POS密集、客流量高峰信息发送密集的时候，很可能会出现传输瓶颈。所以，为保险起见，他们还是采用了有线网络连接。第三，要为企业解决实际问题。800平方米以下的店面不使用POS，因为不上规模的店面，IT系统的投入就不划算。
“谭鱼头”的成功其实是个多种因缘巧合的案例，这个信息化建设的处女地上，借助IT推动企业发展，对任何一个企业都不是一件容易的事情，谭鱼头却做到了。
可的便利：开发鲜食产品
上海可的便利店有限公司成立于1996年，现属光明乳业股份有限公司旗下的控股子公司。公司拥有集直营、委托和特许加盟三种经营模式为一体的专业便利店1000余家。
由于现在都市人生活、工作节奏的加快，人们对食品制成品的需求大幅增长，消费者的饮食结构发生了根本性的变化，即食食品的方便化、即食化是迎合生活质量升级的食品发展趋势。上海可的公司鲜食大类的产品从中式早餐到西式早餐、从中式鲜食到各式鲜食、从中式点心到西式点心，品种丰富。以当地口味的商品为主，各国、各地区风味的商品为辅的产品结构形成了可的自己鲜食产品的个性。特别是可的自有品牌的创立做到了特色化和差异化。目前已经上市的可的鲜食产品可分为六大系列上百种单品，适合不同喜好的消费人群。
可的在鲜食领域已经领先于其他便利系统，并在中国的零售业市场上立足，成为鲜食商品销售最具规模和市场的便利店企业。
京客隆：生鲜食品配送中心
北京京客隆商业集团股份有限公司创建于1994年，是一投资主体多元化的大型商业集团，主要从事日常消费品的流通业务。
为了解决京客隆超市生鲜类商品的加工配送问题，形成标准化、一体化、规范化的经营模式，集团公司建设了大型的多功能的生鲜食品配送中心。他们的创新体现在以下几个方面：(1)生鲜食品配送中心完全按照国际化的建设标准来进行设计并施工。(2)中心内设有蔬果加工车间、肉品加工车间，季节性冻品配送车间及日配品中转车间。(3)中心设有专门的食品安全卫生控制部门，负责对各类生鲜产品进行检测。(4)生鲜食品配送中心凭借其“细、净、鲜”的管理理念，向为北京市民提供“安全肉、放心菜”的方向不断努力。
生鲜食品配送中心的建立，成功实现了食品冷链所要求的加工、贮藏和运输的功能，从真正意义上对猪肉进行了排酸加工处理，明显提高了产品的品质并延长了保存期限。
城市超市：商品经营的高端路线
上海城市超市是上海最大的一家专业经营进口食品、日用品的连锁超市。超市定位于高端市场，通过优雅的购物环境和贴心的服务留住客户。
中国自改革开放以来，引入外资的同时外籍人士不断涌入，然而，在上海的零售业格局中没有主营进口食品、日用品的超市，外籍人士在上海生活购物颇感不适。城市超市正是瞄准了这样一个市场空白点，抓住了改革开放的大机遇，明确树立客户目标，另辟蹊径，定位于高端市场。其创新具体表现在以下几个方面：(1)独特的经营理念——商品自己找、蔬菜自己种、面包自己烤、咖啡自己炒；(2)一站式购物服务；(3)优雅的购物环境和超值的客户服务；(4)配合目标客户准确布店；(5)与客户的互动。
上海城市超市将市场细化后，选择了空白的高端市场，从产品、服务、经营等各个角度始终围绕着“高端”二字做文章，不仅企业获得了成功，更为提升城市形象做出了贡献。
伍缘折扣：居民身边的大卖场
伍缘折扣店是农工商超市集团独资创办的“上海伍缘现代杂货有限公司”下属的直营连锁店，2004年下半年开办，目前已经发展到100家，到2005年底将达到200家的经营规模。
大卖场虽然品种多价格便宜，但存在诸多购物不便。便利店虽然就近便利，但每日生活必需品比较少。农工商超市集团开发了伍缘折扣这一新业态，以新的方式来满足居民每日生活所需。具体包括以下九个方面：(1)把伍缘折扣定位于“居民身边的大卖场”；(2)与农工商超市农副产品的经营优势相结合；(3)为顾客优选商品；(4)整箱陈列，简洁明快；(5)将服务台与收银台合二为一；(6)开发了冷冻与冷藏合一的陈列设备；(7)采用跳跃的色彩与亮丽的店面；(8)采取直营连锁方式；(9)成立了创新改进小组。
伍缘折扣店是居民身边的大卖场，以独特的方式简便地满足了消费者对距离的便利性、购物的便利性、服务的便利性与时间的便利性要求。
上海华联：以顾客需求为导向
华联超市股份有限公司是中国国内最大的连锁超市集团之一，成立于1993年，2003年归并到百联集团旗下。上海华联年销售额56亿元，拥有1000多家门店。
根据调研，购物者普遍希望中小超市注重品类陈列的关联性，营造舒适的购物环境。针对上述状况，华联超市和宝洁公司开展了美容护理中心项目测试。华联超市在3家测试门店的个人护理中心采取革新行动：(1)建立个人护理中心，将洗发护发、化妆品、个人清洁、口腔护理和女性用品这五个品类集中陈列；(2)实现品类管理和公平货架；(3)按照消费者的购物习惯陈列；(4)建立令购物者轻松愉快的购物环境；(5)建立单独的收银台。华联超市个人护理中心革新的项目在测试门店取得了成功。整体商店的销售上升25％，五个参与的品类销售上升61％。此外，由于是高毛利的产品，五个参与品类的毛利率从14％提升到了16％。
零售企业的经营创新，必须围绕着分析顾客进行，真正了解他们的需求，满足目标顾客群体的要求，为他们创造更大的价值。这样才能提高企业的效益，创造竞争优势。
启点超市：本土的均价折扣店
上海启点超市是一家以经营1元、5元、9元商品为特色的新型连锁超市，成立于2005年，商品品类以学生用品、各类饰品、休闲食品、简易家居用品、生活用品为主。
目前，国内大卖场、标超、便利店发展得如火如荼，均价折扣店却一直发展缓慢。“1·5·9启点超市”均价折扣店在管理的众多层面上运用独创的经营管理方法，主要包括：(1)信息管理系统简单化：把信息分为“重要”“必要”和“一般”三类，对商品信息进行分类；(2)百货占主导地位的商品构成：商品结构中，时尚百货以95％的比例占绝对优势，食品仅占5％；(3)日用百货的零仓库经营：启点超市实现占品种数90％的百货品种零库存经营；(4)商品陈列的方式创新：超市引进全新的陈列器材和道具，立体地展示各种商品。
目前，启点超市已发展至12家门店、1个配送中心，取得了在高速扩张下基本保本盈利的业绩，标志着在中国真正意义上颇具规模、又极富本土特色的均价折扣店实现了零的突破。
苏宁电器：1200工程储备人才
苏宁电器集团始创于1990年，截至2005年7月，苏宁电器在中国24个省和直辖市拥有200多家连锁店，员工人数超过7万名。
苏宁电器自1996年开始全国连锁经营，每年均以加速度方式快速增长，企业规模的扩大对人才数量的需求也在成倍递增。苏宁电器立足于2005年发展规划对中层管理干部的需求，秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方式，制定了具有前瞻性、战略性意义的“1200工程项目”。“1200工程项目”的核心内容是：用两年的时间将应届大学生培养为中层管理干部。“1200工程”对于苏宁电器来说，是基于企业两年后的发展需要超前储备人才，同时又是一项持续性、长期性的工作。从范围上来说，不是针对特定体系、特定岗位，而是涵盖集团内的各个部门近30个岗位；从投入上来说，仅“1200工程项目”一期启动之时，在一年培养期内的预算投入就达3000万元。
“1200工程项目”为苏宁连锁发展带来了新的生机，使整个团队充满了青春和活力，是提高家电流通业现代化管理水平的一大途径。