走好每一步，机遇自然来——访罗门哈斯中国有限公司HRD杨烨，本文主要内容关键词为：中国论文,走好论文,机遇论文,自然论文,有限公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
杨烨小档案
●1995年9月～1996年3月 上海三维制药有限公司合资项目组助理
●1996年3月～1999年9月 罗氏三维（上海）维生素有限公司副总经理助理、人力资源负责人
●1999年9月～2006年9月 罗氏中国投资有限公司人力资源部经理
●2006年9月至今 罗门哈斯中国公司人力资源总监
罗门哈斯中国有限公司人力资源总监杨烨的职业生涯有些跟别人不一样。12年来，虽然前十年曾经服务过三家企业，但每一次更换“东家”都是被动“跳槽”，直到2006年5月的一天下午，当杨烨接到了猎头的电话，说有一家叫做罗门哈斯的公司有一个人力资源的高级职位很适合她时，这才有了主动“跳槽”的想法。
从业务助理到HR经理
毫无HR经验的HR经理
1995年7月，杨烨毕业于上海外国语大学英语专业，当时加入了一家效益良好的国营制药企业——上海三维制药有限公司，职位是合资项目组助理。当时，这家国企正在和瑞士一家跨国公司谈一个合资项目，杨烨作为中方谈判项目组的助理介入了这个项目的谈判过程。到了11月份，合资项目谈成，上海三维制药跟罗氏决定成立合资公司，合资公司负责生产部门的副总经理是中方派入的，杨烨原本也是这个副总经理的助理，因此也随从这个项目加入了这家公司。
1996年底，公司人力资源部经理职位出现空缺。虽然当时人力资源部还有两个员工，一个负责薪酬福利，一个负责招聘，但外方总经理却把人力资源部负责人的位子给了一点人力资源管理经验和背景都没有，但沟通能力极强的杨烨，与HR领域的第一次接触便成了管理者，这对杨烨提出了一个新的挑战。
对杨烨来说，领导的信任恰恰是一种压力，她希望自己能够尽快进入HR的角色，而不单单只在职位上是个“管理者”。于是，她参加了大量的培训，其中有两个培训对刚刚进入HR领域的她影响很大，一个是劳动法律、法规和实操方面的培训，另外一个是在中欧工商管理学院参加的人力资源管理培训。劳动法方面的培训让杨烨能够马上了解人事操作，而中欧工商管理学院的4天培训，系统地介绍人力资源管理的各个模块，包括了最新的HR管理理念，使得杨烨有一种“被领进门”的感觉，慢慢地开始揭开HR的神秘面纱。除了接受的这些培训，集团中国总部HR职能部门的支持和指导同样使杨烨受益匪浅。
借助业务资源增长招聘经验
在合资公司，对杨烨的第一个挑战就是人员招聘。当时合资公司要在上海的郊区建立一个新厂，原来在上海市区的公司总部也要搬到这家新厂，而新厂距离上海市区有一个半小时的车程，所以搬迁便可能造成部分老员工的流失；另外，新厂本身也需要招聘一批新员工，因此一时间招聘工作量骤增，而且要在很短的时间之内迅速把所需的人员落实到位。
无论做任何项目，当你发现自己没有经验或者经验不足的时候，能否学习他人的经验，得到他人的帮助，是很重要的。
杨烨首先对当地的劳动力市场进行了前期调查，在开发区组委会的帮助下了解到一些适用的招聘渠道。其次，她还在公司内部跟业务部门的外方经理进行了充分沟通，不仅因为他们具有较丰富的招聘经验，关键的是这是在给他们部门招聘员工，所以一定要把他们拉进来。在技术和业务部门的帮助下，最终确定好了招聘渠道和流程，并设计了笔试问卷。
“无论做任何项目，当你发现自己没有经验或者经验不足的时候，能否学习他人的经验，得到他人的帮助，是很重要的。”杨烨说。
当时各项招聘职位中最重要的职位是生产经理，这一方面要跟猎头合作，另外一方面要通过其他传统渠道进行招聘。对于化工生产为主的企业来说，杨烨认为招聘最重要的是要有相应的看人、识人的经验，从HR的角度评估应聘者是否有足够的能力承担工作，是否有意愿加入公司从事该工作，以及是否适应企业的文化等。
员工关系重在做实事
除了招聘，在合资公司，杨烨把很多的精力放在员工关系方面，特别是注重就企业的业绩跟员工进行沟通，然后让员工清楚公司的管理导向。有时候，员工对于人力资源部出台的各项政策会有一些不理解，根本原因并非是政策本身的问题，而是没有建立一个很好的沟通机制与平台。由此，公司建立了“月会”制度，每月将大家组织起来，同时也把老板邀请过来，就大家关心的各种问题进行充分沟通。除了“月会”，每个员工在生日当天也会得到来自公司的祝贺。在杨烨看来，中国人非常注重家庭的温馨，为了能让员工的家人也能够感受到来自企业的温暖，公司开设了“家庭日”和运动会，邀请员工家属来公司参观员工的工作情况，并在活动中消除彼此的陌生和沟通障碍，建立一个大家庭。
“HR很多工作并不是为了做事而做事，一定要知道每件事情的本质目的是什么，然后积极主动地去做一些实事。”杨烨说。
在沟通中修炼战略思维
制定HR政策不能闭门造车
1999年9月，罗氏中国投资公司原来的人力资源部经理出国求学，于是便有了一个空缺的职位，跟第一次“意外升职”一样，已经在合资公司工作了三年的杨烨接替了人力资源部经理的职位。运气自然是有的，但要是平常没有准备，工作得不到同事的认可和领导的赏识，恐怕就算有机会也只能是擦肩而过。
投资公司的人力资源部更像是一个职能部门，主管范围是给下属企业提供政策和职能上的支持，并负责投资公司所属人员的人力资源管理工作。当时公司经过了几年人员快速发展时期，所以面临的挑战是如何固化和整合各项人力资源政策，比如员工手册和员工合同改版等等，以适应公司进入稳定期的发展。人力资源政策的制定和完善需要进行实地调研，当时每个月集团都会召开人力资源部会议，在人力资源部会议上会谈及很多规章制度，然后讨论执行这些规章制度的过程中都发生了什么问题，应该怎样解决和完善等。比如员工长期服务奖、优秀员工评选、其他奖惩制度，以及员工的培训发展和留用等方面该如何通过规章、制度固化下来，通过项目落实下去，并进行经验分享。
“参加讨论的人有中外双方的高层人员，都很有经验，在谈论过程中会发现很多互补性的东西，进而得出更好的结论，这样形成的规章制度才能经得起考验。正所谓集思广益，众人拾柴火焰高。”杨烨说。
超越操作层面审视战略问题
2000年，杨烨转岗来到了人力资源管理体系下的企业支持部门，这个部门主要是通过HR的项目支持两个事业部的6家合资和独资企业。
当时公司设计的很多项目当中，奖金项目和绩效考核项目给杨烨的印象很深刻。奖金项目的设计，需要将员工的个人业绩和公司的业绩连在一起，并针对职能人员、销售人员和一线工人等不同的对象设计不同的奖金方案。在设计方案时充分听取企业各级管理层的意见，看设计的方案是否能够真正激励员工，再结合成本分析制定出方案，最后再由各公司的人力资源部经理去沟通落实。
项目能够成功实施的关键是管理层的承诺和投入，如果管理层能够真正意识到平衡计分卡确实可以帮助企业发展，那么这个项目就成功了一半。
2000年，公司在绩效评估方面引入了平衡计分卡系统。在推行这个项目的过程中，杨烨发现，项目能够成功实施的关键是管理层的承诺和投入，如果管理层能够真正意识到平衡计分卡确实可以帮助企业发展，那么这个项目就成功了一半。公司聘请了翰威特咨询公司作为项目顾问，利用两天的时间讨论了企业的价值观是什么、核心竞争力是什么、10年之后企业会走向何方，最后引导到企业现在需要做些什么工作、3～5年后需要做什么工作、在这个过程中如何平衡短期利益和长期利益等方面上来。
“当你参与的时候，你就会有承诺。平衡计分卡相对来说比较繁琐，作为HR就要跟基层经理和员工进行沟通，将评估工具、方法和带来的价值分享给他们。”杨烨说。
这一段经历让杨烨学会了超越操作层面，从战略的高度看问题，通过跟企业高层的不断接触，理解了HR的操作跟企业发展之间的密切关系。
细节沟通助力文化融合
2002年，杨烨身不由己地卷入一次全球并购。这一年，公司的一个事业部被另一家跨国机构收购，该事业部以及附带的投资公司也自然成为新公司的一部分。相对来说，新公司作为欧洲的另一家化工巨头，本身并没有重叠业务，所以收购后，在投入和支持方面不遗余力，而且也没产生因为组织重叠而导致的裁员动荡。
虽然是一次彻头彻尾的收购，但在收购后一年半的时间内，被收购过来的公司以及业务运营模式和人员都没有变动，新公司更像是换了一个牌子。然而一年半后的企业文化整合对于杨烨来说却是一个挑战。
“其实，HR对HR是很简单的，因为大家都知道在说什么话，但是HR背后的文化、管理层的理念是不一样的。比如有的公司倡导开放、轻松的文化氛围，而有的公司则秉持谨慎、严肃的处事风格，文化之间的融合最难，也是决定并购是否能真正成功的关键因素。”杨烨说。
对此，经过充分的沟通，新公司最终决定，其政策和理念将在一起重新审视讨论，在原来政策的基础上，吸收双方好的地方，最终以适合新企业发展为主。如何在两家企业之间找到平衡，这给HR的工作带来了一些压力。
“有效沟通对于两家企业的融合是特别重要的，通过沟通可以灌输新公司的理念和价值观，能够让员工充分了解新的管理风格，对公司树立信心。”杨烨认为。
在合资和整合中大显身手
主动跳槽前的慎重思考
2002年到2005年，杨烨的工作重点开始放在整合之后的各个项目当中，比如帮助业务成长的项目，帮助组织流程优化的项目。这样的工作状态一直维持到2006年。直到当猎头打来电话将罗门哈斯的橄榄枝伸向杨烨时，她才想起来自己是不是该动一下了。
新的职场机会意味着新的职业生涯的开始，对此杨烨比较慎重，最终能不能“动”取决于她对罗门哈斯在三个方面上的判断：第一，罗门哈斯所在行业和产业是不是有发展？第二，自己的工作是不是能胜任？和什么样的老板、同事合作？工作环境是不是喜欢？第三，自己是不是有足够的资源去做事情？
由于一直在化工这个行业，她对罗门哈斯并不陌生。罗门哈斯是世界上最大的精细化学品制造商之一，在全球25个国家设有100多个制造厂和研究机构，其总公司位于美国宾州费城。早在1979年，罗门哈斯就进入中国，目前已拥有9家生产企业，4个代表处，2个贸易公司，1个技术中心和1个财务中心，拥有超过1000名的员工。可见罗门哈斯所在的行业和产业都在未来都会有巨大的发展空间，这让杨烨吃了定心丸。
接下来，杨烨感觉在中国区人力资源总监这样一个职位平台上，可以充分发挥她之前积累的人力资源管理经验，工作性质以及个人的意愿和能力也没有问题。特别是在和自己未来的老板聊完后，发现对方的很多想法跟自己不谋而合，对于要她负责的事情也愿意给予充分的支持。
最后值得一提的是，罗门哈斯对女性员工的成长尤其关注。在罗门哈斯，本土女性员工已经不是少数，很多部门的主管都由女性担当，她们占到了公司员工总数的50%以上。罗门哈斯全球设有帮助女性领导力提升的组织，并于2004年在中国成立了女性职业领导力发展项目，作为一位女性经理人，杨烨觉得自己在罗门哈斯这样的环境中，也一定会有很好的发展。
经过慎重的思考，杨烨接受了罗门哈斯的橄榄枝。
就事论事整合业务部门
罗门哈斯很早就将公司未来的投资和发展重点放在亚太区，而快速发展的中国市场又是亚太区的重点，而且在中国成立了全球第二大研发中心，很多主管亚太和全球业务的副总裁都坐镇中国，以至罗门哈斯在中国市场的决策速度非常快。杨烨的职位是中国区的人力资源总监，如何帮助公司在中国创造一个适合企业发展的人力资源环境，这个职位所承担的挑战对杨烨充满了吸引力。
罗门哈斯在中国有13家独资或合资的企业，有些公司是罗门哈斯收购的，分属于化学品部和电子材料部，两个部门很多人力资源政策并不相同，但为了适应公司新一轮的发展，很多人力政策和制度就需要统一，杨烨承担了这项任务。化学品部和电子材料部的公司，在业务模式上没有任何联系，现在要把很多政策合到一起，就需要得到这两个部门管理层的支持。
“这两个业务部门管理层的管理风格都十分务实，沟通中他们都是就事论事，正因为得到了他们的强力支持，整合才得以顺利进行。”杨烨说。
选择合作伙伴HR先行
2006年9月的两周时间，杨烨跑到威海一家化工企业进行尽职调查，她的任务是从人力资源的角度来审视这家企业是否值得合作，要搞清楚这家企业的薪酬福利是怎样的，人均成本如何，管理文化是什么，核心人员有哪些，组织团队是一盘散沙还是具有很强的领导力等一系列问题，这项任务带有很强的战略性。对于罗门哈斯看来，不仅仅是生产设备，合适的管理团队和员工，也是十分重要的方面。
在进行了详尽的调查之后，杨烨跟项目组的同事对这家企业的人力成本、人员素质、管理层情况等几个方面作了一次全面的分析总结和评估，最后认定其管理和经营的理念十分契合罗门哈斯的发展方向，从HR的角度给出了建议。
很多涉及化工、医药的外企，它们的人力资源部还会从人员意识和技能层面参与到对于公司十分重要的一个理念中，那就是企业的社会责任和环境保护。所以，当罗门哈斯决定与这家企业合资之后，首先去做的就是设备改造，然后让新企业的员工能有更加安全和绿色的工作环境，为此罗门哈斯停产了三个月，投入了约100万美金，人力资源部也全程参与了这个过程。
因地制宜做文化整合
工厂的设备改造结束之后，杨烨面临新的任务就是企业文化的整合。一家是全球有名的外企，一家是本土企业，企业文化方面自然有所不同。人力资源部门除进行了一系列法律法规及公司规章制度方面的培训，更重要的是进行文化和理念的导入与共享。通过前期的停产改造，后期的各种培训，员工在实实在在的工作中感受到公司的文化，感受到尊重、关怀，并很快融入进罗门哈斯的企业文化和理念中。
在薪酬和绩效方面，原来的企业遵循“计件工资”原则，基本上是多劳多得，而罗门哈斯的经营模式更加注重岗位价值，比如处在不同的岗位上的人员，其岗位价值是不同的，其薪酬福利待遇也应有所区别。另外在绩效评估方面，罗门哈斯更强调团队评估，还有整体业绩的评估。对于杨烨来说，在设计薪酬和绩效评估体系时，既要做到因地制宜，又不能违背罗门哈斯的大原则。
“我们是在大的产业链当中，这家工厂的价值要放在整个管理体系中来看。企业的管理理念不一样，那么人力资源的策略也会不一样，HR要根据企业的需求，找到合适的药方，才能使其效益最大化。”杨烨说。
后记
回顾十年人力资源管理生涯，杨烨认为自己一直遵循着这样一个职业原则——走好每一步，机遇自然来！她认为，HR的成功之道在于做好当前的每一份工作，保持一颗很强的好奇心，不断挑战现状，善于沟通和学习，把握好企业的发展策略，然后在帮助企业发展的过程中寻找到HR的价值所在。对于市场上流行的人力资源管理工具和理念，杨烨认为要结合公司的实际情况和需求来运用，没有最好的，只有最适合的。