商业企业集团成本控制战略研究——成本控制战略的实施，本文主要内容关键词为：成本控制论文,企业集团论文,战略研究论文,战略论文,商业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F715.53文献标识码：A
文章编号：1001—148x（2000）01—0098—02
我国的零售商业已步入了市场经济环境中的成熟、稳定的发展时期，其市场具有相对有限的容量，新需求增长的速度也比较缓慢，这是成熟的行业所呈现出的通常的特点。根据价格、销售量、成本与利润之间最直接的内在关联性，当销售量难于迅速扩大，而价格又必须控制在相对较低的水平时，要保持和提高商业企业集团的利润，以成本领先取胜，采用有效成本控制战略就成为商业企业集团的必然选择。本文将就成本控制战略的具体实施问题，对商业企业集团的成本控制战略进行进一步的研究。
一、商品经营成本的过程控制
商品经营的成本控制主要体现为商品购、存、销流转过程的成本和费用的控制。只有降低商品的进价成本和储存成本、降低商品的销售费用，才能实现商品流转的全过程的成本费用的控制。
1.进货成本控制
在商品购进阶段，进价成本是成本控制的重点。要取得较低的进价，必须大批量进货、大批量销售，充分发挥现代大商业的规模效应。因此，一般说来商业企业集团应组建配送中心，采取中央采购制，实行统一进货。这样既可以大范围地选择生产商，享受价格上的批量折扣优惠、直接降低采购成本，又可以实现商品经营的多品种、大批量、低费用、高周转。同时高度信息化的现代配送中心，集采购、分拣、理货、仓储于一体，可极大地提高物流效率、降低物流费用。利用配送中心进行中央采购所取得的大批量低成本进货的优势，将进一步转化为商业企业集团相对较低的价格竞争优势，从而形成对消费者的购买欲的有效刺激，进而促进收入和利润的上升。利用商品经营的规模效应进行进货成本的控制，使商业企业集团在激烈的价格竞争中拥有主动权，保持、扩大其市场份额，维护、扩展其利益格局，走出“卖难”、“难卖”的困境，形成商业企业集团商品经营的良性循环。
2.库存成本控制
商品的库存控制水平是衡量商业企业经营管理水平的重要标志，也是影响商业企业经营成果的重要因素。零售商业不可能实现零库存经营，因此在缺货成本与储存成本之间的选择与平衡，就成为商品库存决策的核心内容。结合企业商品经营的实际，适应商品销售的动态变化，充分地利用POS系统所提供的购、销、存数据， 灵活地运用销售预测的技术、库存论的各种订货模型（特别是随机库存订货模型）和ABC 库存控制方法等，进行库存的结构和动态的分析、进行最佳期订货量的决策、进行库存商品的适时监控，以达到降低库存成本、提高库存管理的效率和效益的目的。
3.商品流通费用控制
商品流通费用是商品流转过程中的活劳动和物化劳动的货币表现，是商品流转过程中的必要投入，也是商业企业收益的一种扣除，其支出数额的多少直接影响着企业的经济效益。因此在保证商品流通的基本需要和不断提高服务质量的前提下，加强商品流通费用的控制是商业企业集团成本控制战略的重要组成部分。根据责任会计的原理和方法，结合商业企业的经营管理实际，按企业内部经营单位所处的商品流转阶段及其所经营商品的自然属性划分责任中心，并按其在商品流通中的功能作用对其进行权责配置，将其分别确定为成本中心、销售中心或利润中心，并对其负责的商品流通费用及其相关的成本、收入及利润进行规划、控制、考核与评价，使其在商品流通费用的控制中充分发挥主动性与积极性。商品流通费用的控制要突破传统的商品流通费用的控制模式，采用零基预算的思想和方法，从零开始通过成本效益分析编制商品流转费用的全面预算及各商品流转责任中心的责任预算，并以此为依据指导其商品流通费用的控制，衡量其商品流通费用控制的绩效。
二、商品经营成本的策略经营控制
过程控制是商品经营成本控制的基本措施，是从绝对数额上进行的成本控制。要想进一步提高商业企业集团商品经营成本控制的水平和效益，还必须发挥商业企业集团的营销创新能力，冲破以往惯用的经营思路的束缚，树立全新的营销观念，适应目标消费者的欲望和需求，不断地进行营销策略的调整，以比竞争对手更有利、更有效的经营，提供满足目标顾客期望的商品。开源节流、进行商品经营成本的相对控制，从提高商品经营素质、提高商品经营层次的角度更有效率地进行商品经营成本的控制。
1.经销与代销的选择
买方市场的动荡不定和消费需求的变化莫测，增大了商品经营收益的不确定性。为了规避经营风险，对于大多数商品商家们纷纷采用代销的经营方式，把商品经营风险全盘地转移给生产厂家。由商品生产厂家来承担经营风险似乎是天经地义的事情，而商家宁可少赚钱，也决不愿冒商品积压、滞销的风险。为规避经营风险商业企业自动地放弃商业对消费需求的引导、对生产企业的指导作用，放弃商业在社会经济活动中的主导地位和重要作用，甘心充当生产厂家的代销店的作法并非明智之举。有的商业企业只是为生产企业提供一个产品销售的环境，按月公布代销商品排行榜，任其生产企业的产品在市场竞争之中自然选择与淘汰。长此以往，商业企业就淡化了主动经营的意识，弱化了创造消费需求、为生产企业开拓市场的能力和作用。根据风险均衡对等的原则，低风险的代销经营方式只能给商家带来较低的毛利，不仅其相对于商品销售收入的经营成本偏高，而且还要承担放弃自己经营的机会成本。商业企业集团应该努力提高自己的经营水平和素质，根据对消费需求的深入了解及其变化规律的可靠掌握，确定自己的目标市场、目标顾客，并根据目标顾客的切实需求进行经营商品的选择，主动、积极地采用和驾驭经销的经营方式，并通过经销方式的选择降低经营成本，提高经济效益。
2.品牌创造的尝试
为满足顾客品牌消费的需求，很多大型百货商店都将品牌经营作为重要的经营手段，产生了较好的经营效果。但有些商家误以为经营的品牌越多、则顾客需求满足的程度越高，公司经营的水平就越高。从表面上看为顾客提供尽可能多的可供选择的品牌，好象是扩大了顾客的自由选择余地、提高了公司的经营服务质量；实际上面对五花八门的品牌，消费者往往无所适从，自由选择并非易事；零售业的使命是为顾客选择物有所值的商品，而这些商家却只是给顾客提供选择对象了事。英国的马狮公司只经营圣米高品牌，该公司不是以经营品牌的多少，而是以满足顾客需要的程度为其经营的目标。在品牌经营数量的竞争中，马狮公司的品牌经营策略独辟蹊径，展示了更高层次的经营素质和水平。从成本控制的角度看，多品牌经营要靠大规模的广告宣传支持，而各种品牌间的相互竞争又部分地抵消了广告宣传的效用。采用单一品牌或少而精品牌策略，则可大幅度地节省促销成本，又容易形成进货批量，获得较低的进价，同时降低顾客选择的难度，使顾客得到更加实惠的服务。除了经营制造商的品牌之外，商业企业集团还可以根据顾客的需要组织生产厂家设计、生产、开发和创造自己的品牌，从而进一步达到更加有效地降低相对成本的目的。
3.错位经营的探索
百货业的经营结构趋同，是其低水平过度竞争的重要原因之一，而百货业经营结构趋同现象产生的深层次原因，则是其经营管理的现代化滞后于商业设施建设的现代化。面对此种情况，以百货业为主业的商业企业集团应以营销创新为主导，在市场细分的基础之上采取有别于竞争对手的错位经营的经营策略。避免与竞争对手的正面交锋，通过错位经营创造新的消费需求空间，提升商业企业集团的经营质量，扩大商业企业集团竞争优势，改变零售商业打折降价的促销与竞争手法，控制商品经营的相对成本的上升。商业企业集团错位经营策略的实施，需要在企业形象、经营风格、服务功能、商品档次、促销重点等各方面形成较为明显的经营错位，使消费者产生鲜明、强烈的对比区别感，并由此诱发其特殊性的需求，满足其特殊性的需求，从而给商家带来新的销售机遇和收益。由于错位经营的错位商品的价格和错位服务的价值难以直接进行比较，商业企业集团采用错位经营策略时，可以不考虑或少考虑竞争对手的价格因素，而以成本——效益分析为依据进行定价决策，以降低经营的相对成本，取得较好的经济效果。错位经营作为避免趋同竞争，扩展经营空间，降低经营成本的经营策略和手段，值得以百货业为主业的商业企业集团对其进行探索和选择。
三、连锁扩张的成本控制
连锁经营的流通组织方式的产生是流通领域的一场革命，在完善有序竞争的流通秩序、推动生产、引导消费方面，连锁经营发挥着巨大的作用。连锁店的出现和发展为商业企业集团流通结构的重组、经营方式的调整和企业制度的改革注入了新的现代化的机制和动力，以连锁为特征的商业企业集团公司已经和正在成为我国商品流通的主要组织形式。通过连锁扩大销售规模、降低经营成本、开拓成长空间是商业企业集团的重要战略选择。连锁扩张一般要通过店铺开发来实现，而店铺开发的商圈调查、店铺选址和建设、店内装潢与布置、主要设施的购置与建造等，需要商业企业集团的大量投资。为减少连锁扩张项目的现金流出量，控制连锁扩张的成本，提高连锁投资的净现值，提高连锁经营的经济效益，商业企业集团可以特许经营和自由连锁扩张为主要扩张途径，以低成本扩张为主要扩张策略。商业企业集团在适度投资建立直营店、模范店，开发自己商品、服务及营业系统的基础上，可以出让特许经营权和吸收自愿连锁店的方式，经营自己的连锁技术、扩展自己的连锁系统。在知识经济兴起的形势之下，无形资产、技术资源的价值得到日益普遍的认同，商业企业集团在采用特许连锁和自由连锁的方式进行连锁扩张的过程中，既要控制连锁扩张投资，又应重视连锁经营技术的销售，重视无形资产的转让收入。低成本连锁扩张能够克服商业企业集团的资金限制，较为迅速地达到预期的连锁规模，产生大批量低成本进货、节约经营费用的连锁经营效应。
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