三年整合 青啤救赎，本文主要内容关键词为：青啤救赎论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
曾经无限风光的“啤老大”青岛啤酒， 2001年换帅后瞬间“飘忽”于公众视线之外，陷入无边的沉默。“后彭作义时代”，青啤缘何“失语”?
彭作义制造的并购狂潮快速做大了青啤，也使青啤在“失控”的阴影中战战兢兢，如履薄冰。青啤注定要为“先发”付出代价，其后三年，继任者金志国以“痛并快乐着”的复杂心态，以整合的方式低调潜行，由做强而做大。
并购只完成了整合的20％
记者：2001年，人称“彭大将军”的彭作义意外辞世，当年还是总经理助理的你跃升为青啤总裁，自那以后青啤的行事风格骤变，一面谨言慎行，一面刻意地回避媒体。应该说2001年是青啤的“危情时刻”，彭作义掀起的并购狂潮解决了青啤品牌大企业小的尴尬，也把青啤置于“失控”的边缘。三年猛回头，那是怎样的一场“残局”？
金志国:青岛啤酒股份有限公司总裁：那时候，青啤内部产生了一个怪观象，产销量增加了，利润却严重下滑。为什么?因为管理、营销能力都没能跟上。扩张工厂是手段，扩张品牌、扩张市场才是目的。然而在2001年的快速扩张期里，青啤单纯地将扩张工厂看做目的，为扩张而扩张，造成管理脱节、人才脱节，营销脱节。另外，青啤的财务状况很难维持继续扩张的战略实施。作为彭总的继任者，如果能力不足，或者导致公司发展造成重大损失的话，都将是灾难性的。
3～5年前的那一段时间，青啤在全国范围内率先扩张，引发了行业扩张潮，但是如果一味扩张下去，风险会很大，企业会脱轨。那时候青啤确实到了非常时期，高速并购、极度张扬后，本着对消费者负责、对股东负责的态度，青啤必须调慢节奏，把成长战略由外部嫁接式并购转为内部资源整合，由外向型嫁接式扩张转为内涵式扩张，关注资产的效率，倘不如此后患无穷。为此我们重新制定战略，实现了战略转型。青啤快速调整路基和路轨，是为了下一步更大规模、更快地扩张，要调整节奏，不能无止境地扩张。青啤要在整合中“做强做大”，原来我们通过外部嫁接式做大，现在放慢做大步伐，靠内部成长做大，有点儿像小孩长个儿，个子很大，但是大脑、思维、手脚都还是小孩子。青啤的整合是有机的，随着整合的深入，我们的力量、思维都将成人化。这才是青啤的真正做强。
记者：甫一上任，你便把青啤的原有战略“做大做强”刷新为“做强做大”，这样的修正收到了什么样的效果?并购容易整合难，通过三年的艰苦整合，你有了哪些反思?
金志国：青啤要提高的是抗击打能力。从做大做强转化为做强做大，对青啤来说是节奏的把握问题，无对错之分。我不能长时间眼见着内部的能力、资源和外部的环境失控。寻求一种平衡，是基于我们新的平台。
并购要讲究机遇，青啤抓住了机遇。前四年，我们为解决“船小帆大”的规模问题，抓住啤酒行业资产重组的机遇，抢占制高点，着力于生产规模的扩大，率先完成了全国布局，尽管当时的运营能力不够，也不得不那样做。今天我们感到，企业最根本的是运营能力的提升，运营能力要与生产规模相匹配，这是当务之急的紧迫任务。我们目前的管理有了很大进步，但差距仍然很大。如流程再造，仅在管理流程开始运作，而未深化到业务流程，我们的市场运营能力还不足，设备利用率仅65％，如果再给几个工厂，我们的运营能力将难以负荷。是什么制约了青啤的再次腾飞?不是资金，而是运营能力，是缺少市场导向型的具体细致的战略。目前的青啤的战略仍是生产导向型，需要向市场导向型转变。
并购很光彩，整合很痛苦。并购只是完成了整合的20%，剩下的80%是要消化。我在青啤做的主要工作就是消化以前的并购。所谓整合，就是控制工厂扩张速度，注重市场与品牌的平行推进，以内涵式增长放大增量资产效率。三年整合，我的最大感受是，不要为感情去整合，而要为战略去整合。整合中，要对项目进行评估，首先要看它有没有战略价值，要学会放弃。比利时的英特布鲁公司并购了很多啤酒厂，在并购完发现有一些与他们不匹配，就很干脆地关掉了。
“失意”京城
记者：青啤也在仿效英特布鲁的做法，对并购企业实施“关停并转”，但遭遇了前所未有的压力与阻力，这条路如何走得通?
金志国：进入与退出对一个企业来说都是正常的市场行为，现实问题是进入容易退出困难，诸如结婚光彩、离婚可耻的说法都是不对的。企业应该在进入之时就安排好退出机制，这就为内部的并购兼并、资产重组创造了机会。企业并购过来后，我们进行“后评估”，如果一个啤酒厂既没有长远的战略价值，又没有短期的财务价值，这样的企业首先对它进行内部重组，重组仍产生不了增量，那我们就必须郑重考虑退出。先停后关，东北、山东、江苏、湖北等地的几家小啤酒厂我们正在逐渐退出，“废弃”的工厂可以转型做物流、销售，可以说，青啤遭遇的退出之难主要卡在当地政府。
记者：彭作义在任时，奉行急风暴雨式的兼并收购，最为典型的大概在2000年8月，青啤10天里一口气收下了3家啤酒企业———上海嘉士伯、北京五星和三环。2004年过去了，在北京市场，青啤依然冲不破燕京的“包围圈”，反而被五星、三环拖累。偌大的北京城俨然成了青啤的伤心之地。五星、三环的命运也是关门大吉?
金志国：关张是绝对不可能的。三环虽然还没有赢利，反其道行之上了ERP，这样在青岛总部我可以远程监控。同样是亏损，我希望亏在北京而不是河北，因为有其他的板块可以支撑。我最关注的是北京这两家厂的现金流、成本，看重的是有市场的赢利，有品牌的赢利。战术可以灵活，战略不可以随意，战术要服从战略安排。在北京市场，还是要整合品牌、整合营销，我们确立了新的市场营销方案，中高端市场由青岛总部负责，低端市场交由五星、三环。可能在比较长的时间内，北京市场都不是青啤的利润中心，我希望这里成为我们的市场中心、品牌中心。不是为做市场而做市场，而是基于品牌去做市场，这样才有后劲。燕京啤酒有着充分的市场优势，青啤在北京市场起步比较晚，但我希望速度能快一点儿。北京市场竞争很激烈也很壮观，与高手过招、拆招，很过瘾也很刺激，我喜欢挑战。
从规模扩张到人才扩张
记者：经过前几年的快速并购后，青啤格外强调“先市场、后工厂”，这个过程中如何实现品牌扩张?青啤旗下每家地方企业都拥有自己的品牌，青啤目前使用着40多个品牌。如何解决品牌整合问题?
金志国：品牌整合上要高度聚焦，青啤这些年来购并了近50家企业，每家企业都有一至多个品牌，品牌总数加起来超过100个，非常不利于品牌推广。纵观著名国际啤酒制造商，品牌最多不过四五个，甚至是单一品牌，集中资源是品牌价值快速积累和放大的保证。所以，我们计划未来数年将100多个品牌砍至10个以下，把青啤等中高档品牌打造成一支主力军，最终形成主品牌、副品牌和子品牌的“金字塔”形品牌结构。现在，品牌整合已见成效，主品牌青岛啤酒销售量占到总销量的31％，前六大品牌占到64％，品牌总数减少了2/3。
记者：华南地区是当年青啤“走出青岛”开拓的第一片疆土，长期以来充当着青啤利润中心的关键角色，也被认为是除青岛总部外最稳固的区域事业部，但在去年，青啤华南事业部30多位营销骨干集体投奔燕京。内部人才在流失，而你尝试从外部引进职业经理，但在现有制度、结构安排下，碰撞与冲突非常大。综合来看，“国企遗风”似乎依然在释放着它的破坏力，而且在青啤长期激励一直缺位。
金志国：老国企出身的青啤力争在机制上和市场接轨，尤其长期激励问题，但接轨的速度还是比较慢。产权结构上，虽然国有股相对占大头，但青啤已经不是国企色彩浓厚的企业了。青岛国资部门对青啤干预较少，放权较多，人事安排上出具主导意见，而非直接任命，副职以下基本不插手。青啤完全可以依照市场规律去配置人才。
华南事业部部分人员的出走是一种良性流动，不是恶性流失，市场越竞争，流动性越强，否则就板结了，这是合理、正常的。我可以负责地告诉你，这件事情没有影响青啤在华南的业务发展，以前出走的一些营销人才也在回流，而且竞争对手的人员也有投到青啤来的，这两个情况我们从来没有对外宣扬过。
到如今，青啤不再是规模、资产的扩张而是人才的扩张，我们也认识到了问题，为什么内部人员对企业文化适应性强，而外来人才与企业文化冲突剧烈?1996年扩张之前青啤储备了大量人才，可以说是高位人才低位配置。1996年到2001年青啤进入快速扩张期，原先储备的人才被迅速稀释，扩张后期很多不够岗位标准的人员被强推上管理、营销一线，低位人才高位配置。我现在追求的是人才的均衡配置，我们也在极力营造适合于吸引职业经理人的企业文化，比如在共同的价值观基础上充分张扬个性，靠流程、制度去约束、去规范。长期激励的设计我们也在做，在所有权很难到位的情况下，我们游说股东们承认人力的资本价值，并试图合理对其定价，享受一部分收益权。领先一步是先进，步子太急太快就成先烈了。
与狼共舞
记者：青啤海外销售的比例只占2%，在美国市场，青岛啤酒卖得并不好，是战略出了问题，还是选错了渠道?
金志国：不是说青啤选错了经销商，你想傍上一条大船，首先要看自己够不够资格。青啤的美国经销商是当地第二大物流配送商，科罗娜、嘉士伯都是它代理的。老实说，我们自身没有实力独自在美国拓展市场，还是要依靠渠道代理的方式输出，这种方式注定推进缓慢。到美国去，青啤的方式是简单贸易，地产地销的难题一直无法解决。青啤现在在美国的销量不到2万吨，还不到建厂那一步。不过，啤酒新鲜度的问题我们已经基本化解掉了。在我国台湾地区，青啤努力了不到两年，做到了三四万吨，我们接下来准备在台北建啤酒厂，这是我们在海外扩张中的样板，将向越南、欧洲推广。
美国AB公司是青啤的第二大股东，但我们到现在还没借用上它的渠道、网络。总体来说，资源被人锁定、渠道被人管控，海外扩张的代价极大，应该承认，国内的利润还不足以支撑青啤走出去。成长为形似神像的国际化公司，这是青啤的梦想。青啤准备用10年时间去圆梦，10年一点儿不长，如果放低标准，青啤的国际化用不了10年。我国啤酒市场还没有完全国际化，但是单就啤酒市场竞争的程度来说，比国际化有过之而无及。定性目标定量化，青啤发力的重点首先是国内市场，然后才是国际市场，因为国际化有更多的不确定性。
记者：2002年10月，青啤与世界第一大啤酒商美国AB公司签署战略投资协议，根据协议，AB向青啤输入国际化管理经验，青啤则向AB定向发行7年期、总额14亿港元的强制性可转换债券。也就是说到2009年，AB将持有青啤27％的股权，与青啤30．56％的国有股相比，相差不到4%。近两年以来，尽管“出卖青啤”的论调逐渐减弱，但AB控股青啤的可能性依然存在。
金志国：AB之所以相中青啤，它最在意的是我们的品牌、市场网络，AB一年的净收入20亿美元，如果它想，半年之内就能把青啤全卖了。AB是一只狼，一只凶猛的狼!这匹狼随时可以放出去，和它在—起过日子，对其他竞争对手也是一种威慑。 1993年，青啤在香港上市，AB曲线购得青啤5％股份。对青啤来说，与AB的战略联盟是个高难度动作，引进AB前，对于AB想在中国市场得到什么，青啤能让他得到什么，我们研究得比较清楚。目前来说，青啤与AB的合作没有任何问题。2002年结盟时，我公开对媒体、员工们说，青啤结盟AB，我们看重的是不只是资金，青啤凭借自身品牌优势，完全可以调动、支配世界上任何资源为我所用。冒险将AB引进，我们看重的是其资金背后的管理思想，乃至教训。
至于你说的AB控股青啤的事情，我们双方在股权安排、约束上有明确界定，自主权始终把握在青啤手中。AB有承诺，即使27％的股份一步到位，其中7％的话语权委托中方行使，它没有经营权，AB公司永远保持20％的话语权。我们还约定，AB不得以任何关联方式要约收购，此外，青啤是AB在中国的惟一战略合作伙伴，目前存在的伙伴和将来的伙伴都是策略性的合作。青啤与AB联盟的底线是，百年品牌、控制权绝不能旁落。
记者：哈啤股权争夺尘埃落定，表面上看，“AB—青岛啤酒”阵营是赢家，“SAB Miller—华润雪花”阵营是输家。但哈啤股权争夺战还是遗留了很多悬念，哈啤的结局应该不单是“退市”，而且注定要在整合上付出更大代价。介入哈啤，捞不到太多好处，对区域整合没有益处，不介入，又心有不甘，青啤现在的处境很尴尬。在这场微妙、敏感的三角恋爱中，哈啤与青啤又是什么关系?
金志国：这个事情还不到解释的时候，很多事情还在框架协议之中。讲一点，AB绝对不会舍弃青啤而去搞哈啤。要知道，AB和青啤是排他性的战略合作，在这之下，还有哈啤这样的商业合作伙伴。目前这种状况，总比青啤、哈啤是竞争对手好吧。至于你说到的东北市场整合，我认为局面是可控的，是相对可控，和以前的完全不可控大不一样。现在这个阶段，允许“一国两制”，只要坚持青啤是AB惟一的战略合作伙伴就够了，“统一”是大目标。
八卦老板
记者：听说你喝啤酒很有量?
金志国：以前能喝不少，不过戒酒已经10多年了，现在基本滴酒不沾，只抽烟。
记者：和燕京啤酒、华润雪花的两位老总在一起，你最想对他们说的一句话是什么?
金志国：李福成是燕京的第一功臣，我是青啤领导岗位的继任者，单就个人而言，我和他不好做比，我输不起，在这个位置上我不能犯任何战略错误。华润凭借资本的力量，继续推进着外部嫁接式扩张，我想说的是，整合谁也绕不过去，早晚会来。
记者：企业家圈子里最推崇谁?
金志国：张瑞敏。同在青岛，海尔历来是青啤的榜样，海尔20年历程给百年青啤深刻启示，海尔发展壮大的根本原因就在于它是市场导向型企业。而这也正是青啤目前的短板。
记者：目前正在做的“头等大事”是什么？
金志国：攻读博士学位，研究课题是《竞争力的复杂性分析》，我很感兴趣。
记者：对你影响最大的一本书是什么？
金志国：《基业长青》。企业的兴衰不能系于某一领导人，要靠制度实现永续经营。
记者：你也承认，自己的优点和缺点一样明显，能否具体言之？
金志国：优点是理性，缺点是太理性。
记者：你的业余爱好是什么？
金志国：会游泳，但不经常，偶尔也唱卡拉OK放松一下，捎带着去夜场大排档转转，数数啤酒瓶，看看青啤的销售情况。