发展核心能力的有效途径——知识联盟管理，本文主要内容关键词为：有效途径论文,核心论文,能力论文,知识论文,联盟论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1000—176X（1999）12—0003—04
一、核心能力的定义和特征
在战略管理中最流行的核心能力的定义是由潘汉尔德和哈默（Prahalad,C.K.and Hamel,G.）提出的， 即核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关心如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。也有人把核心能力称作核心专长，认为核心专长是对各种技术学习的心得和各个组织知识的总和。本文认为，这两种提法在实质上是一样的，以下将不对此加以区分。核心能力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。例如，世界著名运动用品公司——耐克公司的核心能力是由后勤管理、质量、设计、产品开发、运动员的信赖、销售以及广告等一系列专长组成。
核心能力被广泛看作企业获取持续竞争优势的基础，这是由核心能力的下述特点决定的：（1 ）核心能力有助于实现用户所看重的核心价值。据此，我们把本田公司在发动机方面的技能称为核心能力，而把其处理与销商关系的能力看作次要能力。（2）与竞争对手相比， 企业的核心能力具有独特性。如果某项专长已普及或者极易为竞争对手模仿，就不能成为核心能力。（3）核心能力具有延展性。 企业能够从某种核心能力衍生出一系列产品与服务。（4）核心能力不是“资产”， 不会出现在资产负债表上。核心能力还有别于品牌、专利等可以估价的无形资产。因此，核心能力不仅是企业目前成功的要素，更是未来维持竞争优势的保证。（5）核心能力具有相互关联性。 核心能力是许多不同单位或个人相互作用产生的，而且很可能和不同个人的心理、情绪等密切相关，因此很难被竞争者模仿。（6）核心能力是通过学习积累得到的，核心能力不能通过相应要素市场的买卖获得，因此一旦企业在某项核心能力上取得领先地位，竞争对手很难在短时间内赶上来。（7 ）如果外部环境发生剧变或管理不善，核心能力会贬值或流失。
二、知识联盟是企业发展核心能力的有效途径
认识到核心能力的特征和重要性，为保持自己的竞争优势，有远见的大公司纷纷出巨资开发和维持自己在核心能力上的领先地位。例如，在平面屏幕的每一项可能的应用途径还不够明确，难以预见是否具有可开发的商业价值之前，夏普公司和东芝公司便已投入数十亿美金，以建立自己在液晶屏幕方面的核心专长。到1992年，夏普公司已在总值21亿美元的液晶屏幕市场上占有38%的份额。然而在世界经济日益全球化、一体化的条件下，越来越多的公司发现仅仅依靠自己的力量来发展本身所需要的知识和技能是一件花费昂贵且困难重重的事情。用IBM 总裁杰克·库尔勒（Jack Kuehler）的话来说就是“认为我们知道每件事是一种危险的想法”。蓝色巨人IBM 在大型机的开发制造上拥有世界一流技术水平，在开发个人电脑（特别是操作系统）时，却频频败在一些新兴公司如苹果、微软公司的手下，为此，一种新型的组织形式——知识联盟便应运而生。
提到知识联盟，有必要先谈一谈战略联盟的概念。一般认为，战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。根据构成联盟的合伙各方相互学习转移，共同创造知识的程度不同，传统的战略联盟可以划分为两个极端——产品联盟和知识联盟。在医药行业，我们可以看到产品联盟的典型。制药业务系统的两端（研究开发和经销）代表了格外高昂的固定成本，在这一行业，公司一般允许在关键外国市场拥有卓越经销系统的（潜在）竞争对手经销其具有竞争力的产品。在美国，默克公司经销山之内公司的Gaster；在日本，三共公司经销施贵宝的Capoten。在这种合作关系中， 短期的经济利益是最大的出发点，几乎没有知识和技能的转移，从核心能力的角度来看，纯粹的产品联盟对双方核心能力的扩展毫无益处。
知识联盟虽然也是战略联盟的一种，但它以学习和创造知识作为联盟的中心目标。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力；有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。与产品联盟相比，知识联盟具有以下三个特征：
1.在知识联盟中，联盟各方的合作关系更加紧密。两个公司要学习、创造和加强专业能力，每个公司的员工必须在一起进行紧密合作。如果两个公司间只是简单地转移知识，那么就谈不上知识联盟。
2.知识联盟的参与者范围更加广泛。产品联盟通常是由竞争者或潜在的竞争者形成的，而知识联盟参与者能够和其它任何组织合作，只要这个组织拥有有益于参与者的专业能力。企业与员工、工会、经销商、供应商、大学实验室等都可以形成知识联盟。
3.知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能。产品联盟可以帮助公司抓住时机，保护自身，还可以通过世界其他伙伴快速、大量地卖掉产品，收回投资；知识联盟可以帮助一个公司扩展和改善它的基本能力，有助于从战略上更新核心能力或创建新的核心能力。
以上对产品联盟和知识联盟的区分，主要具要理论上的意义。实质上，它们都是战略联盟的一种方式，为了适应公司的需要，联盟也在不断改变。产品联盟属于较纯的一类，这种联盟中，学习不是重要的，而得到产品或广泛地销售现存产品是很重要的；知识联盟位于另一个极端，在发展新产品的同时，参与者致力于学习或创造新的能力。许多联盟处于这两种类别之间。
三、知识联盟管理
尽管知识联盟对于企业应付全球化竞争至关重要，如何管理知识联盟，使之朝着增进企业核心能力的方向发展，却是摆在联盟管理者面前的一个新课题。
由于核心能力实质是“组织中的积累性学识”，而学识载体是人，核心能力只有通过组织中人的学习才能获得，因此对知识联盟的管理重点在于对联盟的人力资源管理和组织学习的管理。
据麦肯锡对日本的170 家失败的合资企业所作研究表明：破产清算的仅占26%，67%的企业将西方股本售与日方伙伴，只有7 %的企业由外国伙伴购买。经过深入细致的调查分析，研究人员发现：过去西方公司提供技术以换取进入日本的销售渠道。当初，双方各自作出贡献，各自又依赖对方，但在合资目的上，西方公司往往以获取短期回报为目标，而日本公司的主旨则是努力吸收合作伙伴的技能。随着时间推移，西方公司常常是继续依赖日本伙伴获取销售市场，同时提供的技术则越来越少。相形之下，日本伙伴却建立起自己的技术力量，依赖性日益减少。随着贡献与依赖平衡格局的破坏，联营的解体也就不足为怪了。由此可见，从长远看，决定公司未来成败的关键是组织的学习能力，而非现时占优势的资金与技术，然而组织的学习并非一个任意自发的过程。
首先，公司最高层要改变传统的企业评价标准。传统经营计划的重心是对有形资产的利用与回报，如以股权投资的收益、研究开发的成果、合作后产品成本的降低等。而对无形资产的积累，例如生产经验、市场知识、与消费者的关系等，并不能由传统的预算计划对其进行评估，因此往往被公司决策层所忽略。在理解了组织学习的重要性后，公司在联盟协议中就应该制定有关能力转移的互惠条款。
其次，人力资源部门要对组织学习从战略上加以优先考虑。具体可采取的措施有：（1）尽早介入。在联盟形成的早期阶段， 就要有人力资源部门的介入，通过各工作岗位的分析，设立明确的有关价值增值的学习活动及其控制方式，其目标就是要支持和增强公司的核心能力。（2）明确学习的责任，通过培训刺激学习过程。 对合作关系中的外派管理者和母公司内的接受人员，都要明确特定的学习责任，并将其列入工作计划中，为创造有利于知识接受的氛围，还要对有关人员进行必要的知识和技能培训。（3）奖励学习活动， 鼓励有助于组织学习的管理行为。如重要信息的传播和分享，改变对管理者短期绩效的评价标准，重视对外派人员的提升等都有助于鼓舞员工的学习热情。
四、知识联盟对我国企业引进外资的启示
尽管知识联盟的实践主要出现于美、日及欧洲的发达国家或地区中，其理论也是最近几年才提出的，而且还很不完善，但这一现象对我国企业引进外资、进行跨国投资等行为应该有所启示。
在引进外资时，我国曾提出“以市场换技术”的口号，但时至今日，我们究竟失去了多少市场，又换回了多少技术？1996年，各个行业外资占中国市场的份额如下：饮料占39.7%，化妆品占34%，洗衣粉占32%，电子产品占20%，医药占13%，部分外资高科技产品几乎垄断了国内市场，如移动电话占80%，大中小型计算机占75%。1999年，在有外资进入的行业，我国平均让出了1／3多1／2不到的市场份额。在引进的技术中，60.5%的行业最高技术水平在世界90年代初水平以上，但82.6%的三资企业技术运用完全或大部分依赖外方。
根据美国学者克兰兹伯格（Melvin Kranzberg）的分类，技术转移可分为三种：实体转移、设计转移与能力转移。实体转移是机器设备和器件材料等的简单转移，这种方式是知识成果而非知识本身的转移。这类似于前面提到的产品联盟。设计转移主要是通过技术进行的转移，如通过设计蓝图、配方、书籍等。能力转移主要是通过科学知识和专业技能进行的转移。这三种方式中，能力转移是最高级的。只有获得了能力，技术输入国才能摆脱对技术输出国的依赖，持续提高技术水平，真正走向经济成熟与自立。而能力转移只有通过知识联盟和组织学习才能获得。
在“以市场换技术”的指导方针下，我国很少获得能力转移，这在很大程度上不能归咎于跨国公司的技术封锁。应该说，许多大型跨国公司在华的投资政策是有利于我国学习先进技术，获得能力转移的。首先，在减少外派人员成本和本土化经营的政策下，包括人力资源部门在内的许多重要职位都由中国人担任，这就在组织上为组织学习扫除了障碍。其次，为了取得高额的投资回报，大型跨国公司一般非常重视员工素质的提高，经常举办各类培训活动，这些都为我们的学习提供了许多便利条件。最后，现阶段的中国合资企业，从知识的角度看，主要是单方面的知识转移，这就为我们缩小双方的差距提供了可能。
在这样有利的条件下，我们在跨国合作方面没有取得象日本企业那样辉煌的成就，原因固然是多方面的，从管理思想上讲，根本原因在于我国企业缺乏核心能力的概念，在合资时没有明确的学习目标和计划。处于经济转轨时期的中国企业，管理基础本来就薄弱，现在面临知识经济时代的机遇与挑战，我们的大部分企业也许还得从补基础知识开始。例如，核心能力、战略规划、战略联盟、人力资源管理等的理论与实践对于成功地缔结管理知识联盟来说都是必不可少的。如何在补习传统管理理论的同时，跟上知识经济的脚步，探索一条有“中国特色”的知识联盟之路，是学术界与企业界共同而又紧迫的责任。
跨国合作最基本的交易筹码有三个：资金、技能和市场机会。筹码的价值会因时而变。对于中方来说，摆脱依赖，增加自己谈判筹码的主要方法是：善于向合作伙伴学习。
收稿日期：1999—08—30