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中国有很多企业或者企业集团，很大，但生存和发展的能力很弱。原因有三，第一，
它们普遍没有核心能力，资产和业务是一堆大杂烩；第二，它们内部的子要素一盘散沙，彼此之间（资产与资产之间、业务与业务之间）缺乏协同效应；第三，它们的管理渗透不能周延，集团内部山头林立，形不成统一管理。这样的企业或企业集团，无论规模有多大，无论历史上有多辉煌，在加入ＷＴＯ之后的新竞争时代，它们都将面临何以为继的问题。
每家企业都有各种各样的能力（例如制造能力、分销能力、技术能力），也有自己的一定专长。但不同的能力与专长，对企业的重要性是不一样的，那些能够给企业带来长期竞争优势和超额利润的能力与专长，才是企业的核心能力。
中国很多企业由于没有核心能力，甚至没有基本的战略思维，它们的资源配置和业务结构往往是没有“主心骨”的。公司决策受投资热点转换的影响很大。在专业化都还没有完成之前，就盲目进行多元化，动不动就宣称要发展几大支柱产业。事实上，中国企业普遍资源规模偏小，即便是倾其所有资源，也不足以展开在一个产业领域里的竞争，遑论发展几大支柱产业？现成的管理学结论已经告诉我们，不相关多元化的企业很少获得成功。然而为数不少的中国企业实际上就是处在不相关多元化的业务结构之中，或者正在走向不相关多元化的业务结构。
由于业务结构和资产结构不合理，企业各项业务及资产之间缺乏技术经济上的自然联系，也就不存在战略上和管理上的协同效应，必然形成各个业务单位“各自为战、各显神通”的局面。这是企业出现各种管理“老大难”问题和经营隐患的重大诱因。
在咨询过程中，我们经常观察到的现象之一是，各业务单位想方设法向公司总部争夺资源而不顾其他业务的需要（因为其他业务跟它没关系），一方面引发管理决策者（拥有资源分配的权力）走向官僚主义和腐败；另一方面公司总部很难协调平衡各方要求与利益，导致内部摩擦和冲突加剧，往往迫使决策者为了平衡冲突而放弃效率。现象之二是，状态良好的各业务及资产单位往往自立山头，人财物内部循环，总部渗透不进去，成为一个个管理盲区与黑洞。而经营困难的业务与资产，则加入总部的人财物循环，撂摊子甩包袱。
无论是为了结构本身的合理化，还是为了对管理老大难问题和经营隐患治根治本，对我国的许多企业来说，重建业务结构和资产结构，都是当务之急。在此过程中，企业应该走完几个步骤：
１．全面梳理一遍自己已经拥有或可能拥有的能力与资源。
２．从中识别出核心能力与专长，或者识别出核心能力与专长的生长因子。
３．围绕核心能力的发育、建造和应用，全面重建公司战略。
４．依照核心能力和公司战略的要求来对资源进行重新配置。强化、增加、激活、改进、购入与核心能力的形成及利用相关的业务与资产，出售、剥离、萎缩与核心能力无关的业务与资产。
５．最后形成这样的良性循环：从企业的核心能力中衍生出良好的业务结构与资产结构，而良好的业务结构和资产结构又反过来培育和巩固企业的核心能力。
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