从巨人网络看企业的内创业，本文主要内容关键词为：巨人论文,网络论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
所谓内创业，是指企业发展到一定阶段之后，在现存组织内部，为了获得创新性成果，而得到组织授权和资源保证的创业活动。简单地说，内创业就是现存公司内部进行的创业活动。在经济高速发展，技术日新月异，竞争日趋激烈的今天，内创业是企业尤其是成熟企业获得新生的重要途径。
上海巨人网络科技有限公司是一家以网络游戏为发展起点，集研发、运营、销售为一体的综合性互动娱乐企业。随着消费者需求的转变，中小企业的不断涌现及新产品的竞争，巨人网络的核心业务遇到了瓶颈。为寻求新的发展，巨人网络自2009年年初开始，先后采取的一系列举措，具备明显的内创业倾向。
一、巨人网络内创业外部环境分析
巨人网络做出的一系列重大举动建立在对现实判断的基础之上，主要源于市场和行业的威胁和机遇。
众所周知，《征途》是巨人网络旗下最为成功的网络游戏。这是由巨人自主研发的一款大型多人在线角色扮演类网络游戏，它帮助巨人网络成功上市并一跃成为国内一线网游企业。但2008年第二季度局势急转直下，整体业绩的下滑主要是由于玩家的流失。实际上这种现象在整个行业内普遍存在，运营时间超过2年以上的游戏普遍呈现出下滑的态势。面对消费市场的风云变幻，玩家需求的变幻莫测，仅仅针对原有产品进行调整是远远不够的，巨人网络的改革势在必行。
市场调研显示：一些三线游戏企业推出了一些品质及收益俱佳的游戏，这些游戏的在线人数及盈利等方面都取得了佳绩。三线游戏企业的崛起表明，相对于其他行业来讲，游戏研发对资金的要求不高，只要拥有独立的工作室和一个研发团队，一般对自己的创意和技术能力有自信的人都会选择创业，由此可见，网游的创业门槛确实很低，这促使竞争者的大量涌现。
投资商对研发运营企业的大力支持为巨人网络运营平台的建立带来机遇。将2008年的22起获得投资网游案例按投资领域划分，“运营+研发”企业依然排名第一。另一方面，由于游戏运营对企业综合实力的要求很高，新创企业和实力不强的中小型企业不能及时得到充足的资金，网络游戏企业必须寻找和依附于运营企业才能顺利的实现新游戏的发行，这为巨人网络提供了一个搜罗民间优秀研发创业团队的绝佳机遇。
二、多渠道实现内创业
巨人网络在战略转移、组织变革、产品创新及行动领先方面具备了明显的内创业特征。
1.从技术公司到运营平台的战略转移型内创业
巨人网络的战略转移是其迈出内创业的第一步。2009年1月13日，巨人网络推出“赢在巨人”投资计划。该计划旨在投资公司外部网游创业团队，专门针对有好创意和开发实力但缺乏资金的团队项目。只要创业团队加入“赢在巨人”计划，巨人将为创业团队提供资金、技术、团队补充、全国推广及运营等全方位支持，并承诺一旦创业项目成功，相关创业团队可获得最高20%的利润分成。巨人网络利用“赢在巨人”计划，整合产业链上有优势的中小企业，争夺行业上游创新资源，进而推高行业集中度，打造全产业链模式，预示其正在从单纯的游戏开发技术公司向网络游戏运营平台蜕变，这明显地区别于其原先单纯依靠内部员工进行自主研发和自产自销的运作战略模式。据了解，“赢在巨人”计划从推出以来，接触过的国内外团队数量达到2800多个，其中200余个进入深度接触阶段，有5个公司加盟，涉及的产品超过10款。
2.“所有制改革”引导的组织变革型内创业
组织变革是企业实现自我变革和自我发展的另一条途径。相关实证研究表明，企业经常进行组织变革配合战略的调整，以促进内创业的实施。企业组织变革旨在保持组织的适应性和灵活性以满足内创业过程中员工沟通方式及合作氛围的需要。组织变革可分为两个方向：组织内部变革和向企业外部延伸的组织变革。组织内部变革是针对企业现有组织结构进行的变革，没有跨越现存组织边界进行的组织内部结构创新，可以表现为公司中新分支机构的设立、全面自主管理或半自主管理单元的形成，对应于企业内的内创业；向外部延伸的组织变革是在现存企业边界之外寻求组织变革，可以通过与其他企业合作、兼并小企业或吸纳外部团队等形式加以实现，是一种外延性的组织变革，对应于企业间合作内创业。
巨人网络的组织变革是在其改革计划的引导下逐步进行的，并将组织的内、外变革很好地融合于内创业过程中。在向企业外部延伸的组织变革方面，截止到目前“赢在巨人”计划吸纳了5个优秀团队加盟公司。巨人利用多样化的合作方式实现了与外部团队或企业的融合，增强了企业与外部组织对接的灵活性和弹性。2009年2月，巨人将组织变革的方向转向企业内部。其首先将“赢在巨人”的实施范围延伸到公司内部，开始对内鼓励创业计划的实施，鼓励内部员工提出创意，成立团队，独立开发新项目，这成为巨人组织变革的前奏。6月初，巨人正式在公司内部公布“所有制改革”方案，改革的对象直指公司基本制度——产权。巨人从成立项目制公司开始对公司内部研发体制及所有制进行变革，其旗下的新设项目将被拆分为新公司，母公司投资51%，项目团队出资购股49%。这次改革充分考虑到组织中存在的效益产出单位比重较小，机构过于庞大，员工冗余，大部分员工的利益与公司利益脱节等问题，通过制度的形式将项目公司化、合同化，这样比起单纯地组建半自主方式运作的创业团队和实行项目独立核算更进一步，形成独立于巨人网络之外全面自主管理的分支公司。
3.以控制产品创新广度和频率为导向的创新型内创业
创新是企业，尤其是高新技术和制造业企业开拓新业务的一个非常重要的方面，可视为积极的创业姿态。创新型内创业就是指企业针对产品和服务进行创新，包括新产品的开发和老产品的改进；生产技术和工艺的发展和提高；新生产方法和工艺的应用，尤其强调在技术上的发展和创新，并将这些方面的创新应用于创业。通常情况下，企业可以通过成为相关技术的领导者促进产品创新，进而通过对产品创新上的广度和频率进行控制来有步骤、有阶段地进行内创业。
4.以行动领先为导向的“扶植创业”型内创业
行动领先就是企业在发现新业务，追求新机遇的过程中表现出的首创精神、风险承担、敢于尝试、大胆激进的行为特征，而这从根本上来源于企业高层管理者的性格取向和行动特征。具备行动领先特征的内创业行为要求企业在发现关键业务领域的创业机遇后，通过快速决策、风险担当和实际行动，对企业、团队或个人提供早于竞争对手的全方位创业支持，从而表现出试图领导整个行业的姿态，而不是扮演跟随者的角色。
巨人网络在搭建网络游戏运营平台的同时也成就了一个网游业创业平台，实现将内创业与扶植创业的融合，将“扶植创业”作为其独创性的领先行动，这是其内创业活动中最突出的特色。在投资收益之外，巨人网络更加关注新产品的推出和研发团队的成长。巨人网络曾承诺，不管采取何种合作方式，公司的所有研发资源和知识分享计划都会无条件地向加盟团队全面开放，在团队与管理、研发与技术、推广及运营等多方面对创业团队给予扶持。
三、内创业的管理
改革的过程中产生了一系列新问题。巨人网络通过对资源和人才的把握实现科学的内创业管理。以下是巨人运用的一些内创业管理方法，当然针对存在欠缺的方面我们试图提出改进意见，以期为有内创业意向的企业提供参考。
1.明确职能部门权责，全方位支持内创业
为满足内创业阶段的管理需要，巨人网络的组织架构调整除涉及游戏产品设计技术部门外，还包括职能部门。目前，巨人针对新战略专门成立了战略发展中心、项目孵化机构和策划研究院三个部门，并明确每个部门的权利和职责，从三个纬度上对内创业过程进行全方面的管理。其中，战略发展中心主要负责与网游创业团队接触及相关并购与重组事项。工作流程包括：通过专设邮箱查看创业团队投递的资料，并及时完成评估；对于入选的项目与创业团队进行接洽面谈；项目接洽面谈后对有合作意向的项目团队签约及并购工作。第二个部门是一个类似“孵化器”的机构，主要负责对没能通过史玉柱终审的项目，经过选择后进入孵化环节，先是方案细化，进而奔着立项的目标去努力。策划研究院专门负责游戏产品设计、营销策划、游戏开发人员组织架构研究及对创业团队进行相关培训与指导。此外，其他职能部门也为创业团队提供资源上的支持，并承担所有的风险。
2.将研发人才作为内创业核心资源加以管理
对于网游业这样的创意产业，研发团队是核心资源，巨人网络管理层各个部门都表现出对研发团队的尊重，对研发人才的管理表现为创业团队选择、培养及人力资源支持等方面。
巨人网络希望借助“赢在巨人”吸纳足够多和足够好的创业团队，整合那些进入到创业平台的网游研发精英，将其纳入到巨人网络公司的体系之中，这无疑是史玉柱掀起的一波人才争夺战。巨人网络坚信人才是保证产品成功和合作成功的关键，因而将核心团队的核心人员作为选择创业团队的优先条件。筛选的方法主要是先通过提交的各种材料进行初步观察和判断，从以往经历中判断团队核心人员的行业知识基本功，通过项目意向书判断他们的创业精神和思维能力。此外考察还包括以往产品和现有产品Demo（游戏动画和音乐的方程式），如有可测试版本，公司内部的评测组进行专业评测。通过面谈探讨具体的项目设计思路，判断团队的经验和思维能力。到目前为止，“赢在巨人”的确为巨人带来大量行业精英，如雪狼软件公司的核心团队成员来自于美国斯坦福大学和浙江大学竺可桢学院，他们拥有丰富的管理经验和行业经验。
小型创业团队遇到的最大的问题是难以保证人力资源配置的完整。游戏开发是一种复合技术，制作一款网络游戏需要剧情设计员、原画设计员、2D动画师、3D动画师、手机游戏程序员、网络游戏程序设计员、游戏创意策划人等，并且各个职位的职能差异很大。对于新成立的创业团队招聘和管理难度大，如果将精力放在招聘员工上，创业者就无法专心进行产品设计和开发。为解决此问题，巨人网络为创业团队配以强大的人力资源平台支撑。巨人不要求申请团队必须配置完整，只要团队具备某一方面的特长，巨人就会提供策划辅导及美术辅导。
3.初步形成市场导向型项目制内创业激励模式
在变革的过程中，公司要打破大锅饭的体制使内部员工实现市场化，研发团队在重组的过程中产生阵痛。在企业的内创业管理中，一些传统的管理思想和方式已经不能适应内创业活动的需要，如传统的企业奖励、员工职位的升迁等。此次改革，无论是与外部创业团队合作，还是由研发骨干直接出资购买股权成为自己项目的“第二股东”，巨人均承诺一旦项目成功，创业团队可获得最高20%的利润分成，在某些程度上体现了以市场为导向的项目制激励模式。