摘要：目前，高绩效工作系统和企业绩效之间的作用机制已成为战略人力资源管理中的研究重点，已有研究也普遍认为高绩效工作系统对企业绩效显著正相关。
关键词：高绩效工作系统；内容结构；测量；
高绩效工作系统以及组织学习能力的相关理论研究提供了新的视角，提示企业应与现代管理方式接轨，注重组织学习能力与各项人力资源管理实践相互协同的作用。
一、高绩效工作系统的内容结构
1.高绩效工作系统的维度。高绩效工作系统是由一系列的人力资源实践构成。但是，不同学者对于这些HR实践的结构有不同的理解和划分。部分学者通过因子分析或理论归纳方法对高绩效工作系统的维度进行了划分，例如，在前人研究基础上开发出包含“员工技能与组织结构”、“员工激励”两个维度的HPWS结构，以香港企业为对象进行研究，识别了高绩效工作系统的4个因子：“结构性培训与发展”、“保留导向的补偿”、“资历导向的薪酬”以及“员工多样化”；采用归纳法将高绩效工作实践划分为业务流程和工作环境两个层次；则通过因子分析发现高绩效工作系统包括员工发展、反馈系统、薪酬与组织结构3个维度。这些学者对HPWS子维度的命名以及包含的内容都各不相同，这也使得不同研究之间的HPWS内容结构难以进行比较。
2.高绩效工作系统测量的内容。（1）高绩效工作系统内容的差异性。不同学者不仅对高绩效工作系统的维度和具体实践看法并不一致。而且即使是对同一实践进行衡量，学者们由于侧重点的不同，对同一实践的衡量角度也不同，从而使得实践的具体划分更加细致。例如同样是衡量培训，有些学者采用培训的有效性，有些学者衡量培训的内容如技能培训、团队合作培训、管理发展计划，也有学者用培训经费、培训导向、培训方式如脱产培训和导师制、培训评估来衡量；在薪酬和奖励的衡量上，学者们分别用了绩效薪酬、薪酬水平、薪酬公平性等；在招聘与选拔实践上，学者们分别从招聘计划、招聘成本、招聘方法、招聘标准、招聘的有效性等来衡量；在绩效评价上，学者们分别从评价计划、评价导向、评价主体、评价频率、绩效反馈等进行衡量。可见，学者们对高绩效工作系统的内容进行了多角度的衡量。对此，在其研究中将员工管理活动分为“实践”和“技术”，如不同的培训方式以及不同招聘标准等都被视为人力资源管理技术，作者聚焦于“实践”这一层次，将人力资源“技术”划分到相应的“实践”中，并最终归纳总结了26项人力资源管理实践。（2）高绩效工作系统包含HR实践的频数统计。由于不同学者在所采用的实践维度、实践命名和具体衡量上存在差异，为了方便与以往研究进行比较，根据人力资源管理的职能对文献中出现的各类实践进行了适当归类和合并，对人力资源实践而非人力资源管理技术进行划分，并将人力资源管理工具和技术并入相应的人力资源实践中，最终统计出30项实践，各项实践的最终频次为这一实践在不同文献中的出现次数。其中，“福利”实践虽然被很多学者划分到“薪酬和奖励”维度，但是为了便于与以往研究比较，单列出这一实践；“态度调查”和“投诉抱怨程序”被Wood和Wall视为员工对公司范围内事务的间接参与，是员工对话语权的行使，因此将这两项实践并为一项，命名为“申诉机制”；作者们对“质量管理”实践也存在较大异议，有些学者将其视为辅助高绩效工作系统的企业实践，有些学者则将其视为高绩效工作系统的重要维度，也有学者将“质量管理”归纳在“员工技能和组织结构”维度下，为便于分析，将“质量管理”单列为一项实践。所选文献不包括高参与和高承诺文献，而只包括高绩效工作系统或者强调能带来组织和个人绩效的人力资源实践系统，以便与Walton和Lawler的员工参与模型的内涵进行区分和比较。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆首先，从总的统计结果可见，前10项的实践依次是：薪酬和奖励 、培训、招聘与选拔、参与和授权、绩效管理、信息共享和沟通、工作设计、工作保障/雇佣安全、晋升、团队合作。这些实践基本涵盖了当前人力资源管理工作的重点。
二、高绩效工作系统的测量方法
1.常用测量方法。HRM实践的测量通常有3种方法：一是HR实践的存在与否（即yes或no的两分选择）；二是实践的覆盖范围（即HR实践所覆盖员工的比重）；三是员工感知的程度（即员工揭示人力资源实践程度的连续测量，多用李克特五点量表）。绝大多数的测量采用了第一种方法，这样会更容易获得数据，也相对容易分析，但是管理者和员工代表通常相当不认同这种测量，更何况他们的有效性。是采用第二种测量方法的少数研究。例如，对“员工技能和组织结构”维度的测量题目中有“多少比例的员工能够得到正式的信息分享”，对“员工激励”维度的测量题目中有“多少比例的员工的绩效评估被用于决定其薪酬”。不过，更多的学者研究采取第三种测量方法，这是因为高绩效工作系统对组织绩效的改善，应该建立在员工对这些实践的感知上。因为针对同一实践，员工的感知是不同的，例如有些员工将组织授权视为一种工作责任和压力的增加，使得员工对工作产生消极态度并降低个人绩效，而有些员工则认为授权是组织对自己的认可和鼓励，能够提升员工的工作自主性和个人绩效，从而授权成为一种高绩效工作实践。不过需要指出的是，当研究者在对实践进行调研从而判断哪些实践能够带来高绩效时，这种个体感知上的差异往往也会影响学者们对高绩效工作系统内容结构的判断。
2.人力资源管理系统强度。给定一组HRM系统的内容，由于不同员工个体对HRM系统感知和理解不同，从而产生不同的心理氛围，这个HRM系统也就不一定能够激发组织有效性所必需的员工的集体行为和态度。由此，引入“强氛围”的概念，指出在强氛围下，员工对组织的政策、实践、程序和目标有一个共同的理解，并对组织所期望和鼓励的行为有共同的认知。那么能够创造这样一种强氛围的HRM系统有哪些特征呢？提出了“人力资源管理系统强度”（the strength of the HRM system）概念，用3个元特征下的9个子维度来界定HRM系统强度，这些特征分别是：可辨别性（Distinctiveness），包括可见性、可理解性、职权合法性、相关性；连贯性（Consisten⁃cy），包括工具性、有效性、HRM信息的连贯性；共识性（Consensus），包括HRM主要决策者之间的一致性、公平性。当人力资源系统具备这3个特征时，这个系统便是强的人力资源系统，强的人力资源系统会形成这样一种强的组织氛围，即员工对组织所期望的态度和行为形成了一致的看法，并做出响应，最终有利于组织绩效的提升。Bowen和Ostroff就这些元特征的具体测量提供了一些指导性意见，并认为在这些维度上得分的高低既反映了人力资源系统的强度高低，也反映了员工在感知以及响应上的一致性或者差异程度。根据Bowen和Ostroff的观点，HRM系统有内容和过程两个特征：“内容”是指HRM系统由哪些实践构成，不同实践簇的效果可能是相同的；“过程”是指HRM系统是如何被设计和执行的。过去对HPWS的测量大多是从“内容”的视角考量的，而Bowen和Os⁃troff从“过程”的视角阐述HRM系统和绩效关系的作用机制具体是如何发生的，并解释了促进绩效的实践系统所具备的特征。以往的研究主要探讨HRM实践“为什么”影响组织竞争优势，而人力资源管理系统强度这一概念有助于解释HRM实践是“如何”对组织绩效产生作用的，并强调了人力资源管理过程的重要性，也即HRM系统的设计和执行，这也比以往的测量方法更加详细和深入。人力资源管理系统强度的概念在后续的研究中得到了应用。
结束语：
总之，高绩效工作系统的内容结构的确定还必须建立在对实践系统作用过程的研究上，还应继续研究这些实践的具体作用过程才能得出什么是高绩效工作系统，以及哪些实践构成了这一系统。
参考文献：
［1］张徳俊．高绩效工作系统对企业绩效的作用机制研究2016.
［2］赵晓红．浅谈企业高绩效工作系统的内容结构与测量.2017.
论文作者:宋健
论文发表刊物:《电力设备》2018年第30期
论文发表时间:2019/4/3
标签：系统论文; 高绩效论文; 工作论文; 员工论文; 维度论文; 学者论文; 绩效论文; 《电力设备》2018年第30期论文;