（1.中国石油天然气管道工程有限公司，河北，廊坊，065000）
（2.中国石油天然气管道局矿区事业部，河北，廊坊，065000）
（3.中国石油天然气管道局国际事业部，河北，廊坊，065000）
【摘 要】项目成本管理是企业在整个施工项目中对于所发生的一切成本的管控行为，它要求项目以目标成本为核心，实现项目盈利最大化。项目成本的制定是基于项目的流程、各流程的任务、各流程的成本支出而制定的。我国项目成本管理中存在着目标成本流于形式、全员成本意识薄弱、成本的全流程管控缺失、全面考核机制缺乏等问题；在加强工程直接成本管理的同时，也注重加强工程施工隐性成本的管理，才能进一步提高企业经济效益。
【关键词】项目成本管理；项目流程；隐性成本
在项目管理的过程中，项目成本一方面决定企业竞争力的高低，另一方面对企业的经营状况、尤其是财务业绩状况的影响也非常明显。在传统的成本管理模式下，成本管理以施工现场的成本控制为核心。但随着项目成本管理理念的发展，着眼于某环节的成本管理已经不能适应残酷的竞争形势下成本管理的需求，因此，基于生命周期的控制理论以及基于项目周期的成本控制理论显得越来越重要，文章以施工企业为例，基于项目全流程为控制点展开成本管理的分析和研究。
一、项目流程与项目开支
对于施工企业而言，基于不同的工程阶段会发生不同的成本项目支出，因此，围绕项目展开的成本管理的理念是延续到整个项目的计算期或者项目的生命周期。一般而言，完整的项目流程从项目的策划阶段开始，直到项目的运营期结束，要经历若干个项目阶段，每一阶段的具体任务也各不相同。在各阶段，由于不同的项目任务，导致不同阶段的成本项目也各不相同。对于项目成本管理而言，要在明确阶段划分、阶段任务的基础上，进一步明确各阶段的成本开支，制定合理的目标成本作为项目成本管理的目标。工程项目的主要阶段分为项目策划阶段、项目设计阶段、项目招投标阶段，项目施工阶段，决算验收阶段和项目运行阶段。项目成本是指与项目所有流程相关的人力、物力、财力的消耗。主要归纳为项目的前期成本、项目的施工成本、项目的后期成本三个方面：项目的前期成本主要指项目策划阶段、设计阶段以及招投标过程中所发生的成本支出。项目施工成本主要指项目施工过程中所发生的人工成本、材料成本、机械使用成本、车辆设备的调遣费、临时设施费用、分包成本等支出，既包括直接的成本支出，也包括间接的成本支出，施工阶段的成本构成项目的主体成本。后期成本主要是项目竣工验收后所发生的各项目支出。包括结算过程中所发生的和运营过程中所发生的应归属于项目的成本，最典型的是质量成本和保质期成本。
从成本的存在形态看，各阶段相对应的成本可以分为显性成本和隐性成本两大类。显性成本主要指构成项目实体的必须发生的成本项目。隐性成本主要指企业施工阶段和交付运营后发生的和项目的构成成本无关的成本支出。主要指施工过程中的安全成本、工期成本、质量成本和保质期成本等。该类项目的发生与否具有相当的不确定性，一旦发生则构成工程项目成本。
二、项目成本管理中存在的问题
现行的项目成本管理主要是基于项目全周期成本管理的理念，但是，项目成本管理在我国发展较为缓慢，经过60多年的发展，经历过全寿命费用管理（CCC）、决策点控制、目标成本责任制、“二制”建设（即“项目经历责任制”和“项目成本核算制”）之后，虽取得可喜的成绩，但也暴露出成本管理方面存在的不少问题：
1．全面分解流于形式
项目成本管理的核心在于目标控制的原则的执行，即将项目成本按照流程、作业进行分解，实行全面的成本控制与管理。具体而言，是把计划的方针、任务、目标和措施等逐一分解落实，落实到各流程或者作业中，在实施过程中，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人，让每一个部门乃至于个人都明确相应的成本管理目标，也就是实行目标成本控制。目标成本不仅是施工前企业对于项目盈亏的预测，更重要的是它贯穿于项目始终，务必要以它为准绳。但是在实际操作时往往不尽如人意，它似乎只是为大项目、大工程服务的，而对于抢险、应急等时间紧、工期短的项目来说，作用简直是微乎其微，往往是草草编制或是“拿来主义”，与实际成本相差甚远。项目成本需要在不同的项目上进行管理，只有全面的实施项目成本管理才能为项目的顺利完成做好基础工作。
2．全员参与意识薄弱
在目标成本分解的基础上，要求所有流程、作业上的所有人员都参与到成本管理的活动中来，尤其是成本控制活动。由于成本控制涉及到项目组织中的各个部门、班组和员工，并与每一个员工的切身利益息息相关，每一位员工都应该有控制成本、关心成本的意识，真正树立全员控制的观念；而事实恰恰相反，大部分人都认为成本是财务的事，与自己无关。在实际工作中，经常会出现下列的现象：市场部门认为自己的任务是跑市场、揽工程，只要把活揽到手就算完成任务；采购部门认为自己的任务是购买原材料和设备，只要不耽误施工，可以不计成本采购；项目施工部门认为自己的任务就是干项目，只要符合业主的要求把项目顺利完成就好，造成各部门只关注本部门的常规业务，而没有关注在业务过程中的成本支出，而且对于各部门之间在业务环节缺乏沟通与交流，也会造成资源的浪费，增加企业的成本支出，造成实际成本与目标成本的差异。过分关注业务而忽视业务的成本支出，最终各个环节、各部门为保障业务而不计成本，给企业造成损失。
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3．全流程管控缺失
项目的成本管理是一个动态管理的过程，核心在于全流程的管控，它贯穿于事前、事中、事后三个阶段。具体到项目成本控制而言，包括项目的策划期、设计期、项目施工、竣工以及运营保修期等过程中的所有的成本项目的控制。全流程管理的核心要义在于两个方面，一方面是全流程的管控，即在事前管理即项目开工前，包括项目的策划、设计、招投标环节，施工项目需要确定目标成本并编制成本计划。事中管理即项目施工过程中的成本管理，施工过程要按照目标成本进行横向、纵向地展开管理,形成一个目标成本体系,以保证项目能够落实成本目标分解的任务，实现预定的成本目标。事后管理主要是分析差异，确定差异的原因，并制定有效的政策和措施进行规避。因此，事后成本管理的目标是面向未来的成本控制。即项目结束后，将工程实际成本与目标成本进行对比分析,针对存在的问题采取有效措施,为加强以后期间成本控制工作。全流程管控的另一方面在于要将项目实际支出与项目的进度相结合，而在项目施工过程中出于赶工期、保进度、迎合业主方需求等原因，往往忽略了目标成本在项目全过程的管控作用，忽视了项目进度与成本支出的内在平衡，也会造成最终的实际成本与目标成本差异很大。
4．全面考核机制缺乏
全面考核体系要求按照项目的成本目标，将各个部门联系起来建立完整的项目考核体系，制定合理的考核指标，对成本目标的完成情况进行监督激励。要求在项目成本管理中，各业务部门管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理制度加以约束和激励。在成本管理的过程中，要注意各部门、个人之间利益的协调，形成相互制约、相互监督的激励约束机制。而现行的施工项目成本管理体系，没有很好地将权、责、利三者结合起来。有些项目简单地将项目成本管理的责任归于成本管理部门，没有形成完善的成本管理体系。责、权、利的分离使得项目人员的积极性逐渐降低，而且，部门之间缺少沟通协调，严重阻碍了优化项目成本管理的步伐。
三、关注项目施工中隐性成本的管理
隐性成本认识与控制的难度较大，与显性成本相比，往往容易被人所忽视，但日益成为项目经营管理工作好坏的分水岭。
1．项目质量成本
质量成本指由于工程质量问题而使施工企业多追加的成本支出。对于施工企业来说，施工质量决定着整个项目的成败。在施工过程中，业主方会定期检测施工质量，检测不达标的项目或是返工或是停工，无论怎样，我们都会因此增加成本，直到业主满意。因此这就要求项目经理在施工过程中严把关、抓质量，控成本，在与业主方沟通的同时，提高施工质量，尽量避免这类成本支出给项目带来的损失。
2．项目工期成本
项目的工期成本主要指由于工程的延误导致施工企业发生的赔偿、增加的人工费、材料费、机械使用费等成本支出。一般情况下，在项目施工前，项目工期是能够根据项目的施工内容确定下来的，但是在实际工作中，会发生由于客观和主观原因导致工期缩短或是延长的现象。有时由于施工环境好，施工方、业主方、监理方配合好，施工人员加班加点，使得工期缩短，提前完成施工任务，使得企业成本降低，效益上升；有时施工环境恶劣，自然条件差，业主方不配合，施工人员懈怠等，可能会使工期延长，使得企业的成本增加，效益降低。在施工过程中我们需要根据实际情况合理调整工期，使工期成本达到一个最低值。而我们在分析工期延长导致的人工费、材料费、机械使用费等费用的增加原因时，如果是施工方自己的原因，则只能带来成本上升，给企业带来无法挽回的损失；如果是业主方的原因，则可以通过与业主沟通或是谈判索赔来弥补损失。总之，我们还是希望在施工中项目进度能够顺利进行，不存在延误工期的现象。这就需要项目经理能够根据实际情况，合理调整工期，把损失控制到最低。
3．项目安全成本
项目的安全成本是基于项目的安全施工中正常费用开支及安全事故造成的赔偿支出、停工损失支出等成本。随着“以人为本、安全第一”观念的深入，项目管理中已经把安全管理放在首位，安全成本实际上也已经成为项目成本中不可缺少的部分。在施工过程中，安全工作做到位，正常合理的安全成本开支，会大幅度减少由于安全事故发生带来的损失。在以往施工项目中，由于忽视安全管理，疲劳作业或是松散懈怠，因此造成的安全事故不仅给企业带来负面效应，还给伤亡家属造成不可磨灭的伤痛。但是过分强调安全管理，过于保守的不必要的安全支出则是浪费。
4．项目保质期成本
保质期成本和工程的质量是密不可分的，指的是项目在进入保质期后所发生的维护、维修材料、人工费等支出项目。在项目结束后或者项目进入运营期后，也进入项目的保质期阶段，施工质量的好坏直接影响着保质期成本，质量好的工程进入保质期阶段后，维修率低，成本低；质量差的工程则维修率高，成本高，给企业带来损失也大，可见保质期阶段的成本也会给企业造成不同程度的影响。
结束语：
综上所述，项目成本管理对于企业尤其是施工企业而言具有重要的意义，在成本管理的过程中，要注意区分项目的阶段以及各阶段的成本，严格界定成本的内涵。在成本管理的过程中，要遵循目标全面分解与执行、成本全流程管理、全员参与以及全面的考核机制几项原则。而且，在进行成本控制时，要重点关注质量成本、工期成本、安全成本以及保质期的成本，真正实现全流程的项目成本管理。
参考文献：
[1]曹勇，谢宗玉，吴维桥.火力发电施工企业项目成本控制.青海电力.2012（12）；
[2]何一波，杨云.加强成本控制 强化成本管理.中国电力教育.2010(6)；
作者简介：
刘芳芳：生于1980年，性别女，2003年毕业于华北工学院，机械设计制造及其自动化，中级职称，现从事设计工作。
关淼：生于1978年，性别女，2002年毕业于河北经贸大学，管理学学士学位，中级职称，现从事财务工作。
论文作者:刘芳芳1,关淼2,魏荣斌3,李麟1
论文发表刊物:《工程建设标准化》2015年7月供稿
论文发表时间:2015/11/10
标签：成本论文; 项目论文; 成本管理论文; 阶段论文; 支出论文; 目标论文; 过程中论文; 《工程建设标准化》2015年7月供稿论文;