上海友谊集团：资本运作创新一派好风光，本文主要内容关键词为：资本运作论文,友谊论文,上海论文,风光论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1995年7月，上海市第一商业局撤局改制为一百、华联、 友谊三个集团公司，分别授权经营管理下属国有企业商业资本，负责国有资产的保值增值。1997年11月，原上海友谊集团与内外联综合商社合并，完成了集团层面的大规模资产重组。在随后的三年多时间里，友谊集团全心全意搞资本结构和经营结构调整充分把握了资本运作的发展机遇。
运作方式：灵活多样
在多种经济成份共同发展的格局中，国有商业企业要在激烈的市场竞争中求得生存发展，必须着眼于做大、做强、做实商业资本、走多方参与、整体发展、共同得益的路子。
调动社会资本，发展股份公司。集团在分析百货业经营的状况后，对下属友谊股份公司采取了“两手抓”的方针，一方面扶持友谊股份做大主营业务，扩展经营规模，突出“名店、名品”效应，强化面向外宾和中高档消费层次的特色，形成了独特的市场定位；另一方面发挥股份公司上市优势，吸纳社会资本参与对友谊商店、华侨商店、虹桥友谊商店、友谊南方商城、友谊欧洲商城等子公司的投资，实现了百货企业投资主体的多元化，形成了风险共担、利益共享的经营机制。1998 年、 1999年受亚洲金融危机的影响，涉外百货零售业受到较大冲击，但股份公司的年销售额仍然保持在11亿元左右，公司净资产收益率连续三年达到10%以上。
通过改制引资，发展连锁超市。集团商业资本运作采取了对联华超市公司进行资本重组，除集团投入巨资外，还吸纳上海实业资产经营有限公司、日本三菱商事株式会社等公司参股投资，集团由原来的绝对控股转变为相对控股，显著地增强了超市公司的资本实力。另外，与其他经济成分携手发展，在投资直营店的基础上，通过控股、参股、合资、加盟等灵活多样的方式，吸纳社会资本近6000万元。在上海、浙江、江苏、安徽等地区建立联华超市直营店、合资店、加盟店，形成齐头并进的连锁网络体系，实施跨地区、跨行业、跨所有制的低成本扩张。1999年，联华超市门店数量已突破600家，销售额达到7306亿元， 净利润增加到5333万元，在上海超市行业占龙头地位。
抓大做强，发展主力业态。集团在商业资本运作实践中认识到，随着人民生活水平的提高，装潢建材业有很大的发展空间，但传统的业态严重制约了这一行业的发展。为此，集团于1998年1 月组建了好美家装潢建材有限公司。该公司总投资1500万元。其中友谊集团占40%。装潢总汇占60%。新公司成立后，借鉴超市模式实行连锁经营。相继开业了营业面积5000多平方米的好美家曲阳店、营业面积8000多平方米的好美家南方店、营业面积4000多平方米的好美家光新店以及10000 平方米的陆家嘴店等4家大型建材装潢超市。实行经营业态大转移后， 各连锁店日平均销售额达到30～50万元，基本实现了当年开业当年盈利。
放小搞活，激活企业机制。友谊集团对属于主力业态的小企业，遵循国有经济“有进有退”、的原则，采取分步实施的办法，积极推进产权制度改革，在9家有限责任公司中，实施退出国有资产的有3家，减持国有股的有6家。 全国注册经营的中华旅游纪念品总公司由于跟不上市场的快速变化，处于严重亏损状态。集团先将该公司下属进出口部、制作部及兴华商场等部门和企业划出。由友谊集团，原单位及集团外法人共同组建了3家有限责任公司。改制1年后，这3 家企业初步理顺了经营机制，有效地止住了“出血点”，然后集团筹划国有商业资本退出，将所占股份全额转让给职工。这3家小企业成为职工持股100%的股份合作制企业后，实行民营管理方式，形成了自主经营，自我发展、自负盈亏、自我约束的经营机制。
收购兼并、壮大综合实力。1998年，四方合资的八佰伴南方商城有限公司受亚洲金融风暴的影响而发生经济危机。友谊集团以友谊股份公司为出资人，用相当于八佰伴南方商城净资产50%的价格，收购了南方商城55%的股权，获得该公司的控股权和经营管理权。完成收购兼并后，集团立即着手将其改造成上海第一家大型购物中心。集百货、品牌专卖、连锁超市、娱乐、餐饮、休闲和社区服务于一本，使其展示出新的生命力，集团的综合实力由此也得到了增强。
创新理念：有所为有所不为
经营业态创新。有关资本集中的理论认为，劳动的集中协作能节省不变资本，从而降低费用，提高劳动生产率。
现代商业资本的连锁经营正是验证了上述原理。友谊集团加快发展，首先在经营业态上创新。根据有所为，有所不为的原则，集团的业态不断更新、淘汰了组建集团时进入的传统批发业态，而以商业零售为主业，并确定连锁经营的联华超市、友谊百货、好美家装潢建材为三大核心业务。经营业务创新推动集团规模的迅速膨胀，取得良好的经济效益。至1999年三大核心业务的营业收入已占集团86.44%。事实说明， 三大核心业务的净资产收益率达到10%以上，是集团商业资本发展的重点。
经营业态的创新有一个提升过程，他们并不满足过去取得的成绩，而是更深层次去推进业态创新向细分化方向发展。联华超市突出生鲜的特色经营，加快大卖场、大副食和便利店发展。同时推进电子商务和探索折扣店等新业态。联华商业资本发展的重点是开发利用超市的网络资源，这正是商业资本的无形价值，值得培育提升的具有国际竞争能力的无形商业资本。友谊百货以哑铃型为发展模式，一头是发展购物中心，另一头是品牌、品类经营。购物中心定位于区域经济、不仅提供商品，更重要的是提供种种服务，真正体现商业资本的无形价值，品牌经营同样是如此。
资本结构创新。资本资源合理化配置的理论指出，资本资源的配置主要受市场机制的调节。资本资源的配置产生资本流动，竞争越自由，垄断因素越少，这种牵动就越强。
友谊集团公司是国有商业资本独资公司，实行国有资产授权经营。事实上，计划经济体制下转过来的国有商业资本，先天严重不足，资产良莠不齐。有优质资产，也有一大块不良资产和不实资产。然而，资本结构不合理的突出矛盾，正是资本结构创新的突破口。
友谊集团与复星集团组建合资公司，是国有商业资本与民营资本的结合。实现集团层资产权主体多元化的创新。这种资本结构的创新，不存在人为的干预，而是市场机制调节的结果。正如董事长钟华君在友谊复星（控股）公司开业典礼时的致词所说，是双方基于某些共识：形成多元投资主体，创新出一套既符合国际惯例和规范化要求，又符合企业自身特点，充满生机与活力的经营管理机制，保证公司未来持续、稳定、快速发展；优势互补，联手开拓新的市场空间，抢占市场网点，积极拓展现代服务业，为消费者提供吃、穿、用、住以及娱乐和医药保健等全方位的综合性服务；强强联手共建企业航母，充分利用在体制、机制、人才、技术、风格、业态和技术等方面的资源优势，加快发展速度，提高市场竞争能力。
不难看出，上述无论哪一点都有无形资本的价值。
发展战略创新。在社会发展的过程中，资本集中的规律不以人们的意志为转移。资本集中到一定程度，你死我活的竞争往往被相互联合，共同发展所代替。于是，大企业之间的购并行为就产生了。
友谊集团商业资本的发展就在于强强联手、优势互补。三年前，友谊集团与内外联综合商社合并，实现了第一次创业的目标。在跨世纪发展的重要历史时期，实施内外资产重组，正在进行“第二次创业”推动集团新一轮的大发展。
集团已经制定了新三年的发展规划，对发展战略充分讨论，反复研究，认真筛选，认为在实施优先发展核心业务战略的同时，应把迅速扩张的资本运作战略作为战略创新的重点。因为核心业务的快速发展，要有强有力的资金支撑来保障。所以必须提高商业资本运作能力。
一方面按照有所为、有所不为的原则，实现商业资本向优势企业的集聚，通过并购、充实业务，实现扩张。通过资源整合，优化股份公司的资产，剥离不良资产，实施上市公司的资产重组。另一方面，为扩大商业资本的影响力、带动力，必须敏锐地把握国内外经济发展趋势，在集团内外走战略联盟的道路。特别是在集团外，寻找具有强大实力的资本经营和业务经营的合作伙伴，实现战略联盟，使商业资本多元化、国际化、最后达到最大化扩张的目标。当前，跨国经营资本的战略联盟是一种大趋势。金融资本的招商银行和花旗银行已经合作推出零售业务的“联合产品”。产业资本的梅林正广和达能集团达成协议，各持有正广饮用水有限公司的50%股权。拥有商业资本的集团就应该有勇气、有魄力去实现跨国公司的战略联盟，以联手开拓全球化市场，增强商业资本经营的国际竞争能力。
联华超市公司已经成为国内零售企业的大哥大，其商品资本经营的发展战略是在增资扩股，壮大企业实力的同时，有意向以世界500 强之列的家乐福跨国公司为对象，实现战略性联盟，以更好地向全国市场拓展，并走出国门，走向世界。
好美家装潢也是如此，把目光瞄准Home Depot等著名跨国公司为合作伙伴。
营销策略创新。科学的资本循环与资本周转理论的中心思想，是资本的生命在于运动。资本运动是生产过程与流通过程的统一，也是生产时间与流通时间的统一。流通时间中最重要的是指销售时间，对于商业资本运作有重要指导意义。加快销售，缩短销售时间，就是加快资本循环，提高资本周转率。同时对企业的微观经济活动来说，加快销售，又是一种生产经营学或营销学。因此，商业资本运作的提升与营销策略的创新必然联系在一起。
市场营销的单维功能向功能、利益、关系多维营销转变，实现策略性创新。所谓创新，就是改革单纯的买卖关系为一种长期合作的伙伴关系，工商利益均活的“双赢”关系。商业资本与产业资本历来有着一种内在的联系。商业资本的职能在于加快销售，缩短销售时间，由营销策略创新，由单维转向多维的立体营销，更能体现商业资本以信誉为关系基础的无形价值特征。
统制经济向定制经济转变的条件下，商业资本应引入风险机制，利用市场信息和市场资本向生产企业定制产品。通过适当承担风险，获得较高的利润回报。在改革开放过程中，商业资本在组织进销经营方面的重要功能弱化。自营能力下降，风险意识淡薄，影响着上海商业企业核心竞争能力的提升，为此，营销策略的创新显得十分重要。
联华超市公司在发展连锁经营，提升营销策略的方面作了有益的尝试。联华发挥集约采购的优势，实行定牌定制商品，体现了联华商业资本的无形价值。联华利用市场机制，定制商品试行公开招标，已经在水果、猪肉、禽蛋等方面施行，联华商业资本抓住西部开发战略实施的机遇，大力推进全国采购战略，充分发挥信誉、网络、信息、服务等无形资本优势，使当地致富，又让上海市场丰富，为加快生产力的梯度转移作出了努力。
联华的做法说明，友谊集团商业资本在营销策略创新方面是有所作为的。
网络技术创新。资本扩大再生产理论的科学原理指出，在“处延”扩大再生产的时候，要重视“内涵”的扩大再生产。友谊集团前三年发展主要靠处延扩张为主要推动力。集团后三年的发展需要几十亿的资金的投入，外延推动是必要的，但他们更注重研究和推进内涵扩大再生产方式。在经济全球化和国际范围内的市场竞争的今天，企业经营成败的关键已不在“前台”，而是转移到“后台”的支撑体系。
集团在总结前三年发展的基础上，及时决策加快提升采购、营销、物流和信息四项核心技术，以推进后三年的发展。对集团商业资本的现状及趋势作了充分的研究，认为要充分重视商业无形价值，建设好企业经营的“后台”支撑体系，努力实现网络技术的创新。
集团的网络技术创新，是抓紧编织商品、店铺、顾客、物流和信息五张网及一条供应链构成的立体式、全方位的支撑体系。网络技术就是集团的战略资源优势，就是商业资本的核心竞争能力，就是商业资本的无形价值特征。友谊集团对产权关系进行改革，分层次、分阶段地通过让股、参股、合资等多种商业资本运作方式，将下属国有独资企业改制为多种经济成分的混合所有制企业，实行制度创新。至1999年底，集团12家子公司已全面完成了企业体制的转换。形成股份制上市公司1家， 国有资本与外资合资经营的企业1家， 国有资本与其它经济成分合资合营的企业9家，股份合作制企业1家。
1997年底原友谊集团与内外联整合重组，总资本为6.5亿元， 其中国有资本1.2亿元，社会法人资本1.8亿元，外商资本3.1亿元， 个体资本0.4亿元；到1999年底，友谊集团总资本达到11.9亿元， 其中国有资本为1.4亿元，社会法人资本6.5亿元，外商资本3.5亿元，个体资本0.5亿元。经过几年的发展，友谊集团已初步形成了以国有商业资本为主、调控多种社会资本共同参与的新格局。