企业如何找“蓝海”抓“长尾”，本文主要内容关键词为：企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来，《蓝海战略》和《长尾理论》这两本书在中国的管理界和企业界得到了广泛的流传。同时，“蓝海战略”和“长尾理论”这两个新概念也很快成了网络搜索中的热门关键词和我国企业经理思考和议论的主题。
一、“蓝海战略”的案例剖析
2005年2月由欧洲工商管理学院的W·钱金·教授和勒妮·莫博涅教授所著的《蓝海战略》一书出版后，在世界范围内获得了很大的反响。“太阳马戏团”便是该书中一个最为原始的经典案例。
由一帮街头艺人在1984年成立的加拿大太阳马戏团，已经在世界90多个城市作了成功的巡回演出，拥有约4000万观众。在不到二十年间，太阳马戏团的总收益已达到世界最大的两家马戏行业企业——林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团花了100多年才达到的水平。
当传统的马戏行业企业还在这个“红海”中沿袭着传统马戏表演的形式互相竞争得头破血流的时候，太阳马戏团已找到和开辟了一个新市场空间的蓝海领域。通过打破马戏表演和舞台剧之间的界限，把马戏的滑稽与惊险，以及舞台剧的技术合成起来，创造了一个极富艺术感染力的全新马戏概念。与传统马戏不同，太阳马戏团的每一场表演都有一个主题或故事主线，它还从百老汇的表演中获得灵感，将音乐、视觉效果、灯光和表演熔于一炉，改变了原来单一的演出形式。在表演中又借鉴剧场和芭蕾的做法，使得舞蹈更富表现力，更加传神。形成了一种有别于传统马戏和剧场演出的全新娱乐方式，它重新定义了“市场”本身，从而创造出一片蓝海领域。
二、“长尾理论”的案例透视
2004年9月美国《连线》杂志主编克里斯·安德森在一篇文章中首先提出了“长尾理论”，两年后，《长尾理论》一书问世。以下这个有趣的案例触发了作者安德森对“长尾理论”的探究：
1988年，有个英国登山家写了一本《触摸巅峰》的书。这本讲述登山历险故事的书虽颇受好评，但不太畅销，并很快就被人们淡忘了。十年后，由另一位作者写的另一部描写登山悲剧的书《进入稀薄空气》成了当时的畅销书。可有趣的事却发生了。突然间读者又开始对《触摸巅峰》产生了浓厚的兴趣。《触摸巅峰》越卖越火，并连续高居《纽约时报》畅销书排行榜14周之久。不久《触摸巅峰》的销售量竟超过《进入稀薄空气》一倍还多。为什么一本几乎已经绝版的冷门书，一下子成了最为热门的畅销书?是亚马逊的网上书商创造了这个奇迹。
当时，亚马逊在销售《进入稀薄空气》一书的时候，把《触摸巅峰》放在旁边促销。亚马逊的软件注意到不少喜欢《进入稀薄空气》的读者也喜欢《触摸巅峰》，于是就向购买《进入稀薄空气》的所有读者推荐《触摸巅峰》。读者接受了推荐，并且真的觉得这本书很好。一时间，网站的留言里好评如潮，销量因此进一步增加，这就带来了更多的好评……于是形成了一个不断延伸和扩大的正反馈。
可以说，是互联网的技术平台、网络营销的交易形式、搜索引擎的强大推荐功能使一本沉寂多年的书籍再次有了面对读者的机会。并由此而引发了作者安德森对“长尾理论”的系统思考和写作。
三、“蓝海”与“长尾”的要义解读
“蓝海战略”的核心要义是：通过价值创新突破现有行业的界限，发掘尚未发现的需求，为客户提供新的价值，创造出超越竞争的蓝海领域的新市场空间。
在战略管理的传统认识中，人们普遍认为，企业要么以高成本向客户提供高价值，要么以低成本提供相应的价值。在此，所谓战略就是在差异化和低成本之间进行抉择。在这种情况下，一方所得往往是另一方所失。于是，企业也专注于在有限的红海中划分竞争的势力范围。
相反，蓝海的探索者们却同时追求差异化和低成本。“蓝海战略”的思维认为：市场从本质上没有吸引和不吸引之分，因为这些是可以通过企业自身的努力和再造加以改变的。因此，“蓝海战略”思考的焦点从供给转向需求，从竞争转向价值创新。通过这种战略思维，企业才能系统地考察竞争的边界，才能对不同的市场创新要素重新排列，从而在新的市场空间里创造出新的需求。
“长尾理论”的核心要义是：只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场(“长尾”市场)份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场(“大头”市场或“短头”市场)份额相匹敌甚至更大。
在传统的“二八定律”商业经营模式中，商家传统的思维认为：只要紧紧抓住这个20％的“拳头产品”或“大头产品”，就可以赚取大部分的利润；于是就可以忽视甚至完全放弃另外80％的“冷门产品”或“长尾产品”。这本质上是对差异化经营的一种鼓励。
但是，“长尾理论”认为，随着人类社会的进步，人们的“温饱”问题已基本解决，社会正逐渐进入“富足经济”时代。在“富足经济”时代，人们的需求也将更多地转向“个性化的产品或服务”。这一转向大大地提高了“长尾市场”开发的价值和利润潜力。在以知识为基础的“长尾”经济中，热门产品的总利润，同冷门产品——也就是长尾产品的利润可以相等。
四、“蓝海”与“长尾”的比较分析
《蓝海战略》与《长尾理论》，虽然是两本讲述不同经济学内容的书，但都引起了企业界极大的兴趣，而且这两本书也确实有某些共同的特征和某些基于内在联系的不同特色。
1.“蓝海”与“长尾”考虑的基点是：市场或用户的需求
“蓝海”侧重考虑的是未来的或潜在的市场和用户需求；“长尾”侧重考虑的是现实的或被忽视的市场和用户需求。
“蓝海”侧重考虑的是如何发现或开发市场和用户的需求；“长尾”侧重考虑的是如何聚焦或挖掘市场和用户的需求。
2.“蓝海”与“长尾”方法的核心是：价值创新
“蓝海”价值创新的主要标志是找到一块有赢利空间的新市场；“长尾”价值创新的主要标志是找到一块与热门市场利润相当的“长尾”市场。
“蓝海”价值创新的主要方法是市场细分的敏感度和战略转型的执行度；“长尾”价值创新的主要方法是“长尾”市场的整合度和新技术运用的广泛度。
3.“蓝海”与“长尾”赢利的目标是：把市场做大
“蓝海”主要是通过控制成本的同时进行差异化的创新而把市场做大；“长尾”主要是通过“个性化的产品或服务”，提高“长尾市场”利润潜力而把市场做大。
“蓝海”主要是通过在“蓝海”新市场中取的“领先”赢利把市场做大；“长尾”主要是通过在“长尾”市场中取的“叠加”赢利把市场做大。
4.“蓝海”与“长尾”运作的平台是：有效的营销网络和技术支撑
“蓝海”运作平台对营销网络的适应性较为宽泛，主要是追求“有效”；“长尾”运作平台对营销网络的适应性较为苛求，不仅要“有效”，而且需要有网络营销的商务形式。
“蓝海”运作平台对技术支撑的适应性也较为宽泛，主要是追求理念的“创新”；“长尾”运作平台对技术支撑的适应性较为苛求，需要有IT等新技术的支撑。
五、企业寻找“蓝海”的基本路径
企业为了打破“红海”僵局，首先必须打破限制他们竞争的既有边界，要采用系统思考的方法和审时度势的分析，超越这些界限去发现和开创蓝海。企业寻找“蓝海”的基本路径，可以从如下六个方面去探索：
1.从替代性行业中去发现蓝海
替代性产品不仅仅是指产品的替换，提供同样的功能或者核心效用也属于“替代品”。
2.从不同战略类型中去发现“蓝海”
要了解客户们在高低端业务类型中进行转换的原因是什么?哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素。
3.从客户链中去发现“蓝海”
由于客户链都直接或间接地参与了购买的决策，因此，通过审视不同的购买者群体，企业可以产生一些新的思维，从而找到那些以往被忽视的目标客户群。
4.从互补性产品或服务中去发现“蓝海”
在互补产品或服务背后常常隐藏着巨大的价值。关键是要弄清楚消费者在选择产品或服务时需要的整个解决方案是什么。
5.从客户的功能性或情感性诉求中去发现“蓝海”
功能导向型行业可以通过添加一些情感因素，也许会使产品获得新生，刺激新的需求；情感导向型的行业可以通过增加一些实用的功能或服务，也许更会受到客户欢迎。
6.从放眼未来中去发现“蓝海”
要深入分析企业经营受到外部影响的趋势变化，分析这一趋势将如何影响客户价值和企业的业务模式，从中挖掘客户价值和市场价值，抢先找到新的“蓝海”。
六、企业抓住“长尾”的行动思考
目前，开发“长尾”成功的企业主要还集中在创意、娱乐文化、门户网站等类型的企业。这些以网络营销为主的企业，只要契合和遵循如下的“长尾”三规则，就能充分凸现“长尾”的力量：
规则1：要应有尽有，即任何商品都可以购买得到。
(网络商业可使消费者选择实现多样化、个性化，直至拥有无限选择。)
规则2：比半价还要更便宜，现在就开始降低价格。
(网络产品的特点在于产品的边际成本递减。虽然网络的初期建设固定投入巨大，但每新增—个用户的成本，并不需要新的基础设施投入，并且用户越多，相对成本越低，使后继产品的销售获得相对的低成本和低价格优势。)
规则3：引导用户去探索，能帮助客户找到想要的个性化产品。
(网络商业可以通过搜索引擎、社区、论坛、博客等选择，帮助用户做出有效的推荐，利用技术平台实现自我服务。)
因此，对于这类网络商业的企业而言，“长尾”行动的思考重点：一要深切领悟和严格遵循这三条“长尾”规则；二要充分考虑如何运用最有效的方法、手段和技术使无数个“长尾”产品能整合和聚焦在网络平台上。
对于那些传统的企业而言，千万不要盲目地误入“长尾”的“陷阱”之中。也许“二八定律”正是你目前较为适合的商业模式。但是，即使是那些传统的企业，在新经济的背景下也必须关注和考虑“长尾”所展示的“蓝海”机遇：
在本企业的“长尾”产品群里，是否能寻找新的“蓝海”市场?
本企业的产品能否进入或如何进入网络平台中的“长尾”市场?
本企业产品的展示和流通方式，是否要自行搭建网络平台?
本企业是否能与产品的上下游企业及第三方企业，共同构建一个较长的价值链(或较为庞大的战略合作企业群)，以接近和获取“长尾”优势?