沃尔玛与家乐福物流运作比较及启示，本文主要内容关键词为：家乐福论文,沃尔玛论文,启示论文,物流论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 引言
随着现代社会经济全球化的发展，高效的物流管理已经成为帮助企业获取竞争优势的重要手段。现代物流主要是通过对企业内部与企业外部的物流资源进行整合，最终实现供应链的整体协调，帮助企业形成在一定市场范围内的核心竞争能力。对零售企业而言，商品供货与配送方式、物流环节与零售企业内部经营环节的衔接及协调状况将直接影响到零售企业运营的成本与效率，并最终影响零售企业的竞争力和经营成败。
作为世界上两个最大的商业零售巨头，沃尔玛和家乐福凭借其高效的物流管理，对物流、信息流实施有效整合，最终实现了商业活动的标准化、专业化和统一化，帮助他们在零售业界形成了强有力的竞争优势。这种“无缝”的快速高效的现代化物流运作模式，使企业的整个供应链实现了顺畅链接，提高了运作效率，并最终控制了物流成本，创造了零售业工业化经营的新时代。
2 沃尔玛、家乐福物流系统对比分析
2.1 沃尔玛物流模式
沃尔玛在全球连锁零售业中取得绝对竞争优势主要取决于两个方面：高效的信息系统和完善的物流配送系统。沃尔玛从20世纪70年代开始就为信息系统的建设投入了大量的资本。沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统，能够近乎实时地对分布在世界各地的分店和供应商进行连接并下达实时指令。借助这套系统，沃尔玛可以在一小时之内完成全世界范围内4500多家分店的库存盘点。通过将供应链上下游实时连接，沃尔玛的供应链几乎达到了“无缝”运行，大大节省了时间，提高了运行效率。
除此之外，沃尔玛在中国已投入使用的配送中心有三个，分别在天津、深圳、嘉兴，目前在四川筹划建立第四个配送中心，沃尔玛的中国物流配送系统如图1所示。沃尔玛的物流配送中心一般设立在100多家连锁店的中央位置，可以让一个配送中心满足100多个附近周边城市销售网点的需求，而且运输半径相对较短且比较均匀。从配送中心类型上看，沃尔玛的配送中心涉及干货、食品、山姆会员店、服装等六种不同类型配送中心，从服务功能上相互补充，互为整体，共同完成沃尔玛多层次的物流配送需求工作。从职能上看沃尔玛的配送中心的功能也更加全面，如图1所示。
图1 沃尔玛的中国配送系统
2.2 家乐福物流模式
家乐福成立于1959年，由傅立叶和德弗雷家族创建。家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。家乐福现拥有11000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。1995年家乐福在中国开设了当时中国规模最大的超级购物广场—北京创意家电。目前家乐福在中国开设有80多家分店。
家乐福集团在过去的几十年中，已逐渐发展成为以连锁化、信息化和规模化为特征的零售业巨头。家乐福物流的实质即连锁零售业的五个统一：统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。而统一配送是家乐福集团核心竞争力的一个重要部分。家乐福中国区物流管理模式如图2所示。
图2 家乐福中国的物流管理模式
在信息系统建设方面，和沃尔玛相比，家乐福显然要稍逊一筹，它并没有完全属于自己的独立的数据库系统和卫星定位系统，但是，在应用先进技术提高物流效率方面，家乐福有它自身的特点，比如通过和供应商合作开发信息系统的方式同样使得家乐福的物流配送效率得到了显著提高，如家乐福和雀巢公司就曾经合作开发了VMI供应商管理库存系统。家乐福的物流具有自身独有的特点：
(1)变价快：即家乐福经营的快速消费品的价格随着市场供需会有较快的变化。
(2)订单频繁：连锁零售的店铺多，订单频率高，同时有时间要求。
(3)拆零：对供应商大包装供货，需要按店铺要求进行拆零、分拣。
(4)退货：中心还有处理诸如赠品、退货等问题。
(5)更换：商品新增淘汰的频率也很高，增新品，淘汰滞销品。
(6)保质期：针对不同保质期消费品进行保质期管理。
这些特点要求家乐福进一步提高物流反应的速度，需要有更复杂的技术和信息支持，其核心管理就是配送和第三方物流外包。
2.3 沃尔玛、家乐福物流模式比较分析
作为世界第一和第二大零售商的沃尔玛和家乐福进入中国的时间相差不大，在中国市场上的表现却不尽相同。通过上述对沃尔玛及家乐福物流系统的介绍及物流运作流程的了解，以及相关数据的对比可以比较和分析一下沃尔玛和家乐福在物流运作方面的异同。
(1)两者在信息系统方面存在相同的方面。双方都大力发展自己的信息系统。都尝试使用VMI(Vendor-Managed Inventory，供应商管理库存)通过网络接口使供应商与本企业信息共通。如沃尔玛和宝洁公司联合开发的VMI系统、家乐福和雀巢公司合作运用的VMI系统等都是在物流系统中引入先进信息技术手段的例子。
但是，二者在信息系统方面也有所不同，相比而言，沃尔玛中国的信息系统更加强大，对信息技术手段的运用要比家乐福更加全面，更加完善，如沃尔玛拥有自己的卫星定位系统和独立的数据库系统，能够更加精准地对分布于世界各地的门店和配送车辆实施即时的调度和管理；家乐福(中国)公司的信息管理系统主要有两种：内部决策支持系统(内部的MD系统、P4CM系统、POS管理系统以及库存控制水平及外部数据资源利用)和EDI(电子订货)，每一个信息系统均对公司的价值链模型带来相应的积极影响。此外、家乐福虽不具有自己完善的定位系统和数据库系统，但是通过和供应商的合作，双方共同开发的信息平台基本也能发挥高效的信息传递功能。
表1反映了家乐福公司采取的信息系统方案对市场研发、采购物流、营销销售、仓储物流、客户服务、消费需求等几个价值链要素的积极影响分析。
(2)在物流系统管理方面，二者也存在明显区别。可以说沃尔玛和家乐福采用了完全不同的物流管理模式。沃尔玛中国物流系统管理的特点是中央集权制，通过建立集中的配送中心实现对所需商品的集中采购、集中配送。大型配送中心的应用，使得零售企业对供应商的发货时间要求相对宽松，能够节省一部分门店订单的前置时间，提高零售企业对客户订单的响应速度。此外，这种模式能够在一定程度上达到规模效应，从运输、仓储等各个环节进一步降低成本，从而降低货物的价格。但是建立大型配送中心必然会带来大量资金的投入，如沃尔玛每建立一个大型现代化物流中心的投资额都在8000万美元左右。规模效应的实现是需要有一定条件的，如大型物流中心的服务半径一般为240～280公里，在同时为至少120家店服务的情况下，才能显现其规模效应。然而迄今为止，沃尔玛中国的门店不足120家。究其原因，一方面，中国零售业市场的真正放开不过两年多时间，外资零售企业在中国的扩张还有些政策阻力。另一方面，中国跨省、跨城市、跨区域公路运输都需要缴纳过路费，经过一次公路收费口的过路费动辄几百元，这也给沃尔玛围绕配送中心建门店造成了困难。
与沃尔玛的中央集权模式相比，家乐福中国则采取集权与分权相结合的物流模式，在采购方面，家乐福采用了采购权力下放的模式，由四大区域各自采购。在配送中心方面，家乐福进入中国后并没有急于建立大型配送中心，而是借助分权模式，实现各门店的本土化管理，通过各门店的本土化采购，各分店都有自己在当地的供应商，依赖供应商自身的物流体系，由供应商直接将货物运送到家乐福店，实现了采购成本的降低。但是这种模式也存在一定的局限性，采购的分散，供货商差别大，从一定程度上影响了供货速度。此外，由于完全依赖于供应商的物流系统，导致供货商的订单响应时间缩短，给供应商造成一定的负担。
(3)在与供应商的关系方面，沃尔玛和家乐福都能和供应商之间保持良好的合作关系，在合作模式上沃尔玛和家乐福存在一定的区别。沃尔玛并不向供应商收取“入场费”、“上架费”等额外费用，供应商只需提供商品销售总额1.5%的年度佣金和仓库佣金；而家乐福中国则正好相反，家乐福正是通过向供应商收取高额的进场费、上架费等费用赚取了大量的利润，这也是导致家乐福与供应商关系紧张的主要原因之一。
综上所述，沃尔玛中国和家乐福中国各自有其成功的运营模式和特点，沃尔玛中国通过先进的物流系统和信息技术、高效的配送中心以及与供应商保持良好合作关系等等，其供应链实现了高效平滑的运行，不仅提高了供应商的满意度，而且物流速度得到了提高；而家乐福中国虽然在物流技术领域不如沃尔玛中国，但其本土化的经营模式符合当地人的需求特点。此外，不建立配送中心，就近选择供应商不仅提高了订单响应速度，而且降低了物流成本，高额的进场费等额外费用使其在中国的利润较高。
通过比较，在竞争初期沃尔玛中国处于持续亏损中，而家乐福则一直在盈利。但从长期看，沃尔玛的优势开始显现，家乐福却负面消息不断，已关闭了中国多家店面，并计划剥离旗下“迪亚天天折扣超市”。
3 沃尔玛、家乐福物流策略给中国企业带来的启示
沃尔玛及家乐福的物流管理思想对我国物流业的发展有积极的借鉴作用。通过对二者物流系统的分析比较，结合我国连锁零售业的现状，将其优势与我国零售业物流发展现状相结合，能够加速我国零售业的发展，进一步提高我国物流业发展水平和发展速度。
对沃尔玛及家乐福物流系统运作的发展研究及比较，可以得到以下几点启示：
(1)信息系统是零售企业物流系统的重要组成部分。信息技术的支持是信息系统的核心内容，合适的技术能够大大提高物流效率，降低物流成本。目前我国信息化水平比较低，这在一定程度上制约了物流业的发展，尤其是零售物流的发展。因此，信息系统的开发应用已成为我国发展零售物流业亟待解决的重要问题。
(2)利用配送中心进行集中采购有助于降低零售企业物流成本。利用大型配送中心采购易于达到规模效应。配送中心向供应商集中订货，货物数量大，价格可以相对较低。同时，货物运输也容易发挥其规模效应，单位运费会随货物批量增加而大幅下降，使货物的价格又有了降低的空间。
(3)与供应商保持良好的关系。沃尔玛中国与家乐福中国与许多大供应商保持着良好的合作关系，像沃尔玛中国与保洁、家乐福中国与雀巢等。
4 结论
全球经济一体化趋势的加强，使企业同时面临机遇和挑战。连锁零售业规模的扩大以及国外连锁零售业巨头的进入，使我国零售企业面临空前的威胁和压力。我们要充分了解和熟悉国际游戏规则，充分发挥国内零售企业本土化优势，积极主动地加入国际竞争。此外，我国的连锁零售企业要充分发挥物流管理的作用，形成市场内的竞争优势和经营优势，将物流管理作为连锁零售企业的一个核心竞争力要素，彻底改变过去只重视门店力和商品力而忽视企业物流管理的情况，建立连锁零售企业现代化物流管理的新理念。
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