内部审计愿景和使命的规划动因探讨，本文主要内容关键词为：动因论文,内部审计论文,愿景论文,使命论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自国际内部审计师协会（IIA）自1999年在PPF中重新定义内部审计以来，内部审计在世界范围内得到空前重视，也取得了长足的发展。在国际趋同化的发展思路指引下，在中国内部审计协会（CIIA）的推动下，中国内部审计也取得了很大的进步。然而，由于IIA、CIIA等组织并没有对内部审计的愿景和使命做出规划或构建，使得内部审计在实务界的发展缺乏方向感；同时，内部审计人员也缺乏自发提高自身职业胜任能力的动力。事实上，美国注册会计师协会（AICPA）正是考虑到愿景对促进注册会计师行业发展的重要作用，在20世纪90年代启动了愿景项目，并于1998年形成了最终的研究报告：《注册会计师愿景——2011年》。由此可知，内部审计愿景和使命的规划自有其内在的必然性。
一、愿景的含义及对组织的意义及其特征
（一）愿景的含义
vision（愿景）源自拉丁文videre，其本义是“看见”的意思。国内对vision一词的译文众多，如愿景、远景、愿望、目标、景象。迄今，国内外对愿景一词也有着各种各样的理解。依据《现代汉语大词典》（第5版）的解释，愿景是所向往的前景。韦伯在线字典（Merriam-Webster Online）对愿景的定义是：是梦想中的情景，令人着迷、兴奋，具有传达启示的不可思议的现象；由想象力所形成的一种想法与概念，此想象力具有行动力。Schumpeter（1954）认为，愿景与可能性及所渴望的将来有关，它表现了乐观主义和希望，是一种“分析前的认识行为”。Manasse（1986）认为，愿景是一种渴望未来的发展、传达与履行。Block（1987）认为，愿景是一个要达成的意象，是个人或组织独特的理想，其中包含对现状不满意的觉知。Nanus（1992）认为，愿景是您服务机构真实的、可靠的以及富有吸引力的未来，它是您服务机构达成目的的一种未来陈述，也是一种较好的、更成功的和更渴望的未来。Latham（1995）认为，对于一部分人来说，愿景就是一种可能永远也不会达到的完美状态，但是他们从未停止努力去达到这种目的。Hoover（2003）认为，愿景是人的一种意愿的表达，这种意愿的表达需要良好的知识准备并且具有前瞻性。他认为，意愿在于阐述一个企业为什么要生存，即它存在的目的和理由；愿景必须要有见识、前瞻性、高度特异性，并且它是不随市场、竞争和流行趋势而变化的事物。Robbins（2006）认为，愿景应提供清楚且吸引人的意象，能够扣住人们的情感，并激发人们追求组织目标的热情和动力。总之，愿景是人们永远为之奋斗希望达到的图景，它是一种意愿的表达，愿景概括了未来目标、使命及核心价值，是哲学中最核心的内容，是最终希望实现的图景。这个图景存在于脑海中，是看不到的。
（二）愿景对组织的意义
德鲁克（1999）认为，企业要思考三个问题：（1）我们的企业是什么？（2）我们的企业将是什么？（3）我们的企业应该是什么？这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景。这也就是说，愿景就是解决组织是什么，要成为什么的基本问题。愿景能促使组织资源产生整体感并对未来前程达成共识。Lipton（2003）指出，愿景阐述的是企业存在的最终目的，它是指组织长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司在未来社会范围里是个什么样子。为此，许多大公司都规划了自己的愿景，如通用电气公司的愿景就是“使世界更光明”，福特汽车公司是“让大众能拥有汽车”，深圳华为公司是“丰富人们的沟通与生活”，等等。事实上，Kakabades等人（1996）认为，愿景是战略家为获得广泛支持、应对挑战的方案，它说明和陈述了企业未来发展的本质，是成功规划、执行战略前的灵魂和火花。Cummings等人（1997）认为，愿景是陈述企业未来渴望发展的状况，提供企业的价值取向与变革行动的指南，是促使企业员工全力实现共同理想的原动力。施振荣（2000）认为，愿景是值得人们长期追求的理念，它可以为整个企业塑造出每个人都很乐意去追求的使命。李效云和申俊龙（2004）认为，员工对组织愿景的满意程度有利于提高组织的服务质量。愿景的内容和特征对公司业绩产生直接影响，而且两者还通过愿景沟通对组织产生间接影响。聂子龙（2004）指出，愿景是企业发展和获得竞争优势的真正根源，企业最根本的战略就是确定企业愿景，它是企业战略学习和知识创新的动力，而愿景的缺失是中国企业战略形成与执行的软肋。牛继舜（2009）认为，愿景对组织具有：凝聚、激励、导向和规范的作用。总而言之，正如台湾省学者刘懿华（2007）所总结的那样，愿景对组织之所以重要，是因为：愿景是领导理念；愿景能提供组织的焦点与能量；愿景能孕育出无限的创造力；愿景会改变成员与组织间的关系。事实上，田志龙和蒋倩（2009）的实证研究显示，愿景的有无及其内容与企业的成长速度有显著关系，即企业愿景对企业发展有引领作用；世界级愿景企业相比于非世界级愿景企业，更可能成为快速发展的企业；愿景执行效果好的企业，通常情况下，也更可能成为快速发展的企业。
（三）愿景的特征
Wallace等人（1997）认为，愿景具有如下特征：（1）愿景要具备真实性。（2）愿景要具备吸引力。（3）愿景是活的文件，需要时常修订和检阅。Kotter（1998）认为愿景应该具有三个特点：（1）有一个明确的目标。（2）能指出需要改变的领域。（3）可提供行动的线路。台湾学者陈庆源（2001）指出，愿景应切合要旨、应具有吸引力、应是奋斗终极目标、应简洁有力。台湾学者刘懿华（2007）认为，愿景具有明确性、方向性、指导性、新颖性、复杂性及稳定性。徐耀强（2008）认为愿景具有以下特点：（1）富有深刻意义。（2）定义未来显像。（3）反映核心价值。（4）具有现实依据。尚玉钒等人（2010）认为，愿景具有四个特征：（1）制定主体是组织高层。（2）愿景的内容是组织的追求、发展方向与道路。（3）制定的目的是为了给组织一个奋斗的目标，指导组织长期的发展，激励员工努力工作。（4）愿景的作用时间是长期的，是不随内外部环境改变而改变的。此外，依据台湾学者刘懿华（2007）对31家台湾企业愿景的调研（见表1），明确性和方向性是企业愿景最频繁出现的特征。田志龙和蒋倩（2009）对中国500强企业愿景的统计分析（见表2）也证实了刘懿华的发现；同时，他们发现，包含1～3个要素的企业愿景占绝大多数，包含3个以上要素的企业愿景比较少。
二、使命的含义及对组织的意义及其特征
（一）使命的含义
Mission（使命）源于中世纪拉丁语，特指宗教使命，指分派的任务。《辞海》对使命的解释是，使者奉命出行，今指重大的任务。《高级汉语大辞典》中对使命的解释是，派遣人去办事的命令，比喻重大的责任。从企业角度讲，Janel M.Radtke（1998）认为，每个企业都有自己的使命，它涉及的是企业目标，企业为何存在和企业创造什么价值。David（1989）认为，使命就是一个企业区别于其他企业的长期适用的经营目标的叙述，是对企业存在理由的一个宣言。Gregory等人（1993）认为，企业使命反映的是企业领导的基本信念与企业的战略方向，同时表明的是企业与众不同的特点。Pearce和Robinson（1991）认为，公司的使命就是一个基本的目的，这个目的能描述本企业特有的类型并定义它特有的产品和市场范围。Andrew Campbell（1997）认为，使命是企业对它的目标和雄心的表述，是公司行为的向导，而且还可以作为公司文化的象征。王方华（1997）认为，企业使命是企业战略的一个重要组成部分，具体包括三方面定位：企业生存目的定位、企业经营哲学定位、企业形象定位。徐耀强（2009）认为，企业使命就是企业在经济发展、社会进步中所应担当的角色，回答企业生存与发展的理由，陈述企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务。总而言之，企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生存的目的定位。不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”。
（二）使命对组织的意义
依据Drucker（1973）的解释，使命是对组织目标或“存在原因”的具体阐述，是组织首要的宗旨，组织的各种计划和项目都以使命为向导，对于每个组织来说，它都是独一无二的。Senge（1998）对使命的解释类似于Drucker，他强调使命最合适的解释是“意图，存在的理由”，使命是企业的定位，不是一系列成就的清单，使命确定了方向，而不是目的地。即强调使命是企业的方向标，而不是企业的目的，隐含使命和目的两个不同概念的区分。麦克尔·茨维尔（2000）认为，使命是企业进行所有活动的根本原因，也是企业核心价值的重要维度，它定义了企业存在的意义。他强调每一个企业都必须对自己的生存意义进行清晰的诠释，不同的企业有不同的使命，明确了企业使命与企业核心价值之间的关系。张士玉（2002）认为，企业使命是企业生存发展的总方向、总特征和总的思想纲领。畅铁民（2004）认为，企业使命就是确定企业的重大责任和存在理由。李菲（2004）把使命定义为：表明组织独特身份的一种贡献。这种贡献区分出企业的独特身份和存在的原因。李雁玲和唐五湘（2005）认为，使命描述的是企业如何将利益相关者的要求与公司的战略决策结合在一起，以减少失去他们支持的风险。总之，正如德鲁克（1973）所论，定义一个企业不是用它的名称、规章制度或公司章程，而要用它的使命，只有那些清晰界定了使命和组织目的的企业，才能制定出明确、现实的经营目标。企业使命反映了企业的宗旨和价值观，并向外界表达了“我们是干什么的，和我们为什么于这个”。如巴黎银行的使命：“成为顾客值得信赖的伙伴，为员工的职业发展提供一个有竞争力的空间，进行风险管理，持续的为股东创造价值”。微软中国公司的使命：“在微软，我们的使命是创造优秀的软件，不仅使人们的工作更有效率，而且使人们的生活更有乐趣”。很明显使命不应该只是挂在墙上的标语，而是要“充分发挥使命的激励与约束机制，促使员工个人的核心价值融入企业文化，并与企业目标相一致”（Dension，1997）。Juechter等人（1988）认为，一个明确、恰当的企业使命能为有效地分配和使用企业资源提供一个行为框架，避免企业偏离发展方向，做到资源集中、有效的利用。在张明（2006）看来，正确的企业使命可以帮助企业明确其未来的发展方向与所从事的核心业务，明白企业目前是一个怎样的组织，将来渴望成为一个怎样的组织，以及如何才能体现出与其他组织有明显不同的显著特征，从而为企业制定一个能够贯穿各项业务活动始终的共同主线，确定一个相对稳定的经营主题，为企业进行资源配置、目标开发以及其他管理活动提供根本依据。
（三）使命的特征
企业使命是解决设立一个什么样企业的问题，是相对固定的，并且可以在不同时间、不同地点，用不同的语言进行诠释。德鲁克（1973）认为，界定企业的使命需要回答三个问题，即顾客是谁？顾客买些什么？顾客眼中的价值是什么？他的这些观点揭示了使命陈述真正表达的内容。David（1989）认为企业使命是由如下九个基本要素组成，即顾客，产品或服务，市场，技术，对生存、增长和盈利的关切，公司哲学，自我认知，对公司形象的关切和对员工的关心。Baetz和Bart（1996）对135家加拿大公司进行研究后，将使命的内容分为7项：财务目标、非财务目标、公司价值、信念和观念、组织对成功的定义、组织战略的定义、顾客。张博（2006）认为企业使命具有四个特征：（1）长期性和灵活性相结合；（2）激励性；（3）抽象性与可行性相结合；（4）全员性与通俗性相结合。依据张明（2006）对2005年世界500强企业和中国500强企业的企业使命的调查结果的总结，企业使命一般包括价值、对象、动机、导向四个要素，其中，价值是指企业追求的对象；对象是指企业所针对的目标，表明企业使命是为谁而制定的；动机是指企业经营最终为了谁的利益；导向是指企业以什么为主轴完成其目标。邓路和付正平（2007）认为使命包括以下9个方面内容：顾客、产品和服务、目的、社会责任、价值观、员工、行为准则、盈利增长、技术。张欣（2011）对46家中外企业的企业使命调查显示，企业使命一般包括追求卓越、客户导向、目标导向、以人为本、社会责任、股东回报6个方面。张博（2006）依据David（1989）对企业使命特点，对45家中国企业使命的分类显示[见表3（1）列]，45家企业中包含产品或服务要素的企业有34家，占企业总数的75.6%；包含对生存、增长和盈利的关切要素的企业有29家，占企业总数的64.4%；包含公司哲学的企业有36家，占企业总数的80%。这说明我国企业的企业使命更加倾向于关注产品或服务、和对生存、增长和盈利的关切及公司哲学三个要素，而对顾客、市场、技术、自我认知、对公司形象的关切、对员工的关心要素有所忽视。针对39家美日企业的分类显示[见表3中（2）列]，美日企业的企业使命对各要素的关注比较均衡，企业对自我认知程度较高，更清楚企业发展的方向以及依赖哪些因素能够获得竞争优势。林泉等人（2010）的研究显示[见表3中（3）列与（4）列]，国有企业最为关注的依次是公司哲学（59.5%）、产品或服务（56.8%）和企业的公众形象（56.8%），而民营企业最为关注的依次是公司哲学（63.2%）、公司形象（55.3%）、顾客（50%）。由此可知，国有企业和民营企业都比较关注公司哲学和公司形象，比例都超过了50%。此外，国有企业更关注产品，而民营企业更关注顾客。
三、愿景和使命的相互关系及其在组织中的作用
（一）愿景与使命的相互关系
愿景和使命都是对未来的发展方向和目标的构想和设想，都是对未来的展望、憧憬，也正是因为两者都是对未来展望的共同点，人们很容易理解为一个意思或一个概念，因此在很多不同的企业之间或在一个企业内部经常出现企业愿景和企业使命等互相通用或混用的现象。事实上，两者是有区别的。依据杰弗瑞·亚伯拉罕（2004）的观点，组织使命和组织愿景最根本的区别在于，组织愿景是组织要去追求的目标，而组织使命是组织根据这个目标要去完成的任务。也就是说，愿景是指长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要是从个人或组织对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位（如世界500强）、与组织关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系来表述。企业愿景主要考虑的是对企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体（股东）、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，自己的利益的发展得到保证和实现。与愿景是未来状况的一个简明缩影和蓝图不同，使命是在界定了愿景概念的基础上，具体表述在社会中的经济身份或角色，在社会领域里，该分工做什么的，在哪些经济领域里为社会做贡献。就组织而言，组织使命是对组织的目标或存在原因的具体阐述，组织的各种计划和项目都以此为向导。与企业愿景是一个历久弥坚的承诺不同，企业使命固然也具有长期不变的稳定性，但是一旦外界环境发生变化，企业使命也需要不断调整以指导企业行为。总而言之，企业依照愿景的期望履行企业使命，以实现企业最终目标和最大期望。或者说，明确企业的使命，就是要确定企业实现愿景目标必须承担的责任或义务。
但另一方面，愿景和使命又是密切相关的，事实上，使命是愿景的一个方面，企业使命往往是企业愿景中的核心理念的具体阐述。也就是说，在愿景实现的过程中，组织的愿景会指导组织利益相关者始终往愿景方向去努力，最终来实现组织愿景，完成使命，达成各项目标，从而有效地执行组织战略（佟瑞等，2010）。而使命不是口号，它必须落实到组织管理策略与运作程序中，同时必须向下扎根渗透到每个相关群体，成为企业与社会共同认可的价值观（千高原，2000），也就是说，使命是组织存在相应要承担的责任，使命反映出组织愿景转变成有形存在的特殊意义（佟瑞等，2010）。Steiner（1997）在“Strategic Planning”一书中指出，愿景是企业策略规划中重要的一环（如图1所示），组织依据组织的社会与经济目的、高阶管理者的价值观念以及内部环境（优势与劣势）、外部环境（机会与威胁）的SWOT分析规划组织愿景，进而拟定组织使命、组织目标、策略、方案、预算、步骤等循序完成策略规划。由此可见，愿景是目标，而使命是目标的具体化。其次，由于两者密切的关系，影响两者构建的内在因素基本相同。
（二）愿景和使命在组织的作用
就在组织中的作用而言，愿景和使命的关系就是内外互动、相互一致、彼此促进、推拉结合的关系，如图2所示。由于愿景包含组织的核心理念，组织对外部环境变化的反应都体现在组织的核心理念中，愿景的长期性及不轻易改变的特性使其成为组织发展的一个强有力的拉动力。而一个明确、恰当的组织使命能为有效的分配和使用组织资源提供一个行为框架，避免组织偏离发展方向，做到资源集中、有效地利用（Juechter等人，1988）。因此，使命在组织内部来讲，就是强有力的发动机，带有很强的推动作用。
四、内部审计愿景和使命规划的内生共性动因解析
对任何组织而言，组织的生存和发展都是建构在组织的主观愿望是否为了组织的长期生存和可持续发展的目标之上。而主观愿望能否实现，关键是要看组织的愿景和使命取向是否合适和科学。文献调研显示，无论是IIA还是CIIA等组织都没有给出内部审计的共同愿景和使命的说明或规划，但就实务而言，内部审计愿景和使命的规划不仅是必要的，而且有其内在的共性动因。
（一）留住内部审计人员的需要
内部审计人员在企业中虽然是极少数的一群，却负有独立评估企业内部控制是否运作良好的重大责任，对于企业经营的各个层面都有深入的了解；内部审计人员不仅扮演着为企业兴利除弊的角色，更是企业营运风险咨询的专家；近年来，当公司治理成为学界与企业界的焦点议题后，内部审计人员俨然已是企业重要的关键人才之一，无疑也是企业重要的人力资本。然而，内部审计人员在企业内扮演上述角色的同时，其人际关系的冲突与矛盾加大以及让相关从业人员的工作挫折感加大，甚至引发离职。一旦内部审计这类关键人才离职流失，则会给企业造成重大损失。Chambers（1981）研究指出，内部审计人员的工作满意度在组织内普遍偏低。Fitz-enz（1997）对人才流失的成本做了概算，依据他的计算，平均每10位担任专业管理职务的员工离开组织，将造成该组织至少100万美元的损失，而在人员递补上所花费的直接成本与间接成本加总计算，则企业至少要损失一年的薪资和获利，还可能会损失到两年的薪资与获利。因此，如何有效提高内部审计人员的留任意愿，尤其是关键人才的留任意愿，无疑是当前企业与人力资源部门最重要的课题。激励制度是现今组织普遍用来提高员工满意度与留任员工的工具之一。目前，企业界普遍实施的激励措施主要有年终奖金、红利、股票选择权、培训等。然而，组织的资源不可能是无穷尽的，在实施各种激励措施规划的同时，尤其是财务性激励措施不可能没有预算的限制。另外，依据各种激励理论（1954，Maslow；1959，Herzberg；1976，Alderfer，McClelland；1964，Vroom）的观点，不同的人，在不同的环境下，会需要不同的激励措施，才有可能满足个人的需要，进而提高其留任的意愿。因此，企业目前所实施的激励制度，尤其是对处于冲突漩涡中的内部审计人员，恐不易达到预期的激励效果。如果要达到预期的激励效果，就必须改变目前一体适用的模式，有必要寻找一种适用于不同环境下所有内部审计人员且成本最小成效最高的激励办法。Mobley（1977）的研究显示，在所有影响员工离职决定的因素中，对当前工作的评估和感受到工作满意或不满意两个因素分排在第一位、第二位。他的研究还显示，员工是否决定真的离职，还取决于是否有其他较佳的工作机会；但是，如果没有合适的机会而被迫留任时，员工也会出现负面工作表现，如出勤状况不佳、工作绩效降低、士气低落等。Price（1977）、Price和Mueller（1981）、Bluedom（1982）的研究，同样显示了工作满意与否是决定留任的最重要因素。显然，能够提升员工满意最有力的办法之一，无疑就是建构能够激励凝聚人心的共同愿景和使命。企业生命周期理论认为，建立愿景是“跨越S形曲线之间鸿沟的一种机制”。这一机制的作用，在于它是建立在对周围环境和自身资源动态性观察和引导基础上的。依据牛继舜（2009）的分析，共同愿景具有凝聚、激励、导向和规范作用。美国心理学家马斯洛晚年从事出色团体的研究时发现，出色团体的最显著的特征就是具有共同愿景。由此可见，留住内部审计人员，使其热爱自己的工作，效果最佳成本最低的办法就是构建激动人心的共同愿景和使命。如图3所示。共同愿景的激励效果越好，内部审计人员留任的意愿就越大；反之则相反。
（二）提升内部审计质量的需要
内部审计不仅能为董事会和外部审计提供独立审计观点（Applegate，2002），而且也是监督信息最主要的来源（Bruno，1994）。董事会及外部审计人员也依赖内部审计人员提供信息，以解决他们与公司高管层信息不对称的问题（Adams，1994），并使公司经营风险降低（Vinten和Lee，1993）。因此，只有内部审计人员的审计质量较高提供的有关企业财务、业务及内部控制等信息准确可靠时，才能发挥监督高管层经营活动的作用，并借此减轻或避免代理问题的发生，减少舞弊事件及其对社会、经济的影响。
作为企业组织架构中的一环，内部审计质量无疑会受到部门内外的环境影响（Kidwell et al，1997）。如企业所面临的经营风险以及企业所采取的控制措施等。显然，一个很重要的影响因素不能忽略，那就是内部审计团队（或部门）的凝聚力。依据Guzzo等人（1993）的观点，组织（或部门）成员对团队效力的信心或认知将影响组织的绩效。团队凝聚力越强，则团队成员对于团队活动参与将越积极。Goodman等人（1988）认为，团队凝聚力对组织绩效具有正向影响。而团队凝聚力包括两层含义：一是团队吸引力，即指团队的存在对于成员有正向价值；二是手段控制，即团队所提供的目标被成员认为是重要的。而Carron等人（1985）认为，团队凝聚力就是团队成员为了共同组织目标与任务达成紧密结合在一起的动态过程。George和Bettenhausen（1990）认为，团队凝聚力就是促成对于团队成员的吸引力、团队成员的友情、共同的爱好，以合作完成团队任务的正向感觉。Mullen和Copper（1994）认为，团队凝聚力就是对于团队成员之吸引力，团体荣誉与对工作的承诺。显然，使内部审计团队成为一个具有凝聚力的团体，一个必要的选择就是建构内部审计人员的共同愿景和使命，具有鲜明激动人心的共同愿景和使命无疑会深化团队的吸引力，从而促使内部审计质量有较大提高。
（三）提升内部审计人员抗压能力的需要
所谓压力，是指个人对外界变化的一种精神上或生理上的反应。Selye（1956）认为，压力是个体对任何要求所产生的一种非特定反应。压力的来源可分为两种：一种是客观压力，主要来自外部环境对身体产生的干扰，是一种身体导向的压力；另一种是主观压力，主要来自个人的思想、观点或认知过程的压力，是一种情绪导向的压力。当一个人进入一个组织中，如果能够成功实践组织的规范和要求，表现出个人能力与贡献，即成功扮演工作中的角色，则就不会存在所谓的情绪导向压力；反之，当个人无法胜任与角色有关的权利、义务，或受到其他因素干扰角色任务的完成，以至于不能有效地表现其社会角色时，则个人便会无所适从，因而产生角色压力。而角色压力，主要是由于个人知觉的外部环境与其内在认知不符所造成的不平衡结果。依据Harday和Conway（1978）的观点，角色压力是由于外部力量扰乱内在体系的稳定性，而使得个体在所处的社会结构中无法适当表现角色行为的状况。McGrath（1976）认为，角色压力是压力的主要来源，将导致企业生产力降低、人员流动率提高等，其所造成的财务及人力损失，是企业重大的负担。
Kahn（1964）和Long（1992）认为角色压力分为客观事实和主观经验，前者是指在组织中，社会或环境特质确实具有某些不利角色活动的因素，而后者是指个体对客观角色背景，经由心理认知、经验或人格特质等历程，所产生的负面反应。依据Hardy和Conway（1978）的分类，角色压力分为角色模糊、角色冲突、角色过度负荷、角色不一致、角色能力不足或过度五类，而Kahn（1964）、王秋绒（1981）将角色压力分为：角色模糊、角色冲突和角色过度负荷三类。Bowen和Schneider（1985）的研究显示，第一线员工需要同时扮演传递服务品质、生产力及销售三种角色，如此多重角色容易导致员工在角色上产生冲突和压力。尤其是当他们遭遇到蛮横顾客时，很容易做出服务破坏行为（Harris和Reynolds，2003），Bateman和Strasser（1983）研究发现，角色不明确、角色冲突、角色过度负荷所造成的工作紧张与工作满意度的各维度均呈显著负相关。与企业中的其中人员相比，内部审计人员与企业各部门人员互动频繁，在互动中，其他部门人员所展现的情绪和行为会影响到内部审计人员的情绪和行为。
Lazarus（1995）认为，积极应对方式是面对工作负荷、资源匮乏、角色模糊和其他压力源时的最有效的应对方式。Tyson和Pong（1996）指出，消极的应对方式是无效的，只可能暂时缓解情绪的紧张，但没有实质性的效果。Jex和Bliese（2001）在研究中发现，当面临工作环境中的压力源时，运用积极的应对方式是有益的，而运用消极应对方式是无益的，且往往引发新的压力反应。Leiter（1991）和Armstrong-Stassen（1994）指出，工作的积极应对方式和行为比消极的应对方式能带来更为有效的应对效果，从而减轻痛苦体验。Seligman开创兴起于20世纪末的积极心理学提倡，用一种积极的心态对人的许多心理现象包括心理问题做出新的解读，从而激发人自身的力量和一些优秀的内在品质，并利用其来帮助人获得良好的生活和最大限度地挖掘自己的潜力。显然，积极的富有激动人心的共同愿景和使命可以促使内部审计人员滋生出一种积极的心态，从而以积极的方式应对压力，进而提高内部审计质量。
（四）深化内部审计职业化的需要
职业化是指某种社会活动被社会认定为是一种职业，并得到发展的过程。在这一过程中，该职业逐渐拥有固定的工作岗位、特定的工作对象、区别于其他职业的专门类别的活动内容和日益明确的职责范围并得到社会的认可。职业化包括由内而外三个层次的含义：（1）从业人员的职业素养：含从业人员的职业态度、职业风范、职业意识、职业道德；（2）从业人员掌握相当程度的专业技能：一定的职业资质；（3）行业特定的行为规范或行为标准：是完成专门业务工作的行为总和。
依据庄江波（2001）的研究，IIA自1941年成立以来，从以下几个方面来进行内部审计职业化建设：（1）建立职业准则体系，规范内部审计职业实践。（2）通过促进内部审计准则的发展，特别是内部审计职责说明书的发展，来指引内部审计职业界不断扩大其职能，以维护和发展内部审计职业。（3）发布职业道德规范，进行职业认证教育与考试，树立高质量的职业化形象。（4）积极参与各项职业团体研究与活动，并通过各种途径参与政府的政策制定，从而扩大职业影响。尽管在IIA领导下，内部审计职业化发展取得了长足的发展，然而内部审计职业化程度还远远不够，在我国尤其如此。这其中有两个问题显示内部审计还处在半职业化阶段：一是内部审计的职业服务是为了维护公众利益所必不可少的吗？尽管1977年的FCPA法案说明，内部审计的职业服务在制止舞弊、行贿等方面是有利于公众利益的。但是，由于内部审计处于组织内部，他们的职业服务在维护公众利益方面显然需要平衡组织与公众的利益。虽然，可以说，内部审计具有高品质的维护公众利益的职业道德。二是内部审计是否得到了社会的广泛认可呢？一般认为，获得社会的认可有两种途径：法律赋予与职业文化。对于法律赋予，FCPA法案及IIA都使得内部审计职业得到了社会认可。但从职业文化这一方面分析，内部审计职业至少在社会某些领域中，其形象是模糊的。例如组织管理当局对内部审计的印象就不同于内部审计职业团体的自我认识。这从某种程度可归因为，内部审计并没有建立良好的、有助于其职业形象确立的文化。
解决以上两个问题的办法有很多，但其中最重要的措施之一，就是构建内部审计人员的共同愿景和使命，增强内部审计人员的凝聚力和自豪感，只有这样才能促进内部审计形成一个良性的自我驱动的发展模式，达到强化内部审计职业形象及独立职业的地位。
（五）提升内部审计人员独立性的需要
内部审计的独立性，是指内部审计机构和内部审计人员在实施审计工作的过程中自始至终不受外来或内在因素的干扰或影响。具体而言，是指内部审计机构和内部审计人员处于超脱地位，不参与被审计单位的经营活动；内部审计机构的经济利益与被审计单位经济活动的成败不发生关系：内部审计人员应当与被审计单位及主要负责人在经济上没有利害关系。IIA就强调：内部审计人员“必须独立于他们所审核的活动”，“独立性可使内部审计人员提出公正的不偏不倚的鉴证和评价，这对于正确的内部审计工作实施是必不可少的”，而这一点是要“通过组织状况和客观性来获得的”。而Higgins（1962）认为，审计独立性包括实质上的独立性和形式上的独立性。形式上的独立性是指审计师必须与被审计单位与个人除审计公费收入外没有其他任何利益关系。实质上的独立性是精神上的独立性、内在的独立性，是一种精神状态，一种自信心以及在审计判断上不屈服于外界压力的影响，要求审计师在出具审计意见时处于超然地位，不偏袒任何一方当事人，尤其要不屈服持反对意见的利益主体。比较而言，形式上的独立性容易做到，而实质上的独立性则不易做到，内部审计人员尤其不易做到。内部审计人员受限于组织内部，几乎很少能不受到管理当局、个人喜好等影响，很难保证其所作的职业判断公正合理。
内部审计作为企业自我约束机制，已成为现代企业制度的重要组成部分，是严肃财经纪律、改善经营管理、提高经济效益的重要手段。为此，必须强化内部审计的独立性，尤其是强化精神上的独立性。这就需要有一个持久的激动人心的共同愿景和崇高使命给予长久的激励，才能不为利所动、不为权所动、不惧怕打压。
（六）缩小企业社会期望差距的需要
社会期望，也称社会预期或社会期待，指人们以过去经验为基础，对正在或将要发生的事件或行为的可能性结果所作出的某种预测性认知和主观性判断。社会期望代表了大多数人的看法和价值判断。Crowne Marlowe认为，社会期望是个人对社会认可的依赖，也是对不可认可的回避，是影响个人行为的更为广泛的动机。从企业角度讲，社会期望是大多数人对企业的看法和价值判断。然而，台湾“塑化剂”风暴、双汇集团火腿肠“瘦肉精”事件、三鹿公司的毒奶粉事件、日本丰田公司的刹车门事件、日本宝洁公司的SK-Ⅱ化妆品事件，频频出现的问题产品不仅在零时差下迅速扩散，引起消费者的恐慌，大失社会期望，而且针对相关产品的大众不信任情绪迅速蔓延。不仅暴露出企业伦理的缺失和履行社会责任方面的不足，而且也暴露出作为企业内部监管者——内部审计机构存在问题。本应在爆发前就查出来并上报董事会给予治理或改进的问题。由于内部审计机构没有起到应有的作用，与内部审计缺乏共同的愿景和使命有很大的关系。遍查有关内部审计的相关准则或规范，从IIA的PPF（2001）、IPPF（2009）到中国内部审计准则（2003-2004）都没有对内部审计的愿景和使命有所规范。事实上，如果一个职业如同一个企业，如果没有一个共同的愿景和使命，是发展不好的，而且会出现许多问题。田志龙和蒋倩（2009）以及张欣（2011）的研究证实，那些有良好愿景和明确使命的企业都发展得很好。因此，内部审计若想发展得好，也必须有自己的共同愿景和清晰的使命才能满足企业和社会的期许，缩小社会对企业及内部审计期望的差距。
（七）应对不确定环境的需要
对于环境的真正内涵，学界多采用一种不言自明的态度，以组织自身为界，组织以外的一切事务都被称为环境。如Mintzberg（1998）认为，环境是“组织以外的所有东西”。Robbins（1997）将环境定义为，对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。Daft（2001）认为，组织环境是存在于组织边界之外，并可能对组织的全部或部分产生影响的所有因素。环境最主要的特征是其不确定性（Duncan，1972），不确定性一般分为：动态性、敌对性、复杂性。环境的动态性是随着时间推移，环境因素保持基本静止或连续变化的程度（Duncan，1972）；环境的敌对性是环境对组织生存与发展的支持程度（Tan和Litschert，1994），是资源的稀缺程度，以及对这些资源竞争的激烈程度（Covin和Slevin，1989）；环境的复杂性是影响组织活动的因素的多寡、差异性及关联度（Volberda，1998）。依据张明凯（2008）总结，引起环境不确定的因素主要有7个：全球化浪潮、领先者对市场的左右、行业演变、竞争优势趋于动态性和防护机制丧失、消费者需求的个性化趋势、技术的快速更新和产品生命周期的缩短和标准的建立和更新。
钱德勒（1962）在其《战略与结构》一书中指出，企业经营必须适应环境。战略管理学家波特（1980）也认为，竞争优势来自产业结构，提出了“结构—行为—绩效”这一研究范式。Daft（1988）提出，企业外部环境或许比其他因素对组织结构、内部过程及管理决策影响更大。Moore（1993）首次提出和定义了“企业生态系统”的概念，这是一个“由相互作用的企业组织与个人形成的经济群体”，企业所处生态系统制约着企业的发展，任何一个企业都应与其所处环境共同进化，塑造一个开放、抵抗力强的生态系统。可见，环境尤其是产业环境对企业是多么的重要。显然，为了应对企业环境的不确定性，企业应该强化组织的各种机能，作为企业重要组成部分的内部审计机构，无疑有必要建构自己的愿景和使命，增强凝聚力，才能有助于企业适应环境的变化和挑战。
五、结语
自2002年萨班斯法案颁布以来，内部审计的作用得到空前重视，IIA重新修订了PPF提出了IPPF，中国内部审计协会也先后发布了《内部审计基本准则》、《内部审计人员职业道德规范》等规范。但是由于内部审计所面对的内外部环境复杂多变，如何将内部审计人员强有力地凝聚起来，促进内部审计更健康更快地发展，无疑是内部审计组织内外及利益相关者都要严肃面对的重要课题之一。
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