旅行社生存空间的典型产业组织模式研究——以宜昌大三峡、楚韵、阳光旅行社为例，本文主要内容关键词为：旅行社论文,宜昌论文,为例论文,典型论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 引言
作为旅游产业的先导，旅行社在整个旅游产业发展中扮演着重要的角色。近年来，我国旅行社不仅在数量规模上有了较快的增长，而且市场影响力也不断增强。截至2005年年底，全国已有国内国际旅行社共计16846家，我国旅游市场对旅行社的依存度也由1995年不足3％[1]上升到2005年的6％[2]②。但是，2005年国家公布的全国旅行社的平均毛利润为7％、净利润仅为0.11％[3]。这意味着如此庞大数量个体的旅行社要想在激烈的市场竞争中立足，必须寻找到有效的生存解决方案。而在众多的生存方案中，旅行社的产业组织模式作为一种重要的企业治理结构，它既反映了旅行社间合作的内在机理，也密切关系到旅行社在市场中的业绩表现。同时，对这一基础性问题的研究也有助于我们深化对区域旅游合作水平、旅游产业分工体系等其他重要问题的认识。本文拟结合现代企业组织理论、对我国旅游资源富集、旅行社经营活跃地区的具有代表性的旅行社产业组织模式进行深入分析，借此来探讨其变革的规律性。
2 三个典型旅行社产业组织模式案例
众所周知，横跨川鄂两省的三峡地区以其独特的地理、地貌条件形成了享誉海内外的优势旅游资源。该地区目前拥有各类旅游资源600多处，其中世界级遗产3处、国家4A级景区15处、6个国家级风景名胜区、5个国家级自然保护区、17座国家级森林公园、22个全国重点文物保护单位[4]。正是凭借这些得天独厚的旅游资源优势，位于西陵峡口的湖北省宜昌市旅游产业得以迅速发展。目前全市共有大小旅行社共计130多家。各家旅行社面对激烈的市场竞争，不断地进行经营方式方法的创新，这就为我们研究旅行社产业组织模式提供了以下良好的典型分析素材。
2.1 大三峡的“景-社”模式
创立于1995年的宜昌大三峡国际旅行社(以下简称“大三峡”)，是隶属长江三峡工程开发总公司下属的长江三峡旅游发展有限责任公司(以下简称旅游公司)的一家国有全资旅行社，大三峡与著名的三峡大坝景区同为旅游公司的下属子公司。因此，大三峡在“三峡大坝一日游”线路业务中可以享受到内部关联交易的优惠待遇。以2007年公布的最新价格显示，大三峡享有“三峡大坝一日游”的内部结算优惠价85元/人，而“三峡大坝一日游”的市场零售价是120元/人，大三峡对其他旅行社的批发价为105元/人。对此产品熟悉的宜昌市及周边旅行社，每次接团后都会到大三峡的游客中心出票，由此形成了其他旅行社与大三峡的“多对一”的定点合作关系。凭借这种实质上“景—社”合一的组织模式，大三峡连续多年来保持了在三峡旅游市场上“三峡大坝一日游”的较大市场份额(见图1)。
图1 近5年大三峡在三峡大坝年游客量中的市场份额
数据来源：长江三峡旅游发展有限责任公司市场部。
2.2 楚韵的“景—馆—社”模式
成立于2000年的楚韵旅行社是宜昌市秭归县的一家中型旅行社，主要从事川东鄂西地区景点的地接业务，2003年前宜昌旅游界知道楚韵的人很少。而这样一个初涉旅游行业名不经传的旅行社，近年来却在业界表现不凡。2005年该旅行社共计接待游客5万多人，为宜昌市旅行社中接待量较大的一家旅行社。为什么楚韵成长如此之快？其根源发端于楚韵对其组织模式的变革；秭归县的主要旅游资源是国家3A级景点九畹溪、泗溪景区，而九畹溪景区主要提供号称“华中第一漂”的漂流产品。2003年“非典”后，漂流产品开始在武汉、长沙等旅游市场上火爆。但由于九畹溪景区距离宜昌市区56公里。每逢漂流旺季，如果当天游客不在距离九畹溪景区较近的秭归县城茅坪住宿，将有可能出现次日抢不到漂流皮划艇的局面(因为上下游山区公路相距30多公里，景区转运有限的皮划艇需要耗时两个多小时，而且景区停车场地容量有限)。同时，由于山区水温的限制，景区一般规定中午11时才能下水起漂。而整个漂流时间为近4个小时，一旦游客起漂太晚，会出现天黑了还在漂流的危险状况。这就使大多数旅行社加强了对秭归县城茅坪住宿的依赖。
而楚韵凭借其地缘优势，与茅坪的宾馆签订了订房协议，从而控制了当地大量的房源。又与九畹溪景区签订了按累进制人数进行返利的代理协议。这样，楚韵将宾馆和景区整合进了旅行社，形成了“景—馆—社”合一的组织模式。这一模式正好满足了其他组团社对地接社的要求；即一方面各家组团社都希望从九畹溪景区获得年终返利，特别是游客数量达不到景区返利标准的中小旅行社更希望从楚韵的人数累积中获得自己从九畹溪景区得不到的年终返利；另一方面各家组团旅行社又亟需与有房源保障的地接社合作。
得益于这一组织模式，楚韵也获得了丰厚的市场回报。楚韵的成功引起了业内同行的关注，其他旅行社也纷纷效仿其组织模式，2006年后楚韵在九畹溪景区的接待量呈现下降趋势(见图2)。
图2 近5年楚韵在九畹溪年游客量中的市场份额
数据来源：宜昌市旅游局。
2.3 阳光的“景—船—社”模式
对于多数游客来说，传统的“三峡游”概念必然包括“大小三峡”，到三峡旅游不到大宁河的“小三峡”为一大憾事。但是，2005年三峡旅游市场上出现了一件异常的举动；巴东“神农溪”景区取代“小三峡”景区成为众多组团社和地接社的首选旅游产品，传统的“大小线”(大小三峡)变成了“大神线”(大三峡和神农溪)。而在这场重大线路变革中，宜昌阳光旅行社扮演了重要角色。
成立于1998年的宜昌阳光旅行社，在宜昌市属于中等规模的旅行社，该社从成立之初主要从事三峡线路产品的代理，对于三峡游船市场业务比较熟悉。而由于“告别三峡游”和2003年“非典”后的负面效应，2003-2005年三峡游船市场—直处于低迷状态。各船务公司竞争激烈，一些船务公司的经营出现了“不开船不亏，越开越亏”的尴尬局面。而此时的湖北恩施州的巴东县政府也一直急于寻找合作伙伴将其优势旅游资源“神农溪”推向旅游市场。游“神农溪”离不开游船。阳光迅速将两个不太景气的旅游资源予以有效整合；2005年初阳光与各家船务公司签订了保底开船协议，即达不到游客数量开船阳光也付固定利润给船方。这就使各家船务公司齐归阳光旗下；接着，阳光又以预付定金的方式与巴东县政府签订了代理“神农溪”的销售权，由阳光全面包装“神农溪”后向旅游市场推广。最终，阳光以平均低于“大小线”50元的包价向旅游市场推出了“大神线”，经过包装后的“神农溪”以其神秘新奇的形象进入了旅游市场。旅游市场顿时出现了“围桶效应”，2005-2006年阳光包揽了近20万人的“大神线”三峡旅游业务(见图3)。也迫使“小三峡”景区门票价格由150元/人降至105元/人。同样，阳光的成功组织模式也引起了其他旅行社的效仿，2007年由于船方的利益分歧，阳光的“景—船—社”模式受到影响，其在神农溪的接待量也呈现下降趋势。
图3 近5年阳光在神农溪年游客量中的市场份额
数据来源：巴东县旅游局。
3 企业组织理论概述
旅行社的产业组织模式实质上是企业的边界问题，而现代企业理论对企业边界问题的研究在于分析方法上的变化。科斯以交易费用为分析工具对协调经济活动的组织形式进行了“市场—企业”的两分，在科斯的两分法下，企业的边界就在于“企业一直将扩大规模到，在企业内部组织一笔额外交易的成本等同于在公开市场进行此项交易的成本，或在另一企业中组织此交易的成本为止”[5]。威廉姆森在科斯的理论基础上，引入了“有限理性”、“机会主义”和“资产专用性”等概念，从而使“交易费用”动态化。企业的形成被他理解为基于“资产专用性”克服“机会主义”行为的“一体化”过程。威廉姆森还考察了为科斯所忽视的处于市场和企业之间的“混合形式”，他从激励强度等多个方面描述了不同组织类型的特征，从而使单纯的企业理论向组织理论拓展(见表1)。值得一提的是布劳斯较早地将“混合形式”以“准一体化”(quasi-integration)命名，并解释为“企业获得了纵向一体化的好处，但没有因僵硬的所有权而带来的风险”。底曲奇则将“准一体化”更简洁地定义为“法律上独立单位的持久关系”[6]。上述理论为我们分析以上3个案例中旅行社的产业组织模式提供了较好的理论支撑。
从以上3个案例，我们可以看出旅行社产业组织模式中主要有两个层次的关系(见图4)；第一个层次是组团社与地接社之间的关系；第二个层次是地接社与旅游产业价值链上游旅游产品供应商之间的关系。这两个层次关系的形成是相辅相成的。后一个层次的关系对前一个层次关系的形成起了决定性的作用。但前一个层次关系的形成也有其内在的机理，而这点又是容易为旅游界所忽视的，我们将对这两个层次的关系进行深入的分析。
图4 旅行社产业组织模型
4 组团社与地接社“准一体化”组织模式的基础成因
首先，我们可以看出，案例中的大三峡、楚韵、阳光旅行社之所以在近年来都有较为成功的市场表现，是因为3家旅行社除了自己组团外，还主要依赖于其作为“地接社”吸纳了其他旅行社——“组团社”足够数量的游客实现自身的规模经济和范围经济。具体而言，组团社与地接社间形成了一种“定点合作”的组织模式。特别是对于楚韵、阳光这样受资金、人力限制的中小旅行社而言。他们对这一模式的依赖性更强。
而在这种“定点合作”的组织模式中，各个旅行社仍然是独立的产权主体，彼此之间并没有实现传统意义上的“一体化”。作为独立的经营实体，各个旅行社采取的是与科层组织内有别的市场组织模式下的高能激励方式。但他们之间又区别于纯粹意义上的市场关系。组团社与地接社之间的交易比市场上旅行社之间的交易频率要高，交易的不确定性弱。两者之间形成了一种典型的“关系契约”，而这也正是以上理论中所描述的“准一体化”组织模式的特征。
我们可以从以下几个主要方面去认识这种“准一体化”模式的成因：
4.1 发现价格的困难
地接社位于整个旅游产业价值链的中游(见图4)，它受其上游旅游产品供应商的委托，向游客和其他组团旅行社出售产品。组团社虽然拥有客源上的优势，但他们认为如果自己与旅游产业链上游的各供应商单独进行交易，会产生频繁发现价格、签约而带来的高额费用。从权衡交易费用的角度出发，组团社选择地接社是组团社作出的一种次优选择。否则，组团社会选择“自己生产”的方式。因此，这就要求地接社必须向组团社发出一种信号，即让组团社认为；购买地接社的服务比“自己生产”好。案例中，这种信号具体表现为3家旅行社都提供了市场上具有竞争力的包价产品或服务。而这正是组团社与地接社“准一体化”关系的基本成因。
4.2 空间移动的风险
旅行社提供的产品服务大多具有“空间移动”的特征。而在这种空间移动的过程中，会产生由于旅行社自己操作失误和外在环境因素不确定性影响下的风险，组团社出于对风险规避的考虑，会将游客交给地接社。组团社与地接社的合作频率与地接社驾驭风险的能力和旅游线路的复杂程度等因素呈正相关关系。案例中3家旅行社都不同程度地承担了组团社交团后的风险，特别是游船和漂流旅游产品本身都具有较强的风险性。这也为其他旅行社与这3家旅行社形成“准一体化”的组织模式提供了基础条件。
4.3 道德风险制约
旅行社间“准一体化”组织模式是相对于“一体化”组织模式而言的。如果分属于不同地区的旅行社“一体化”成为一个企业，也即形成传统的母子公司关系。那么母公司(委托人)将会面对防范远在异地的子公司(代理人)侵害母公司利益的道德风险问题，即母公司需要发生监督子公司行为的额外费用。而“准一体化”组织模式使交易双方保持了相对的独立性。地接社作为独立的产权主体，既能在市场的高能激励方式下有足够的动力主动去完成接团任务，也节约了组团社额外的监督管理费用。
4.4 固定成本的考虑
旅游产品的需求具有较强的季节性，这就使旅行社的经营具有明显的淡旺季之分。如果旅行社间实现了“一体化”，那么组团社将产生分担地接社淡季固定费用的开支。因此，不具备资金实力的旅行社一般不会轻易将地接社“一体化”为自己的子公司。
4.5 政府制度制约
我国旅游产业的发展正处于成长阶段，旅游企业的设立还受到政府的规制。2001年12月出台的经过国务院修改的《旅行社管理条例》明确规定了设立旅行社分支机构的限制条件。《条例》规定；“设立不具有法人资格的旅行社分社，每年接待旅游者的人数要达到10万人次以上”，“国内旅行社每设立一个分社，应当增加注册资本15万元人民币，增交质量保证金5万元人民币”[7]。政府的制度使旅行社以传统的“一体化”模式扩张受到制约，从而为旅行社间“准一体化”的形式创造了条件。
5 地接社中“一体化”与“准一体化”组织模式的共生
宜昌市旅游产业的发展有着与全国其他许多地方相似的情况，即旅行社的密度大、竞争激烈。要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，旅行社必须走出单纯依靠“价格战”取胜的常规思路。受交易费用制约和旅游产业既定分工的影响，案例中的地接社大三峡、楚韵、阳光没有通过“前向一体化”进入组团社的客源市场，而都选择了在旅游产业价值链上“后向一体化”的组织模式。并且他们都使自己成为上游旅游产品的代理批发商，也都达到了使其他组团社成为自己产品零售商的效果。但是，3家旅行社在“后向一体化”的内容、方式上具有明显不同的特征。
旅游活动本身的特点决定了景区是“一体化”不可缺少的关键要素资源。通过国家行政划拨的方式，大三峡实现了与景区资源的“捆绑”，“景—社”合一的模式使大三峡与三峡大坝之间的交易实质上成为企业内部要素生产单位间的交易。两个要素生产单位不具有独立的产权，而是联合形成属于旅游公司的共有产权。与市场中独立产权主体的高能激励机制相比，“一体化”组织内部适用的是企业内科层组织的低能激励机制，要素生产单位之间为一种长期契约所维系。如果以市场化的方式进行，这种“一体化”必须要求旅行社具备雄厚的资本实力才有可能实现。
而楚韵和阳光因地制宜，分别选择了除景区之外的与经营密切相关的两个要素资源的结合。楚韵和阳光与上游旅游产品供应商的“一体化”并没有耗费大量的资本。楚韵以对宾馆的控制和对客源的承诺等“能力”入股景区。而阳光除了同样以“能力”入股景区外，还以售前抵押的形式入股，与景区形成了共同意义上的“产权”。从而使旅行社取得了景区以降价和年终返利形式的“剩余索取权”。而这是一种合作各方基于资源优势互补的不完全联合。在这种组织模式下，旅行社与上游产品供应商并没有实质的“一体化”。它们之间仍作为相对独立的经济单位在市场上交易，各自保留了大部分的剩余索取权和控制权，这点又是与市场中旅行社与上游产品供应商之间的交易形态一致的。因而，楚韵和阳光与上游供应商的“一体化”是处于市场和企业组织模式之间的“准一体化”。
由此，我们看到的是案例中地接社与上游产品供应商间“一体化”与“准一体化”组织模式的共生形态。
6 组织模式稳定性的考察
案例中，3家旅行社“后向一体化”的稳定性是不同的。大三峡维持了多年来在三峡大坝一日游产品中的较大市场份额。而楚韵、阳光在各自代理的产品经营中出现的优势局面是短暂的。对此现象其中的规律性，我们有必要从学理的深度进行说明。
威廉姆森对科斯交易费用思想的重大变革在于“资产专用性”概念的引入，他甚至认为“如果没有资产专用性，交易费用经济学也就没有说服力了”，威廉姆森将资产专用性解释为；“资产用途的可转换程度，”并且将其分为3类：非专用的、混合式的及高度专用的资产[8]。
资产专用性也成为案例中衡量3家旅行社与旅游产业链上其他供应商之间交易属性的重要维度。与其他行业相比，由于旅行社进入与退出旅游市场的门槛都很低，这点也已为我国旅行社数量增长的事实所证实。因此，在旅游产业链上，旅行社的资产是“非专用”的。为了使其他旅行社与其合作，旅行社必须与资产专用性较强的要素资源结合来增强其自身的资产专用性程度。旅游产品要素构成的特点决定了景区是旅游产业价值链上资产专用性最强的核心资源。由于特殊时间空间等因素的制约，还出现了其他资产专用性较强的要素资源。这在楚韵、阳光案例中分别是宾馆和游船。景区之间也有资产专用性强弱不同的区分；三峡大坝是全国独一无二的4A级工业景区。因此，作为高度专用的资产，大三峡与三峡大坝的“一体化”将有效增强其他组团社对其依赖程度，同时也助于旅行社克服景区的机会主义行为动机。在“非一体化”下三峡大坝有可能通过旺季提高价格或寻找新的合作旅行社的方式来榨取大三峡的“准租金”。与三峡大坝相比，神农溪、九畹溪的资产专用性较弱。两个景区都面临着当地同类旅游产品如小三峡、朝天吼、杨家溪漂流等景区的竞争。一方面，景区没有寄希望一家旅行社来代理自己的产品销售。另一方面，旅行社也持一种试探的态度与景区有限合作。合作各方的“套牢效应”并不显著，对“一体化”的程度也进行了相应保留。因此，楚韵、阳光与景区、宾馆和游船间是通过“准一体化”的组织模式建立了一个“半紧密型”的联合体。
“一体化”与“准一体”的突出区别在于产权的完全程度上，产权的完全程度成为衡量组织模式稳定性的重要维度。产权学派的代表人物科斯认为，“合法的初始界定将对经济制度产生影响，一种权利的调整会比其他安排产生更多的产值”[9]。产权明确了产权主体受益或受损的权利。通过排他性产权的建立，大三峡与三峡大坝成为利益共同体，意味着大三峡可以从三峡大坝获得其他旅行社所不具备的权利，从而使其有了明确的收益保障和预期。另一方面，明确的产权可以防止外部不确定性因素的发生，减少其他旅行社“搭便车”行为。而楚韵和阳光的“准一体”模式是建立在不完全产权基础上，合作各方都保留了一定的利益裁量权。这就增强了楚韵和阳光对收益预期的不明确程度，他们也不可能有效地排除其他旅行社的“搭便车”行为。
“一体化”与“准一体”的重要区别还在于成员间所达成契约的时间长短上，相对于大三峡的“一体化”组织，楚韵和阳光的“准一体化”是个短期契约。而从博弈论的角度来分析(见表2)，短期契约中当双方博弈的次数为一次时，是个典型的囚徒困境博弈。(不合作，不合作)是博弈的纳什均衡解，博弈双方各自的收益为(2，2)。因为，在该策略下，任何一方单独改变策略都会导致自身收益的下降；(合作，合作)不可能成为纳什均衡解，任何一方单独改变策略都可获得更高的收益。有限次重复博弈是一次博弈均衡解的简单反复，最终结果依然是(不合作，不合作)。而在“一体化”的长期契约中，由于博弈重复的次数足够多，未来收益的损失将超过一次欺骗带来的收益。如果合作一方选择了不合作，将会失去从长期合作中得到的未来收益。这也是KMRW定理所建立的声誉模型的基本观点[10]。因此，实践中楚韵和阳光与上游产品供应商间“准一体化”的短期契约规则具有脆弱性，合作双方冲突的治理显得非常重要。
表2 旅行社与上游产品供应商的博弈模型
资产专用性强弱、产权的完全程度、契约的时间长短都从不同角度解释了地接社“后向一体化”的稳定性差异问题。
7 两个“准一体化”组织模式的利益权衡
旅游产业中，旅行社作为旅游产品中间代理商的角色集中体现在地接社的双重身份上；案例中，一方面，地接社以获取的上游其他旅游产品供应商的资源优势“入股”与组团社建立一个“准一体化”的组织模式；另一方面，地接社又可以从组团社获取的客源优势对上游其他旅游产品供应商“入股”建立另一个“准一体化”的组织模式。但两个“准一体化”组织模式有着明显不同的特征。
前者主要是组团社基于交易费用以及地接社与上游其他旅游产品供应商的关系综合权衡而形成的。这一组织模式一旦形成后，旅游市场信息反馈的延时效应使组织模式的调整有个时间过程。同时，组团社为了节约交易费用，降低在市场上频繁发现价格、签约、讨价还价等的费用，也会避免频繁地更换地接社。在这一组织模式下，作为独立的产权主体，组团社与地接社也能够在市场的高能激励方式下进行高度专业化的市场分工，组团社集中优势去开发客源市场，而地接社也会不断发掘自己作为上游产品代理商的优势。组团社通常从自己的利益出发，也可以利用大量地接社存在的卖方市场结构，使地接社形成不断改善自身服务的压力。综合以上因素考虑，实践中的组团社与地接社一旦建立了“准一体化”的合作关系，组织惯性会使合作关系变得相对稳定。
而较之于前一个“准一体化”，另一个“准一体化”组织模式，即楚韵、阳光和上游其他产品供应商间的“准一体化”又是脆弱的。因为，取决于组团社对旅游市场的开发力度和消费者的喜好等多种因素的制约。地接社无法准确预测到其所代理的上游产品的市场需求量和生命周期。从风险规避的现实因素考虑，地接社通常不愿意与上游产品供应商建立“一体化”的组织模式。而在“准一体化”的组织模式下，地接社和上游其他旅游产品供应商间的关系又是松散的，一方面，旅行社极容易产生出于短期利益考虑的“拿来就走”(take-leave)的策略。在这一策略下会出现如同“告别三峡游”的掠夺性负面开发效应，而景区将成为这一策略的最终受害者，旅行社又始终是合作的短期受益者。出于自身利益的考虑，上游产品供应商也有离开“准一体化”组织的可能。这点在阳光案例中表现得非常清楚，即船方不可能长期固守最低利润。
8 启示
通过对以上案例的分析，可以使我们对旅游产业发展的如下几个方面有比较清晰的认识：
旅行社从自身性质出发，对资源要素禀赋的改善是其主要的组织策略。实践中，地接社的“前向一体化”多采用“准一体化”的组织模式，而“后向一体化”的模式各异，并且稳定性不同。“前向一体化”与“后向一体化”之间相辅相成。而在同样的“准一体化”模式间也存在着稳定性的差异。
面对目前我国旅游市场价格战激烈的现状，旅行社的利润空间受到了局限。在整个旅游产业价值链中，旅行社起着承上启下、联系客源和旅游资源的桥梁纽带作用，并且承担了大量的旅游产品空间移动的风险。旅行社这种在旅游产业中的龙头地位与其较低的市场回报是不对称的。通过组织模式创新，不失为旅行社实现规模经济和范围经济的重要途径。传统的旅行社间“一体化”组织模式面临着资金和风险规避的双重约束，“准一体化”组织模式以较少的资金和较低的风险为我们提供了旅行社扩张和开发新景区资源的较好思路。但“准一体化”组织模式是旅行社基于现实因素考虑的次优选择。从旅游产业长远发展和产业组织内在运作机理来看，“准一体化”组织模式应该是一个动态调整提高的过程。而这又要求旅行社提高对市场分析的敏感度和反应能力。随着一体化程度的提高，景区可以获得充足资金用于改善基础设施条件，而旅行社也可以从景区的品牌提升中获得长期稳定的收益。通过旅游产业链上各企业间的长期契约来共同深度开发市场，也有助于克服旅游产业的季节瓶颈。旅游产业价值链上各个企业的合作共赢最终也将有利于整个旅游产业的可持续发展。
注释：
①2007年该地区仅重庆宜昌两市旅游总收入分别为444.12亿元和72.33亿元，相当于两市GDP的10.8％和9％。
②旅游市场对旅行社的依存度通常以旅行社的市场化率表示。公式为：旅游市场对旅行社的依存度=旅行社组织的旅游人数/旅游总人数。
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