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2009年，中国网上零售市场规模达2307亿元，比2008年增长了一倍。随着互联网和现代物流业的快速发展，以及传统渠道的发展速度放缓，传统企业纷纷“触网”开设网上商城——2010年苏宁电器与国际IT业巨头IBM和思科联手开发电子商务网站易购；国美电器也加大了网上商城的建设，推出了国美电子商城……
几乎与此同时，电子商务企业纷纷“着陆”开设线下实体店——凡客诚品、麦考林等都开设了实体店，淘宝也于今年1月正式宣布进军线下零售，启动了其线下实体代购店的计划。
为什么越来越多的企业采用多渠道销售？虽然网上商城对实体店形成了有力冲击，但由于缺少现场体验和存在的服务短板，又预示着其不可能取代实体店；体验和服务是线下传统渠道的优势所在，而低运营成本却带动了网络渠道的快速发展。
随着越来越多的消费者逐渐习惯通过多渠道进行消费——通过互联网对要购买的产品进行查询后在实体店购买，或者在实体店选择好商品后通过网络下订单购买，已经成为越来越普遍的现象。如果企业不能给客户提供多元化的购买渠道，客户就可能会流失到竞争对手那里。那么，是不是所有企业都需要进行多渠道销售呢？企业如何才能有效管理多个销售渠道？
哪些企业适合多渠道？
虽然多渠道销售已经成为国内外消费品市场发展的趋势，但是企业要想进行多渠道销售，不但要有强大的呼叫中心和供应链作为后盾，还要有处理上千张订单的能力，这些都需要大量的资金和专业人士作为保障。在这些高门槛条件的限制下，多渠道销售虽然前景光明，但企业要想在其中分一杯羹却并不容易。实践证明，一个成功实现多渠道销售变革的企业通常会具有以下特征：
■存在开设多渠道的必要性，每个渠道都能充分发挥其优势。比如京东商城明确表示，不开设实体店是由于电子产品标准化程度非常高，消费者可以从国美、苏宁、迪信通等电子卖场对某产品进行现场体验后再到京东商城下订单购买，低价格优势是京东商城的核心竞争力，没有必要开设实体店。
什么是多渠道销售？
多渠道销售就是通过联合、加强两条或更多的营销渠道，比如通过网上商城、专卖店、社区商店、目录销售等多渠道全网覆盖消费者，其中一条销售渠道无法完成的使命（比如直接吸引消费者在网站购买），通过另一种销售渠道做补充（比如吸引消费者在专卖店购买）。通过多渠道的协同实现商品、促销、信息的集中控制。从100多年前兴起的百货店，到后来出现的大卖场、超市、连锁店、便利店等实体零售形式，零售业态不断变革，多种业态并存于购物渠道之中，满足人们各种生活所需。
■能向消费者解释清楚不同渠道的产品供应和价格存在差异的原因，并能通过这些差异引导目标消费者合理使用不同渠道。中国移动手机充值卡的销售是通过网上营业厅、实体店营业厅等渠道进行的，不过由于网上营业厅的运营成本较低，所以消费者通过网上营业厅充值时会有一定的价格优惠，这种价格差异可以引导消费者通过网上营业厅办理充值业务。
■能使消费者不论从哪个渠道购买产品和进行售后服务都可以感受到方便快捷，当通过不同的渠道进行购买和售后服务时不会出现相互推诿等现象。
■企业内部通过组织结构调整和激励机制来推动多渠道销售。也就是说，企业可以针对多渠道销售特点，进行组织调整并且制定相应的激励政策来保证多渠道战略的实施。
■企业能够掌握各种消费者使用不同渠道的习惯和方法，并且有科学的方法来核算不同渠道的出货成本。
■企业有能力及时、全面收集不同渠道的客户消息信息，从而全面了解客户的购买行为和机会。
向多渠道变身
对于那些从未涉足过多渠道销售的企业，怎样才能成功完成由单一渠道向多渠道的转变呢？
让“1+1”大于“2”
多渠道销售的不同渠道针对的是不同的目标消费者，其目的就是尽可能广的覆盖目标消费者。每个渠道定位于不同的选购情况，需要满足客户对便利性、分类、现场体验、促销以及价格的不同需求。将各个渠道的特长都发挥出来，才能得到1+1＞2的效果。
假设某企业的目标客户是城市女性，那么，就要了解这些客户独特的购物特点——她们在周一到周五的工作时间内阅读目录、打电话订购或上网订购的比较多，而在下班后和周末是她们逛街休闲的主要时间，也是实体店最繁忙的时候，等到实体店晚上关门之后，网络订购又会形成一个高峰。只有在进行消费者研究的基础上，针对目标客户的消费习惯设计相应的渠道，才能让顾客随时从不同渠道获得想买的商品，体验无障碍购物的乐趣，从而实现多渠道销售的目的。
乐友公司是国内领先的孕婴童用品专卖连锁企业，乐友网上商城是全国最早，也是最大的母婴用品网上购物商城，销售额每年以2-3倍的速度增长。乐友计划开设百家实体店，在决定进入多渠道销售之前，乐友对母婴用品消费渠道和特点进行了分析和研究，通过对年龄段和品类的分析发现了消费者的一系列显著的特征。
比如“80后”进入育龄期后对信息量的需求非常高，怀孕期首先想到的就是在网络上搜索，网络在这个时间段起到了毋庸置疑的作用；孕妇生完孩子后手忙脚乱，既没有时间上网更没有时间逛街，通过邮购目录来购买产品就成为新妈妈的第一选择；宝宝再大一点，新妈妈们就更喜欢带着小宝宝到实体店里购买产品，因为可以当场对尺寸、颜色等进行比较选择。乐友公司对消费者购物特点的深刻把握，为其多渠道销售奠定了坚实的基础。
不是所有公司都能采用相似的多渠道销售模式，不同企业的多渠道销售模式差异很大。有针对性、前瞻性的多渠道销售战略规划会对企业发展产生深远影响。
进行多渠道销售战略规划
多渠道销售是企业实现低成本、差异化的重要方式，多渠道销售不同的选择会深刻影响营销管理、人力资源管理、财务管理、库存管理等一系列企业管理的重要环节。所以，在消费者研究的基础上，还需要结合行业和企业的情况，从战略高度进行多渠道销售战略规划，系统分析不同的可选方案，在充分权衡利弊的基础上科学决策。
在设计多渠道销售战略时，首先要特别关注通过互联网、直邮和电话销售等非实体店的渠道能否真正实现低成本进入。由于这些看似低成本的渠道对企业库存、供应链和人力资源等提出了完全不同的要求，有些没有经验的企业进入后反而成本居高不下。
其次，要分析能否通过多渠道销售提高企业知名度、客户满意度及忠诚度。多渠道增加的不仅是成交渠道、推广渠道，也是客户引导和培育渠道，因此要重视多渠道发展对企业品牌或产品品牌的知名度、美誉度和忠诚度正负两方面的影响。
最后，要分析能否通过多渠道销售构建企业的战略性优势，建立令竞争对手难以模仿的从供应链到客户资源管理全方位的资源整合能力。当企业制定多渠道销售战略时，要站在更高更广泛的角度开发利用现有渠道，设计与现有渠道相融合、相促进的新渠道模式。不是所有公司都能采用相似的多渠道销售模式，有针对性、前瞻性的多渠道销售战略规划会对企业发展产生深远影响——珂兰钻石多渠道销售建立体验店后，销售额大大增加；携程和红孩子的多渠道销售如果没有呼叫中心和目录的介入，也不会有如此快速的发展。
解决定价问题
进入多渠道经营后，不同渠道的定价问题经常会困扰着企业。定价困难只是企业进入新渠道经营所面临的诸多问题的一个缩影。从市场环境来看，网上零售市场发展相对不成熟，低价是最核心的竞争力，因此容易引发企业网上商城与实体店之间的价格冲突和竞争，使自己的用户从实体店流失到网上商城，从而导致企业总体利润下降。
从企业自身来看，流通企业在多渠道运营中，各渠道之间的物流成本、库存成本等不相同，如果以成本定价会导致零售价格不统一。从企业发展来看，多渠道销售中新渠道兼具销售渠道、推广渠道、客户引导和培育渠道的多重功能。比如麦考林实体店定位于体验和服务支撑，实体店可以不盈利，作用是持续地把各种新产品推荐给客户，吸引客户到网上购物。
所以，企业多渠道定价问题是与营销战略密切相关的问题，需要根据成本和多渠道销售战略决定各渠道定价。比如，如家等经济型连锁酒店的营销策略是在低房价的条件下维持高入住率来保证盈利，因此其定价策略是通过一定的价格优惠政策吸引消费者使用电话、网络提前预订。
引导消费者差异化使用渠道
引导客户使用新渠道对于企业和渠道合作方都是一个艰难的过程。要想在与客户的多渠道互动中取得控制权，企业必须在销售与服务的过程中，通过流程制度巧妙地将客户引导到针对其量身定制的销售渠道。这样不仅可以为其提供持续差异化的服务，形成竞争对手难以模仿的核心竞争力，还可以实现资源合理配置以降低运营成本。
另外，对多渠道销售过程中可能出现的各种问题，企业也需要有明确的解决流程，当消费者从一个渠道转向另一个渠道时往往会遇到很多新问题，如果这些问题得不到及时解决，消费者会“用脚（或者鼠标）投票”。所以，在设计流程制度时应该以消费者为中心，进行系统梳理，完善不同情况下的服务方式和内容。
此外，不同销售渠道之间往往还会在销售、售后服务等方面产生冲突，如何解决这个问题呢？数据库营销是一个重要策略。把传统渠道的管理方法直接嫁接到新渠道上，作为传统渠道的一个并行渠道，这并不能根本上解决渠道冲突问题。不管是通过商店、邮购、网站、电话还是电视购物，消费者都期待在他们购买、送货以及售后服务时得到无缝体验。这就要求企业在进行多渠道销售时对服务进行整合，即不论从什么渠道购买都能在另一渠道接受相关服务。这就需要在共享数据库基础上，实现多渠道整合管理。无论从哪一个渠道购买产品的客户信息都会被保存在集中的数据库里。丰富的数据库信息不仅是分析客户爱好、购买趋向、价格定位和时尚偏好的基础，也是发送目录和设计产品的依据。在营销过程中，不同的渠道在后台系统相通，才能形成对目标顾客全时段、全方位服务覆盖。
麦考林多渠道销售的成功之路
作为中国多渠道零售行业的领导者，麦考林的目标是为中国女性提供“时尚超值”的购物服务，其主打产品是自有品牌“EUROMODA（欧梦达）”和引进品牌“RAMPAGE（兰沛琪）”。由当初单一的目录邮购渠道销售逐步发展到今天的目录邮购、网站、实体店、电话直销多渠道销售，麦考林用了14年时间并逐渐得到顾客的认同。
目前，麦考林拥有580万注册会员，200多万活跃用户，目录全年发行8000万册，网站日均浏览10万人。2009年，公司销售额近15亿，连续5年保持了50%以上的复合增长率，网络销售每年都以100%的速度增长。麦网已经成为继当当和卓越之后的国内第三大B2C网站。
麦考林在分析客户需求后，制定了多渠道销售战略，将线下实体店定位成宣传和服务体验渠道。线下实体店承载体验和服务功能，同时，店开到哪里就将广告牌挂到哪里。实体店不仅打消了顾客对邮购、网购的顾虑，而且体验服务也提高了客户满意度和忠诚度。从2006年开设第一家自有品牌EUROMODA服装店，到目前已发展到将近430家实体店。麦考林将一线城市视为向二、三线城市传递时尚信息、引领品牌、控制资源的战略要地，所以坚持直营。而在二、三线城市以加盟的形式为主，因为加盟能够控制成本，实现快速铺建渠道。
由于各个渠道分属于不同的业态，除去共有的库存、生产成本后，渠道之间的成本并不一致。网购渠道主要的成本是运营和营销，邮购渠道最大的成本来源于印刷和发行，而实体店最大的成本在于租金和人员费用。麦考林渠道定价策略将实体店定位于体验和服务功能，将盈利功能弱化。麦考林认为实体店作为一个通道，如果有2000家店，每年将为“麦考林商城”带来800万到900万的新增客户群。客户在实体店不消费没关系，关键是可以持续地得到新产品信息，吸引客户到网上购物。有了实体店的“展示”支撑，网络渠道的业务会更加有保障。实体店的运营成本，通过网络新增用户消费和老用户重复购买产生的营业收入来分摊。
麦考林多渠道制胜的核心法宝还在于成熟的用户数据库。麦考林的三种营销渠道（电子商务、邮购目录、实体门店）并不是简单的平行排列，而是在共享数据库基础上实现整合营销。无论从哪一个渠道购买产品的客户信息都会被保存在统一的数据库里。这些信息不仅包括客户的姓名、年龄、职业等基本资料，还包括其所有的购买纪录、用户反馈、投诉信息等。麦考林根据数据信息分析客户爱好、购买趋向、价格定位、时尚偏好等，发送相对应的目录，并为产品设计和采购提供依据。麦考林正确应用了多渠道销售的方法，以数据库为核心，整合电子商务、邮购目录、实体门店的多渠道销售，通过差异化服务、立体化传播，构建了短期内难以复制的商业模式，和主要竞争对手形成有效的区隔，全面覆盖了各类不同生活方式的女性消费者。围绕着女性顾客的不同需求，提供服装、家居、健康、美容、母婴等系列产品，成为了24小时服务的女性百货店。