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韩晓光：国企组织变革的关键点
在计划经济时代，国有企业在市场竞争中比小公司具有更多的优势，如政府的支持、各种资源的获取，但随着市场竞争环境的成熟，国有企业原有的竞争优势很难成为企业持续前进的动力。市场要求国有企业为自己寻找适宜生存的空间和理由，要求国有企业改变其管理模式，以变求存，快速成长为一个具有现代企业管理制度的新企业。这一切，都依赖于国有企业能够顺利实现组织变革。
企业组织变革是企业为适应竞争和发展而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。企业战略、商业经济、客户需求、竞争环境以及上述因素的变化都是组织改造的客观条件。企业组织不断优化的过程正是企业不断适应外部经济环境与追求内部更低管理成本，从而建立高效率的企业组织的过程。
根据我国国有企业战略发展和生存环境的要求，企业可以对不同方面进行优化和变革。常见的四种变革的类型是：产品与服务、战略与组织、文化、技术。如图1所示。每个企业都有其独特的产品与服务、战略与组织、文化、技术，它们能够帮助企业在特定市场中获得最大的影响力。
四种变革类型并不是相互孤立的，它们包含企业相关的各个方面，包括战略、业务、流程以及员工。如图1所示，企业组织变革犹如单摆模型，正确的企业变革模型可以将企业面临的各种变化因素准确反馈到企业的组织变革中来。本文重点论述我国国企组织变革的关键点。
图1 企业变革模型
一、国有企业组织变革中的关键问题
近年来，国企在组织改革的道路上不断探索：从流程再造到模式再造。一些大型国有企业步子迈得更大，在业务模式、流程管理等方面都在努力与国际接轨。例如，一些大型冶金和电信运营企业，通过引入国际化的管理理念，进行组织变革，使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面的竞争优势。但同时我们发现，国有企业在组织变革规划和实施过程中面临着很多挑战，尤其体现在这样三个方面：
第一，许多国有企业具有战略眼光和改革魄力，提出了组织变革或流程再造的宏伟蓝图，但是大多数变革的努力都以失败告终。
第二，一些比较务实的企业家着手改革企业的运行机制，但实践证明，也只有非常少数企业在局部的范围内取得了短期的进步。
第三，许多企业还尝试从信息化方面实现突围，引进发达国家普遍使用的管理信息系统，固化管理流程，希冀借此提升企业管理水平和决策效率，但其结果也是喜忧掺半，甚至形成了“IT黑洞”。
对于以上种种现象，我们把它归结为以下几个方面，并认为它们是我国企业组织变革中所遇到的典型和关键问题。
1.缺乏明确的、切合实际的战略目标
对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析；盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化；缺乏明确的、切合实际的战略目标；缺乏持续的企业长远发展规划，企业高层人事变化更替频繁；企业的发展战略流于纸面形式，没有切实有效的行动计划和目标分解；面对改革浪潮中的国有企业，基本达成了对变革的共识，但他们没有意识到暴风雨即将来临，缺乏明确和可行的战略目标。
2.组织设计面向职能和作业层，没有打破“科层制”管理模式的套路，同时缺少有效的变革策略
没有制定应对的变革策略；经营决策盲目性大，普遍缺乏科学的“专家”论证体系；公司治理缺少监督和管理控制功能；企业高层领导难以了解下属经营单位的真实业绩；组织机构的建设不能快速响应业务发展的需要（部门功能、集权或分权等）；组织内的部门功能界定不明确，导致职、责、权不对称；部门设置臃肿，人员福利庞大，而真正能干的人又不多，管理费用高居不下；“人治”多于“法治”，管理靠本能和个人直觉，制度建设滞后。
大部分国有企业没有制定应对的变革策略，许多富有远见和魄力的企业家，制定了变革的策略，但是不够清晰，沟通不力。同时没有有效落实变革策略，没有根据策略进行管理模式和业务流程的变革。
3.缺乏有效的变革管理手段和完善的人力资源管理
企业组织变革难以推行下去；企业难以吸引和留住高水平人才，员工缺乏工作热情，人心涣散；收入分配的依据不合理，不是与承担的责任、岗位要求以及工作业绩挂钩；缺乏对人才的长期培养机制，员工难以看到事业发展前景；缺乏具有凝聚力的企业文化，崇尚形式主义；在企业变革的过程中，缺乏有效的人力资源管理，直接表现为：没有体现出对变革的领导，不能有效解决变革阻力。正如某国企员工所言：“我不反对变革，我担心的是未来的不确定性”。
二、国有企业组织变革创新模型和组织设计总体思路
1.企业组织变革创新和国有企业组织变革模型
企业的组织结构，是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。我国国有企业通常采用垂直的、职能化的组织结构。在这种组织结构中，多层垂直决策模式形成鲜明的等级制度，同时职能化的部门设置可能导致不同部门之间的交流障碍。
目前，我国国有企业正面临着知识经济的严峻挑战，国有企业传统的组织结构已经不适应当前的竞争环境。纵观国内外企业组织架构已经或即将发生的变化，其变革的主要趋势可概括为：扁平化、小型化、弹性化、虚拟化、网络化。这也是未来国有企业组织变革创新的方向所在。
这些新型组织结构形式的一个共同特点，是通过企业的组织重构简化内部组织结构，弱化等级制度，促进组织内部信息的交流、知识的分享和每位成员参与决策过程，使得企业组织对外部环境的变化更敏感、更具灵活性和竞争实力，如图2所示。
图2 国有企业组织变革创新模型
2.国有企业组织设计总体思路
造就一个有竞争力的企业组织，实现国有企业组织变革的创新模型，必须做到以下方面，同时遵循统一的指导原则，如图3所示。
图3 国企组织设计总体思路
一是准确把握企业战略，制定可视化行动目标。
对市场和竞争状况作全面分析。
通过全面了解和调查竞争对手，对国有企业内部优势与劣势进行全面分析。同时进行可信的市场场预测，对业内同类型优秀企业的比较分析和成功因素分析。
——制定可供选择的发展战略及目标：具体化企业的业务战略，确定关键成功要素，为企业实施发展战略提供支持；
——确定组织设计的原则和目标。
二是拟定组织变革策略，制定组织设计方案。
——确定变革的目标和策略；
——沟通并达成管理层共识，以取得变革所需的资源以及高层管理者的参与和支持；
——设计国企未来组织体系。
通过公司业务和组织结构之间的关系分析，重新定义组织功能和组织目标。确定未来组织能力要求，分析现有组织能力，并寻找能力差距，进而规划设计组织能力体系。确定企业核心能力和核心管理流程，建立流程岗位体系；建立“由上而下”和“自下而上”的管理控制系统，并确定关键岗位与主要职责，制定完善的岗位职责描述。
三是降低变革阻力，加强人力资源管理。
——执行变革策略和计划，监控并及时调整变革计划；
——鼓励员工的广泛参与，与员工分享未来发展的机会，增强员工信心，明晰变革对个人利益的影响，营造安全感；
——组织专题培训或者专题攻关小组，协助知识共享；
——建立上下双向和横向的沟通机制；
——利用快速见效的业绩成果宣传变革的成效；
——完善企业人力资源管理，建立面向新的组织或流程的考核和激励机制；
——建立和健全目标管理体系、业绩评价制度和工资薪酬体系，设计长期激励方案（如持股计划、期权激励等）；
——改善企业文化的方案和措施。
三、营建可预见的组织管理和变革体系
基于以上的组织创新模型和设计思路，针对国有企业的组织变革，我们将为国企建立可以预见的组织管理和变革体系。
第一步准确把握国企战略：
——明确企业自身的核心竞争能力所在；
——建立明确的公司未来蓝图和企业战略目标，并制定相应的发展战略；
——引入新的业务管理模式或产品战略（如引入电子商务战略，彻底改变业务运作模式）。
——制定组织变革的战略目标以及实施计划。
第二步完善国企组织设计：
——确认组织核心能力；
——建立新的公司治理结构和组织目标，建立科学的经营决策机制；
——明确部门功能职责定义；
——建立内部沟通机制和管理控制体系；
——实现人员精干，效率提高，管理成本下降的目标。
第三步强化企业人力资源管理：
——重视并提升企业的人力资源管理；
——制定完善的岗位职责描述；
——建立和健全目标管理体系、业绩评价制度和工资薪酬体系；
——建立一个激励的工作环境，有利于人才的吸引和长期发展。例如设计长期激励方案（持股计划、期权激励等）；
——改善企业文化的方案和措施；
——提升员工工作效率和工作热情，企业人才流失率下降，企业的凝聚力加强。
本文以国有企业为主体，对国企组织变革中关键点做了分析和探讨。对企业中技术、产品和服务、企业文化等方面的变革并没有涉及，但我们认识到，国有企业的组织变革是一个系统工程，牵一发而动全身。因此，我们必须要从企业战略出发，制定正确和可行的变革计划和目标，并通过变革管理和人力资源管理来实现企业的既定目标。
牛秀云：调整企业内部组织结构应注意的问题
企业内部组织结构是指，对于工作任务如何分工、分组、协调合作等。因此，进行企业内部组织结构的调整必须适应国内外市场的需求，结合企业的生产性质、生产规模、生产特点，讲求垂直分工和水平分工的合理性、组织的统一性和灵活性、效率效益的高效性等。笔者认为，应遵循以下原则：
一是要围绕企业的整体性，坚持科学合理、总体规划的原则。
很多企业一进行改革，往往是大刀阔斧地撤销机构、压缩人员，然后是标新立异地设立部门，重新安置人员，而不是遵循企业的内在规律进行实质性的调整组合。这种改革，只会流于形式，达不到推动企业发展的目的。因此，企业在进行内部组织结构设计与调整时，应抽调管理层、生产科研等方面人员组成机构改革（或调整）领导小组，对企业进行全面、细致的调研和分析，结合本企业的实际，按照不同的专业层面，分不同系统做出总体规划及分期、分批实施运行表，特别是对同一系统中的辅助生产、后勤服务的机构设置应统一规范。从而，使组织结构的设计与调整方案既具有整体性又能适应企业总体发展的要求。
二是要围绕企业的科研、生产及经营的特点和优势，坚持挖潜增效的原则。
任何企业都有其自身的特点，一个大企业集团下属几十个二级单位，虽说同属一个法人，但各具不同的生产特点、技术特长、设备配套等优势。因此，各二级单位在设计与调整企业内部组织结构时，也应抽调科研、生产、经营及管理等方面的人员组成机构改革（或调整）领导小组，按照本系统机构改革（或调整）方案的有关要求，结合本单位的实际，注重突出其特点和优势，编制机构改革（或调整）方案。并通过适合本企业特点的组织结构调整，进一步挖掘部门之间、管理者与员工之间最大的内在潜力，充分发挥和利用好人与物的作用，共同促进效益的提高。
三是要围绕企业综合功能，坚持分工协作的原则。
虽然每个企业都以其自身的优势存在于社会。其企业性质、特点各不相同。但其组织结构都是按专业分工，由紧密协调的部门、车间、管理、技术、生产、科研、销售等人员构成。因此，在调整组织结构时，要按照职能、生产性质、生产工艺、技术水平、人员素质，依据科研、生产、经营等活动的可分割性和相对独立性进行划分，各部门之间形成链条式结构，一环扣一环，环环相辅，缩短了作周期、提高工作效率。同时，在强调分工的同时，又要注意各部门之间的相互协作。同样，对基层管理力量也要分析人员配置是否重叠、分工是否迭加、协作是否顺畅，把握好这些关键点，进行内部组织结构调整就会使上下左右之间联系更加紧密，程序更简便，从而使企业的综合能力得以充分发挥，推动企业的发展。
四是要围绕减少管理层次、优化内部组织机构，坚持有效管理幅度的原则。
管理幅度其实质就是一条命令链，也就是一种不间断的权力路线，即从企业最高层到企业最基层，其间机构设置多少的问题。从现代企业管理制度的要求看，一个企业的管理幅度不宜太小、管理层次不宜太多，层次多了必然导致人员的浪费、管理费用的增加，同时加大了决策者与基层的距离，减缓信息的传递速度。与此相反，过大的管理幅度，如果超过了管理者的综合协调能力，就会出现管理失控、因鞭长莫及而管理不到位的局面。
五是要围绕企业内涵发展，坚持精干高效的原则。
这是竞争的需要，是现代企业制度的需要。在调整组织机构时一定要注重机构设置和人员配置的精干，并使二者达到有机的结合，从而促进企业效率和效益的提高。精干高效反映了企业的技术装备水平、人员素质和企业组织管理的程度，是企业持续发展的必然要求。