摘要：在市场经济环境中，建设工程合同是合同双方确立相互之间关系的直接依据，工程建设的管理应当严格按照法律和合同进行。合同管理是工程项目管理的重中之重，EPC总承包商应根据EPC项目的特点，以EPC合同和各分包、采购合同为核心，紧抓各项合同目标，设立专门的合同管理部门，采取有效措施，系统、全面、高效地开展合同管理工作，从而不断提高EPC项目的管理水平。笔者结合相关工程实例，谈谈EPC总承包项目合同管理工作的一些体会。
关键词：EPC总承包；项目管理；合同管理
1 EPC项目合同管理概述
EPC项目相对于其他项目最大的优势是它以设计为基础，后续建设过程设计、采购、施工联为一体。EPC合同签订后，实施过程中会出现类别繁复、数量众多的合同，EPC总承包商关注的对象不仅仅是设计、施工、采购中的某一项内容，视野需要覆盖工程建设的整个过程。在任何一份合同里面，都需要提出高质量要求，对于其工期、费用、安全等方面，也要严格的对待，制定相应的目标。例如在一个工程承包项目中，一般在它的合同里都会提前提出一些质量方面的要求和标准，通常是达到国家优或省级优的标准。开工之前，EPC承包商提前制定好施工方案、施工组织计划，确定施工工期，若逾期完工，需承担相应违约责任。在保质保量、按期完工前提下，成本控制是EPC承包商获利的关键工作。建设过程中所发生的任何费用，都需要做到账实相符。在施工前，承包企业提前对施工的现场环境进行勘探，保证施工场地的安全，避免安全事故的发生。合同管理是保证质量、工期、费用与安全控制最有效的手段。各个工作人员通过合同管理来完成自己的工作，保证质量，最终实现整个目标。凡是与项目相关的工作人员都应该明确自己的职责，把各自的利益与成功的项目管理紧密联系在一起。
2 EPC总承包特点
EPC总承包即设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（construction）总承包，是工程总承包的一种，是指工程总承包企业按照合同的约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。EPC总承包商对业主来说是“乙方”，对各分包商、采购商来说是“甲方”，具有“双重”身份，其涉及的合同种类和数量多，合同关系复杂。所以，EPC总承包商应以合同为核心，高度重视合同签订前、合同谈判和签订、合同履行、合同收尾等各阶段的合同管理工作，采取强有力的保证措施，努力实现各项合同目标。
3合同模式选择
3.1 EPC合同分类
根据支付方式的不同，合同模式主要有总价、单价、成本加酬金合同，不同合同模式规则决定了权责工作的难易及繁简程度。总价合同，在明确的工作内容和范围下，建设单位与承包单位签订总价固定的合同，建设单位常采用的合同模式；单价合同，是采用工程量清单的计价方式，建设单位承担工程量变化风险，承包单位承担价格变化风险；成本加酬金合同，根据项目实际成本、约定支付的管理费和利润的一种合同形式。
3.2 EPC合同模式的确定
在项目规模小、工期短、设计详细、建设条件成熟的情况下，选择固定总价合同模式；在项目规模大、工期长、技术复杂、不可预见因素多的情况下，选择固定单价合同模式；在项目范围难界定、工艺复杂、工期紧急的情况下，选择成本加酬金合同模式。
总价合同模式要重视调价机制，保持灵活的相对固定总价激励承包单位。单价合同模式要重视项目的详细内容，宜细化内容说明，避免项目结算争议。成本加酬金合同模式要重视项目成本和费用的构成，避免漏项。
当前建筑设计市场行情低迷，大量设计院转型EPC，转型初期，项目风险管理经验欠缺。通常EPC总承包商与建设单位签订固定总价合同，承担着较大风险，需通过分包合同分散风险。EPC应当充分发挥以设计为基础的特质，从设计上把控成本，尽量与分包单位签订总价合同，减少工程实施过程中的变更，有效控制总投资。
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4 EPC总承包项目合同管理
4.1合同范围及责任划分管理
在合同执行过程中，承发包双方对合同约定内容理解的分歧，需详细界定，合同范围的管理、责任的划分贯穿于合同管理的全过程。总承包单位一般在合同谈判期间容易忽略技术标准、征地拆迁、临时用地复垦、临水临电的接入及计量、进场道路的修建及后期维护等。分包单位在签订分包合同前，总承包单位须明确各分包合同的分界和责任划分，范围和责任应与预算内容相对应。各分包合同在签订后总承包单位应组织分包方进行交底，依据各自合同明确范围、责任划分。
4.2合同工期及费用管理
EPC总承包项目在项目实施过程中影响工期的因素较多，在合同签订时应对总工期和节点工期进行约定，需在专用条款中明确，并注明延误工期的计算方法，如网络分析方法和比例分析方法等。避免延误事件对工期的影响，应在合同中专门约定工期延误的相关条款，使承发包双方采取有效措施保证项目顺利实施。根据项目建设内容和特征描述核对单价，对现场超常规实施内容，应结合施工方案、相关签证资料分析人工、机械工效和主材消耗等，着重收集施工过程记录资料，特别重视因承包人的原因造成的工效降低。
4.3合同变更管理
关注建设单位关于施工进场的相关承诺和约定，如临时用地、施工用电、进场道路、场地平整、地下管线改移等，在项目实施过程中可能无法全部实现，总承包单位应及时提出变更。在各阶段设计审查过程中，建设单位提出的涉及合同范围、标准等调整，总承包商单位应特别注意，动态的对各阶段设计收集和采用的基础资料进行核实，若存在符合条件的变更及时申请。
4.4不可抗力风险管理
不可抗力范围广、涉及内容复杂，在合同实际应用中应采用列举法进行约定，虽然存在认知的局限性，无法进行全部列举，但从概念的角度进行约定，能阐释不可抗力的范围，避免引起争议。EPC总承包项目涉及的参建单位多，政府部门作为制定、解释法律法规的责任主体，可提供量化的不可抗力指标。如地震部门、气象等部门对自然灾害发生的时间、地点、程度等是第一时间掌握的，在提供不可抗力证明是权威的。在合同谈判、签订时如把不可抗力量化标准明确约定，可有效减少纠纷，而不可抗力证明是免责的重要依据。
4.5合同结算管理
合同条款是项目结算的基础与依据，在结算阶段，应逐条核对各项条款约定内容无争议的完成。结算时签证部分处理，要通过现场确认，仔细核对实际工程量，再进行计价，并适当保留现场图片及影音资料。EPC总包项目涉及分包单位多，结算要合理协调顺序，让结算高效正常运行。通常审计监督只对被审计单位产生法律约束，如合同无明确约定，对其他单位并不产生约束。结算以总承包合同为基础，以承发包双方发生的实物交易为依据，按照国家或地方有关标准进行核算，其工程结算审核结果可作为双方结算的法律依据。
4.6分包合同管理
选择适合的分包单位对项目开展至关重要，总包与分包单位各方利益受外界环境的影响而不断变化，一次性合作模式已不适应市场需求，总承包单位应根据自身管理模式、项目特点、项目实施环境、潜在分包单位等进行确定分包合作模式。为有效转移总承包单位的风险，分包合同条款应严格执行总承包合同条款。项目实施过程中，分包合同履约管理主要通过日常监管各分包单位对现场管理、资源配置、质量及进度管理、安全及内部管理等方面的情况，预判影响项目实施的不利因素，分包合同履约管理的短期目标是实现总承包合同约定的目标实现，长期目标是实现合作延续关系。
5结束语
合同约定工程项目的成本、工期与质量，规定合同双方责权关系，因此合同管理是成功工程项目管理的核心和保证，贯穿工程实施全过程。鉴于EPC项目及其合同的复杂性，EPC总承包商应该高度重视合同管理工作，不断提高合同管理水平，确保EPC总承包项目的圆满实施、移交。
参考文献：
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[3]郭章林，郭阳阳，刘俊娥.EPC合同条款中的不可抗力风险管理研究[J].建筑安全，2015（10）：24-26.
论文作者:林凯
论文发表刊物:《基层建设》2018年第12期
论文发表时间:2018/6/20
标签：合同论文; 项目论文; 总承包论文; 工期论文; 单位论文; 模式论文; 不可抗力论文; 《基层建设》2018年第12期论文;