国有广告公司的出路和对策，本文主要内容关键词为：广告公司论文,出路论文,对策论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
编者的话：中国广告联合总公司仇学忠总经理于一九九四年八月二十日，在“94国际研讨会上作的题为“改革是国有广告公司生存和发展的必由之路”讲演。全文由三个部分组成：一、改革是当今中国社会的主旋律。二、日趋激烈的广告市场竞争。三、国有广告公司的出路与对策。限于本刊的版面，特选刊其讲演的第三部分
我国的国有广告公司大多是在改革开放初恢复和成立起来的老公司，过去曾为广告业的起步和发展发挥过主力军的作用。在11044家广告公司中，有国有公司5384家，占广告公司总数的48.6%，个体、私营、合资公司加起来717家，只占广告公司总数的6.5%。现在有的人一提国有广告公司，就把它和“土”联系在一起，一说合资公司就将它同“洋”相提并论，这是一种偏见。我认为看一个广告公司的“土”和“洋”，不能只看现象，不看本质，只看形式，不看内容，不能以所有制划线，而要作具体分析。一般地说，合资广告公司租用大饭店，显得气派些；国有广告公司驻在机关、事业单位院子里，确实有点寒酸。但“土”公司里也有“洋”设备。有的办公条件不亚于“洋”公司，“洋”公司中也有假合资，在里面工作的是清一色中国人。因此，评判一个公司的“土”和“洋”，“优”和“劣”，主要看这个公司为客户服务的实力，即能否按照市场经济的客观规律，运用先进的营销观念和手段，为客户提供包括市场调查、总体策划、创意制作、媒体实施、效果测定和信息反馈等全面、优质服务。
诚然，同其他经济成份的广告公司相比，国有广告公司虽然有信誉、媒体、人才等方面的优势，但也有自身的弱点，人们常说的计划体制下公有制企业的经营机制不顺、不活，用人制度上干部能上不能下、职工能进不能出，分配上的平均主义大锅饭等等。还在许多国有广告公司中普遍存在。但是在改革开放的今天。这些弊病是可以也是不难解决的，出路只有两个字：“改革”。
我以为，当前国有广告公司在不触动所有制关系的情况下，至少应在以下五个方面进行大刀阔斧的改革：
第一、在领导体制上，要改变企业作为机关、事业单位附属物的地位，真正实行经理负责制。
我国目前这五千多家国有广告公司，一般都隶属于新闻、文化、艺术、宣传、工业、商业等政府、企事业主管部门。企业领导干部一般由主管部门任免、对主管部门负责。这种领导体制使国有广告的领导人往往从上级领导的意图而不是从企业的实际出发考虑和解决问题。国有广告公司不是一个独立的法人实体，而往往成为主管部门的附属物、小金库。解决这个问题的根本出路当然是要使企业真正成为企业，实行现代企业制度的改造，但作为第一步，我认为实行经理负责制或者说企业法人代表负责制这是可行的。在确定了任期目标责任后，企业的法人代表即经理享有充分的经营自主权，即《全民所有制工业企业转换经营机制条例》规定的十四项权力。也就是说，主管部门只管一个领导班子，一个上缴指标，其余的权力全部下放企业。这种办法，在目前比较容易行得通。即既要有婆婆，但婆婆和媳妇又分居。我们中广联目前实行的就是这种领导体制。作为新华社直属的一个企业单位，除我们主动找主管部门汇报外，总社主管部门从不干预总公司的日常经营活动。在中广联内部，实行总经理负责制，副总经理协助总经理工作，重大问题由总经理办公会议决定，平时领导成员按分工各司其职。这种体制既保证了决策的民主化，又便于企业法人代表履行职责。
第二，在干部和用工制度上，要破除论资排辈的老观念，搬掉铁交椅，做到干部能上能下，职工能进能出。
国有公司在干部使用上存在两个问题，一是论资排辈，即使是贤者能者，由于年龄小资历浅也不敢提拔；二是能上不能下，即使是平庸之辈，由于已经占了职位，也不把他换下来，在用工制度上，则是一次定终身，似乎只要进了国有企业，就可以高枕无忧，只许职工炒公司鱿鱼，而公司不能炒职工鱿鱼，形成有用人才留不住，无用之人出不去的局面。在竞争日趋激烈的今天，国有广告公司面对的不是“官场”，而是“市场”，不能培养“官人”，而要造就“商人”，公司是经济实体，不是福利院和收容所，不能养懒人和闲人。基于这一认识，这几年，中广联在干部使用和用工制度上，进行了一些改革，取得了较好的成效。
在干部任用上，我们对中层干部实行一年一聘的聘任制，对专业技术干部实行定岗定责的聘任制。干部受聘后，有职有权，并享受相应的职务补贴，年终写出述职报告并进行业绩考核，称职的续聘或高聘；不称职的不聘或低聘，专业干部如不称职也不续聘，资格可保留，但不与职务津贴挂钩。逐步做到干部能上能下。
此外，在聘用干部时，大胆起用和提拔有真才实学的年轻干部。目前在中广联副总经理岗位上有三十多岁的；在部门经理岗位上有许多二十多岁的；这些年轻干部走上领导岗位后，精力充沛，事业心强，勤奋、进取、锐意开拓，较好地完成了交给他们的工作任务。
在用工制度上，今年总公司实行将点兵，兵点将的双向选择和优化组合。总公司在确定机构、编制、任务以及部门负责人后，部门经理有用人的自由，即将点兵；职工也有选择顶头上司的自由，即兵点将。当然，这种双向选择最后还要经总经理办公会议确认，不是无政府主义的。公司内部哪个部门也不接收的职工，交公司人教部安排，发三个月的工资，自谋出路，这一改革实行近八个多月来，收到了较好的效果。例如，有一位职工，过去靠关系进公司，本职工作活不多，但本职外的活却宁肯闲着也不愿帮一下手。年初安排工作时哪个部门也不肯要，在他承认了错误，表示改进后，重新上岗，除负责原先工作外，加上打扫楼道卫生这一项，现在也乐意接受了。另有一位职工，由于不能胜任本职工作，被部门经理辞回公司人教部待业，待业期间只发工资不发奖金，直至有了部门经理接收才重新上岗。还有的职工由于不能遵守公司的规定或不能完成任务，有的被辞退，有的主动提出不适合在广告公司工作而另谋职业。人事制度上的改革破除了进了国有企业就是进了保险箱的老观念，人们开始有了危机感，激发了干好本职工作的积极性。
第三，在分配制度上，要打破干与不干、干好干坏一个样的平均主义大锅饭，按照“效率优先、兼顾公平”的原则，上不封顶、下不保底，合理拉开分配档次，并且努力搞好职工的集体福利，增强职工队伍的凝聚力。
分配问题，历来是公有制企业不太好解决的老大难问题，这个问题解决不好，效益上不去，队伍也稳不住。大家知道，生产决定分配，分配反作用于生产。公有制经济不是按资分配的，只能按劳、按效益分配。同时，广告公司又是集体作业，有明确的分工，需要上下道工序的协作，而在哪个岗位工作，既有自身的客观条件和努力程度，又有服从工作需要的成份，所以必须兼顾公平，只讲效益不讲公平，人心不平，效益上不去；只讲公平不讲效益，也难有分配上的公平。我们反对在国有广告公司内部搞个人承包，因为这种承包违反广告行业群众优势的发挥，影响上下道工序的配合，影响对客户的服务质量，是饮鸠止渴的短期行为。我们也反对不讲经济效益的“大呼隆”，那样也会坐吃山空。中广联这几年来，按照各部门原有业务量的大小、部门人数的多少、开发业务的难易程度，下达相应的利润考核指标，并确定完成任务、完不成任务、超额完成任务后的奖罚比例，相应规定为完成任务必须开支的各项费用的控制比例，公司规定节约的费用，大部分留给部门，超额的费用，以奖金抵补。实践证明，这一分配政策，透明度高，可操作性强，完成任务后可得到多少奖金年初就可以知道，因而极大地调动了各部门创收的积极性，没有创收任务的业务部门，如果与创收部门是上下道工序的协作关系，则奖金与业务部门的平均奖挂钩，水涨船高，利益与共。行政后勤部门实行岗位责任制，并与全公司各业务部门的平均奖挂钩，公司效益好，全公司的平均奖就高。树立起后方支持前方，全局一盘棋的思想。奖金发给各部门后，也不是平均发放，部门经理要根据各人贡献大小、有没有完成任务合理拉开分配档次。去年年终奖金分配时，我们坚持按制订的分配政策兑现。有的人可拿几万元，照给不误，不抽肥；有的人分文没有，说声抱歉，不补瘦。分配兑现后，总公司上下基本上接受了这一改革，只有一、二个人找到公司领导说自己拿少了。公司领导支持部门经理行使职权，维护了政策的严肃性。例如，有一个业务部门去年只完成11万元利润，年终连公司行政人员的平均奖都未拿到。今年以来，这个部门发愤图强，上半年已实现毛利110万元，是去年全年的10倍。预计这个部的年终奖将在公司名列榜首。
关于分配问题，我认为它还包含着眼前利益和长远利益，有形和无形以及医疗住房保险等多方面，不仅仅是当月工资口袋和年终奖金那一部分货币收入。从劳保福利制度讲，国有广告公司既背有包袱，但有时也是集体福利，是国有广告公司的优势。
例如，公司业务发展了，效益好了，给职工分配了住房，算不算是一种分配呢？我认为是。因为一般的非国有公司不给职工买住房，个别高级人才例外。业务员干得好，公费派到香港学习，派到美国、日本考察，换一个角度看，算不算是一种福利待遇呢？再比如，国有公司给每个人投伍万元的保险，每天提供一顿午饭的补贴，算不算是一种分配呢？我认为所有这些，叫集体福利也好，叫第二次分配也好，叫再分配也行，反正是公司出钱，职工得实惠，都应该是广义的分配。据我了解，目前即使是狭义的货币收入，我们也不比“洋”公司差到哪儿去。今年以来，中广联从缴纳了个人所得税，从广义的分配讲，我们比一些合资公司毫不逊色。现在，我们每登一次招聘启事，就有几百人应聘。最近，经北京市规划局批准，我们以及中国证券报将合盖办公楼，预计年内动工，明年竣工。“安居”工程的上马，为公司今后业务的发展打下了又一个牢固的物质基础。
第四，在经营管理上，要反对大手大脚上的败家子作风，建立起一套科学的行之有效的管理制度。
在国有广告公司，对公有财产的不爱惜，花公款的大手大脚几乎是通病，这方面的浪费以及跑冒滴漏十分惊人。此外，在业务流程的各个环节，尤其是在合同的签约和执行上，粗枝大叶，互相扯皮，不负责任，因而造成损失的事例也时有发生。解决这个问题既要抓思想教育，更要抓制度建设，要治表，更要治里。近两年来，我们在抓好职工职业道德教育的同时，狠抓对国有资产、对业务合同的管理。通过修订、新订财务制度，对支票的领用、现金支出、代理费的审批连同各级干部的审批权限都作了明确的规定。并运用计算机财务软件系统，进行财务核算和管理。结合国有资产的评估登记。我们对公司物资的购进及出入库手续也制订了一套严格的制度。在律师的指导下，我们还设计了一套比较规范的广告业务合同单，并强化了对合同的管理。管理出效益。强化财务管理以后，不仅大大减少了跑冒滴漏，而且还为公司创造了可观的利息收入。
第五，在生产力的配置上，要反对见物不见人和见人不见物的两种倾向，在增加物力投入的同时，努力增加智力投入，全面提高广告从业人员的整体素质。
在国家工商局下发的《关于在部分城市进行广告代理制和广告发布前审查试点工作的意见》中，十分明确地将广告业定位为“知识密集、技术密集、人才密集的高新技术产业”。这一表述，现在已被越来越多的人所理解和接受。
广告市场的竞争，说到底是人才之间的竞争，谁拥有数量多、素质高的广告人才，谁就能在竞争中占优势。所谓素质高，一是要会动脑，即能为客户出好创意、好点子；二是要会动手，当然不是赤手空拳，而是借助人脑器官的延长－－电脑设备，制作出好的广告平面、影视作品。同国外广告同行相比，我们许多国有广告公司在活的生产力－－“人”，和死的生产力－－“物”这两个方面，就其数量和质量比都有差距，很多广告公司的平面广告作品仍然是手工绘制，更不要说影视作品了。落后了就要被动挨打。想生存，要发展就必须舍得在设备上增加投入。近几年来一些有实力的国有广告公司已经认识到这一点，已经或正在加速配置先进的电脑设备。如南京市广告公司，他们在已有设备的基础上，计划在“八.五”期末之前再添置一批平面设计、刻字及其它微机，以适应市场调研、广告设计、制作等方面的需要。中广联一贯重视设备投资。随着经济实力的不断增强，先后配置了激光照排系统、平面和影视摄制配套设备，倍他康姆后期编辑系统，麦新吐希电脑图文制作系统，彩色打印系统以及用于市场调查、效果测定、财务管理等多个环节的数十台电脑设备，价值已达数百万元。实践证明，这些技术装备大大提高了公司的工作效率和质量，对巩固和发展大客户，提高公司的综合服务能力起到了十分明显的作用。
先进的设备必须有高素质的人操作才能出好的产品，这就要求广告公司一方面广开招才门路，广泛吸纳社会各类优秀人才，并在人员配置上坚持专业的多样化，保持人才结构的合理比例。最近，我们登广告向社会招聘12名业务人员，就有不同的专业要求。另一方面，要通过各种途径和办法，加强对在职员工的专业培训，进行知识更新和技能培训，提高队伍的整体素质。近年来，我们采取“请进来、送出去”的办法，请海外广告专家来公司上课，将有前途的业务人员送到海外培训，深受职工的欢迎。同时，从经济政策上鼓励职工自学成才，在职职工只要取得国家承认的高等学历，即使原来是合同制工人，也和原是干部身份的人一样晋升工资，提拔使用。经批准参加的各种学习，成绩合格者公司报销学费。最近，公司内部的小青年还自发组织英语学习小组，形成一股奋发向上的学习风气。
以上，我从改革生产关系和发展生产力的角度，并结合中广联自身的实践，讲了国有广告公司的出路在改革，只能算是一家之言，旨在抛砖引玉，共商改革大计。不过从中广联这两年我们亲身经历的改革实践看，效果是好的，以下数据可以说明问题：从1981年到1991年，中广联总部共创税利748.6万元，累计留利257.8万元，而1992年一年，税利就上升至179万元。到1993年营业额超过亿元，税利猛增到1538.7万元，上缴税利444.3万元，企业留利超过千万元。今年以来，业务发展势头也不错。到今年7月底，已超额完成利润指标，预计全年利润过千万元已成定局。到年底，总公司的固定和流动资产将超过三千万元。
当然，仅仅从生产关系的后两个方面及生产力上做改革的文章是不够的。中国共产党第十四届三中全会把建立现代企业制度的课题提到了所有企业、尤其是国有企业面前，我国所要建立的现代企业制度，是适应社会主义市场经济的要求，以规范和完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心的新型制度。这是一篇大文章。国家准备经过试点、积累经验，大约用六七年的时间逐步推进。从今年七月一日起《中华人民共和国公司法》和《中华人民共和国公司管理登记条例》正式施行，为在我国实行现代企业制－－公司制奠定了法律基础。国有广告公司一定要抓住机遇，探索出一条公有制与市场经济相结合的有效途径，进一步解放和发展生产力，为繁荣社会主义广告市场多作贡献。我们相信，国有广告公司既然有过辉煌的过去，也一定会在深化改革中创造更加灿烂的未来。
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