如何共享“人力资源服务”_人力资源共享服务中心论文

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      经济全球化和信息化的快速发展，催生了越来越多跨区域发展的大型企业，组织机构也越来越庞大，众多企业在人力资源管理方面沿用传统模式，造成机构重叠、成本增加、运作效率低下、统一管理困难、缺乏战略性管理等弊病，因而急需创新人力资源管理模式，人力资源共享服务中心模式应运而生。目前已有大型跨国公司进行了实践探索，并取得良好绩效。

      以飞利浦公司的“瘦身”计划为例，2002年其总部提出“One Philips”理念，对集团进行“瘦身”。飞利浦作为多元化经营的跨国公司，采用传统人力资源管理模式的弊病日益显现，Hackett Group（哈克特集团）的调查显示，与其他跨国企业相比，飞利浦的管理费用高出27%到38%。借鉴其他跨国公司的成功经验，飞利浦采取“人力资源共享服务中心”模式（Philips People Service，PPS）瘦身，通过PPS模式整合规划企业内部资源，精简工作流程，建立企业内部共享信息资源机制，大幅降低人力资源管理成本。相关数据表明，飞利浦公司采用“共享服务中心”模式后，到2007年底在相关成本方面节约近3亿欧元，同时人力资源部门管理幅度由53人扩大到109人。飞利浦的成功“瘦身”，其实质就是企业越来越重视对成本的控制和服务水平的提升，并加强对后台功能的整合优化，这正是人力资源共享服务中心的优势所在。因此探讨建构这一新型人力资源管理模式的运作是非常有意义的。

      企业越来越重视对成本的控制和服务水平的提升，并加强对后台功能的整合优化，这正是人力资源共享服务中心的优势所在。

      人力资源共享服务中心（Human Resources Shared Services Center HRSSC）最早是由David·L等在1990年代提出，随后Dave Ulrich在《人力资源最佳实务》一书中进行了阐明。人力资源共享服务中心是将分散在不同业务单元的人力资源相关事务性工作和专业化的活动集中到服务中心进行处理，实现统一专业化人力资源管理与服务的过程。它由三部分组成：人力资源服务中心（HRSC）、业务伙伴（HRBP）和专家中心（HRCE）。它引进市场机制，以客户为导向，可以作为一个事业部或者独立的子公司运行，把各个业务单元看作自己的客户，收取一定的协议费用，自负盈亏。美国最先进行了实践应用，美国500强的公司中很多建立了或者正在建立人力资源共享服务中心，而这一模式在21世纪也逐渐被中国企业所接受和采用。人力资源共享服务中心不仅弥补了传统模式在组织规模扩大时产生的不足，还具有创造价值和促进战略性管理的优势，更适合大型企业的发展。

      

      建构人力资源共享服务中心的运作机制

      首先建构人力资源共享服务中心的运作机制，上图表示其三个组成部分的运作关系。

      1.HR服务中心

      HR服务中心由精于处理行政事务性工作的人员组成，集中处理行政事务性工作，进行专业化流水化作业，发挥规模效应，减少成本，提高执行效率和服务质量。同时可利用信息技术建立员工自查和经理自助等服务。

      2.HR合作伙伴

      HR合作伙伴是指人力资源部门分派到各个业务单元的人力资源工作者，使HR部门与业务单元的接口由多模块缩减为一个HR合作伙伴，他们作为联系业务单元和人力资源部门的纽带，充当顾问和客户经理的角色，把业务单元当成自己的顾客，在客户遇到人力资源管理问题时提供咨询服务和建议，熟悉业务单元的业务和工作流程，协助业务单元制定人力资源计划，维护人力资源部门与业务单元之间的服务与被服务关系。

      3.HR专家中心

      HR专家中心则是人力资源共享服务中心的“智囊团”，他们拥有专业的技术知识和丰富的经验，专门负责人力资源管理的各个模块，优化各模块的流程，为公司制定整体的人力资源计划和管理政策，根据“二八原则”，花费20%的专家精力致力于战略，以便创造80%的组织利润，HR专家中心促进了战略人力资源管理的实现。

      4.三者的运作机制

      如左图所示，人力资源共享服务中心的三个部分存在着紧密联系，HR合作伙伴关注业务单元的人力资源需求，而当业务单元的人力资源问题超出HR合作伙伴的解决能力时，就会把问题反映到HR专家中心，专家中心利用他们的专业知识和技能制订出解决方案，告知HR合作伙伴反馈给业务单元，同时交由HR服务中心去执行。从图中可以看出，HR合作伙伴作为战术层，主要发现问题，而HR专家中心作为战略层主要设计方案，最后HR服务中心作为操作层主要负责交付执行。三个部分综合在一起，既高效完成传统人力资源管理的职能，又积极参与到各业务单元运作中，不仅降低成本，提高执行效率，还为公司创造价值。同时作为人力资源战略的制订者和执行者参与组织的战略管理，可以增强人才管理、领导力、组织文化和绩效等。此外，这一切的高效运行离不开完善的人力资源信息系统。

      建构人力资源共享服务中心的具体措施

      建立人力资源共享服务中心，首先要进行可行性分析，评估目前组织发展阶段、组织规模和人力资源管理运作情况等是否适合转变为共享服务中心模式，其次进行成本分析，预算转型后的收益等。在确定各种因素都有利于转型后，需要从五个方面考虑建构这一模式。

      1.充分认识新模式

      思想先导，做好变革人力资源管理的思想准备工作，获得组织高层领导支持，加强与员工沟通，开展相关培训。其次，还应做好业务单元经理的思想工作，使其认识到业务合作伙伴的作用，避免把业务合作伙伴当做是人力资源部门派去监督业务单元的。人力资源管理工作的重心应从行政事务性转移到战略性工作，也可将一些工作进行外包，提高顾客服务意识，积极主动发挥人力资源管理的相应职能。

      2.变革组织结构

      传统的组织结构不适应大型企业发展，因而当实施共享服务中心模式时，人力资源部门的组织结构也要改变，可以按照区域进行设置，如全球企业组织可以按亚洲地区、欧洲地区、北美地区等，在不同地区设立人力资源共享服务中心，统一负责该区域的人力资源管理。

      3.人员的选择

      三个部分的人员选择，研究最多的是HR业务伙伴。业务伙伴要具备专业的人力资源管理技能，掌握各个模块的知识，有着丰富的工作经验，还要有灵活快速的处事能力，能够及时处理业务单元出现的人力资源问题，具备良好的人际交往技能，取得业务主管信赖，维护好人力资源部门与业务单元的关系。此外，业务伙伴要熟悉业务单元的工作流程，能结合具体单元的情况解决问题。再有，专家中心的人员要具备该领域的专业知识，具有战略意识、团队精神，总揽全局做好组织人力资源管理的战略角色。最后，服务中心的人员要具备岗位所需的基本素质，做好流程化的工作，提高工作效率，提升服务质量，并加强技能和素质的培训。

      4.流程的改造

      人力资源共享服务中心采取集中统一管理，对工作流程要求更加严格，需要将人力资源管理文化传递到每一个员工。人力资源共享服务中心要重新整合内部工作流程，根据业内标杆和最佳实践对流程进行优化再造，从业务单元到业务合作伙伴到专家中心再到服务中心最后到客户，减少每一个不必要或重复性工作，降低成本，提高效率和服务质量，并不断地进行检测和优化，使人力资源管理工作流程更加系统化、标准化和高效化。

      5.科技和信息系统的支持

      人力资源共享服务中心的构建离不开完善的人力资源信息系统。现在越来越多的公司建立E-HR系统，E-HR系统将更多的人力资源工作在网络平台完成，员工的入离职、请假事宜、档案等逐步实现电子化办理，自助服务也正在普及，简化操作性事务工作。此外还有很多企业采用ERP、SAP和HRMIS等系统。统一的人力资源信息平台保证了各个区域工作标准的一致性和准确性，同时整合了各区域资源。人力资源信息系统可由组织内部人员自主开发或由外部专家进行建立，但都要保证其符合公司的实际情况，具有易操作性和便捷性，并不断更新升级。

      人力资源共享服务中心作为一种新兴的降低成本和提升服务质量，促进战略管理实施的人力资源管理模式，成效卓越，其价值已被GE、GM、IBM、惠普等全球知名企业的实践应用所证明。全球企业中尤以美国的500强企业应用最多，例如IBM的北美人力资源共享服务中心自1995年建立以来，已获得全球认可，成为众多企业的标杆。共享服务的理念最开始是由全球咨询公司和外包公司引入中国，在本世纪才被越来越多的中国企业所了解及应用。目前，中国境内的人力资源共享服务中心多是由国外跨国公司在中国总部应用，设立在中国区域的人力资源共享服务中心，如微软的亚太研发中心（ATC）。同时这一模式也逐渐被中国一些大型企业采用，如华为、中石油、海尔、中国网通等。随着中国经济的持续快速发展，人力资源共享服务中心模式必将会被越来越多的中国企业认可并实践，为我国企业创造价值。

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