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制度是要求组织成员共同遵守、按一定程序和规章办事的依据，没有制度就无所谓管理，组织就会成为一盘散沙。正如著名经济学家吴敬琏所指出的，推动技术发展的主要力量不是技术自身的演进，而是有利于创新的制度安排。制度创新是企业实施人力资源创新管理的关键。在此，特介绍九种创新企业人力资源管理、激发人才活力的制度，以供参考：
（一）深圳三九集团和秦皇岛海湾集团的升职激励制度。1998年，三九集团总裁向下属的100多家企业发文， 明确规定：凡集团下属企业利润超过500万元的，企业的总经理可以成为三九集团的总裁助理； 凡下属企业上缴利润超过1亿元的，企业的总经理可以成为集团副总裁，早超多超的，可以成为第一副总裁或常务副总裁。无独有偶，秦皇岛海湾（集团）公司也明文规定：凡在技术上有成就者不论辈分高低，都给予重奖。特殊贡献者不仅可以提拔到领导岗位，还可成为股东，进入董事会。
（二）上海的国有企业经营者期股和特别奖励制度。从1999年起，上海开始对国有企业经营者（董事长和总经理等）有条件地实行期股和特别奖励制度：国有资产控股产业经营者可按规定购买本企业的股份，并可享受除年薪以外的特别奖励。这种股份在经营者任期内不上市，不交割，称为期股。期股既可用现金以约定价格购买，又可以获得特别奖励折算。特别奖励在任期内每年仅可以10%—30%的比例兑现。国有独资企业经营者在本任期届满时，经考核其经营业绩达到契约规定水平的，方可变现全部特别奖励。经营者在本企业任期届满时，经考核其经营业绩达到契约规定水平的，若不再续聘，他所拥有的期股可按评估后的净资产变现，也可保留适当比例的股份在企业内，按年度正常分红。
（三）上海三枪集团的职称激励制度。三枪集团的职称评聘可以用“评了以后再补”和“补了以后再评”两句话来概括。一是“评了以后再补”。有些同志实际贡献很突出，但文凭、资历欠缺一点，就让他享受高工、高级技师的待遇，然后再帮他把文凭补上去。二是“补了以后再评”。有些人文凭资历都够了，但工作平平，实际贡献不够，那只能低评，虽然国家认定他是高级职称，但在企业里只能是中级职称待遇。在三枪流行这样的话：“你拿到了全国粮票，不一定实惠，但你拿到了本厂的饭票是很实惠的。”这就拉开了一般知识分子和科技人员的差距。
（四）日本富士Xerox 公司的“事业风险投资与挑战者纲领计划”激励制度。据了解，近年来日本富士Xerox 公司实行了一项名为“事业风险投资与挑战者纲领计划”的制度，效果不错。按照该制度规定，如果公司员工的风险投资计划被采纳，公司将给予他必要的资金支持、人才支持或其它各项支持，如果他愿意，公司也可与之合资创建新公司。考虑到创业者的艰辛，公司还对其采取了两项保护性措施：自创业者注册新企业起的三年内，他将继续领取工资；三年内，如果他的事业经营失败，公司的大门仍为他敞开，他仍可返回原公司工作。
（五）美国3M公司的“工程师自主研究”的激励制度。据了解，近年来美国3M公司实行了一项名为“工程师自主研究”的制度。该制度规定：本企业的工程师具有15%—30%的自主研究时间，他们可以在实验室中进行自己感兴趣的专项研究和新产品开发。
（六）年度考核的恐后激励制度。据了解，不少企业在年度考核基础上，评选先进工作者。这一做法很难起到鼓励先进、鞭策后进的激励作用。深圳有一个企业对此进行了改革，将年度考核结果分为“合格”与“不合格”两个等次，明确规定只有合格员工才能获得年终分红和年度奖金。这不仅使广大员工为了避免成为“不合格”的极少数而努力工作，还使被评为“不合格”员工的思想受到极大震动，决心认真吸取教训，争取下一年度有所进步，摘掉“不合格”帽子。据说这样的效果还不错，由恐后而争先，其激励作用十分明显。
（七）日本富有特色的“失败复活制”和“失败大奖”激励制度。据了解，日本的一些企业规定，如果员工因从事科学研究、发明创造、风险经营等项事业受挫，企业需帮其总结经验教训并及时给予鼓励表彰，甚至给予必要的经费资助，促其成功。
（八）忠贞激励制度。忠贞激励的具体做法多种多样。例如， IBM公司一位高级职员一次在工作中犯了一个大错，致使公司损失了一千万美元。当他听说公司创办人华生董事长要召见自己的时候，心里惴惴不安。他以为董事长打算开除他。而见面之后华生董事长却说：“开什么玩笑，我们是花了一千万美元训练你呢！”这让犯错误的那位高级职员十分感动，在以后的工作中对公司忠贞不二，有很杰出的表现。
（九）“自助餐”式的福利激励制度。据了解，迄今为止，众多企业的福利措施都是面向全体员工的，有的企业却一改惯常的做法，对员工实行“自助餐”式的福利，对年轻人设立住房基金，对中年人设立子女助学基金，对老年人设立医疗保险，大大激发了广大员工的工作热情，受到普遍欢迎。