李宁VS耐克：中国功夫的较量，本文主要内容关键词为：中国论文,耐克论文,功夫论文,李宁论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1984年，当李宁在洛杉矶奥运会上刮起“中国旋风”时，耐克公司几乎是在同年签下了21岁的篮球巨星——迈克尔·乔丹，更使而后的时间内，耐克在全球名声大噪、业绩长红。
就是这样两个看似毫无关联的人，却似乎在冥冥之中安排了一种较量与争夺。
李宁与耐克的较量，其实是从李宁这个品牌一诞生就开始了，但是近5年，彼此双方才开始真正感觉到对手带来的强劲压力。当成熟的耐克全面登陆中国市场，计划一如在自己家门口一样“横扫千军”时，却发现自己看着成长起来的李宁品牌，自己曾不认为能够成为对手的李宁公司，似乎依然保持着从创立开始时就有的那股强劲的生命力，在各个领域开始频频与自己短兵相接。而对于李宁来讲，要成为全球性品牌的关键之一，就是如何在本土市场成功阻击“洋品牌”，否则一个连本土市场都守不住的品牌，去奢谈什么国际化无疑是天方夜谭。
基于现实与未来的考量
衡量一个成功体育用品的指标有三个：形象代言人、价格、功能细分化。在所有体育品牌当中，耐克不仅是最早起用体育明星代言的品牌——早在1973年，便聘请长跑健将史蒂夫·普瑞方汀(Steve Prefantatine)代言其运动鞋；同时也是世界上旗下拥有签约明星最多的企业之一——几乎主要体育项目中的顶级选手都与耐克保持着良好的合作关系；甚至也可能是世界上为代言人出手最为阔绰的公司之一——2000年10月，耐克与高尔夫巨星泰格·伍兹签约，5年约1亿美元的合约，成为体育史上最为昂贵的广告合约；当然，耐克也是与明星签约时间最长的公司——1984年聘请乔丹为代言人，而且签约持续了20年，后来还专门开发了乔丹系列子品牌；而且耐克也是第一个把流行音乐和运动营销相结合的厂商，1987年首先采用披头士(Beatles)的音乐用于耐克运动鞋的广告中，造成轰动。在寻找产品形象代言人方面，耐克几乎可以给世界上的每个企业上课。
所以当我们抽取李宁公司与耐克在寻找代言人方面的操作案例进行比较时，我们就不难发现我们很多企业还是没有像耐克一样真正领会一个产品、品牌、企业代言人在现实与未来能够为企业带来的利益与作用在哪里。
李宁的“铁系列”
以前李宁品牌给大家的印象是一个介于休闲和运动之间的品牌，一直以来李宁的产品就具有很强大众化的特征。但是一个体育产品品牌要真正成为一个强势品牌的话，专业性方面就需要有很大提升。李宁品牌的目标是要成为一个世界主流的体育品牌，而要成为主流的品牌就要进入一些最主流的运动项目。而不管是在国际上还是在中国，篮球和足球都是受众最广泛的体育领域，所以这两年李宁公司就加强了在这两个领域的赞助。
从2004年开始，李宁公司制定了专业化发展篮球品类尤其是篮球鞋的策略，并展开了一系列的体育营销：2004年6月，李宁公司与西班牙篮协签约；两个月后，李宁篮球装备伴随着西班牙篮球队扬威雅典奥运会；2004年9月，李宁借势推出专业篮球鞋Free Jumper系列，成为国内第一个进军专业篮球市场的品牌；2004年10月，李宁公司成为大学生超级联赛唯一指定运动装备赞助商；2005年1月，李宁公司成为NBA战略合作伙伴；2005年3月，李宁西班牙系列篮球鞋上市，将西班牙篮球队的营销资源用透用足；2005年4月，举办李宁校园篮球赛总决赛。而就在李宁开始重点将篮球作为新的突破点时，大家还是没有忘记2003年李宁公司聘请李铁作为形象代言人，并推出专业足球鞋“铁系列”。当时为体现李宁公司研发实力，李宁“金铁”系列专业足球鞋的鞋楦，据报道是研究人员收集20万中国人脚型资料，从中提取上百万条数据研发而成，科技含量不容小觑。“铁系列”专用足球鞋的开发之所以如此兴师动众，是因为当时这个转变对李宁公司意义非凡。“为著名运动员量身打造运动鞋是李宁公司一个完全的转型，意味着我们要从‘做鞋和做服装’的公司，转为做专业体育用品的公司。”
但事实上，由于中国国内足球市场的持续低迷，加之李铁在英超比赛的表现平平，同时“铁系列”产品在品质方面也引起一些专业人士的质疑。因此李宁的“铁系列”专业足球鞋并没有起到很好的市场反应，使得这个李宁公司成立后第一个打造的明星子品牌产品系列冷清收场，这才有了2004年开始的重点转向篮球的举措。2005年，继同中国网球新星孙胜男签约后，李宁公司又与有网坛“神奇教练”之称的戴斯·泰森签约，聘请其担任公司的形象大使，以此来拓展其在网球专业市场的份额。
大家不难发现，李宁寻找形象代言人的方式几乎和国内很多企业相似：化妆品找脸蛋本身就很好的演艺明星、减肥药找身材本身就很“魔鬼”的模特、学习软件找已经成功考上北大、清华的状元。随着大家理性消费心理的成熟，这种代言方式也不免引起消费者的“审美疲劳”。
耐克的“翔计划”
耐克中国公司有两个市场部，一个是品牌市场部，一个是运动市场部，前者负责广告公关事务，后者主要工作就是服务签约运动员，包括每月向总部订货，以满足运动员一年四季的装备要求，并负责与国内体育界交往。就是在运动市场部经理李彤的推荐下，耐克总部多次派专人赴当时还未为世人所关注的刘翔参赛处几番实地考察，得出结论：刘翔绝对是明日之星！耐克中国当年便与刘翔签下合约。
从2003年，耐克开始为刘翔开起了“小灶”，在耐克能够协助的范围内尽量提供帮助，包括安排出席一些活动，满足服装、装备、特殊要求等，特别是当刘翔出国比赛期间，会派专人陪同，协助处理干扰他比赛的各种事务。差不多相当于半个经纪人的角色。
透过自己的国际网络分析，耐克已意识到刘翔可能是改变亚洲田径历史的第一人。于是，在雅典奥运会前期他们委托广告公司制作了一条“打破定律”的广告片，画面是这样的：
起跑线上，准备动作，亚洲肤色的小腿肌肉……随着一连串起跑动作，字幕打出：
定律1、亚洲人肌肉爆发力不够？
定律2、亚洲人成不了世界短跑飞人？
定律3、亚洲人缺乏必胜的气势？
镜头拉开，刘翔一路领先，把对手抛在后面。字幕打出：定律，是用来被打破的！
2004年8月24日，就在刘翔参加奥运会跨栏小组预赛前一天，上述广告开始在全国播放，并与耐克国际版本广告在时段上平分秋色；27日起，耐克全部换上刘翔广告。8月28日当刘翔成功取得冠军时，中国乃至世界都极为轰动，此时再看耐克的广告更像是一个庆功篇。人们也不由叹服耐克的前瞻眼光与独到魄力。
事实上不仅仅是刘翔，在雅典奥运上，耐克赞助的中国国家队有24支，中国队获得的32枚金牌中，属于耐克赞助运动员的有12个。雅典奥运会上中国代表团取得突破性的项目，除男子110米栏之外，网球、皮划艇、女子万米等都有耐克赞助的身影。
“耐克最愿做、最擅长做的是培养明日之星。不是纯粹把体育转成商业，签合同给钱了事，而是要创造机会培养他的突破能力，回报会在后面得到。可能会有人说只有大公司才有实力这么做，但耐克当初从小公司做到现在规模，就是因为坚持这样做。”“耐克是唯一一家愿意投资未来的公司。”事后耐克的负责人接受媒体采访时道出了耐克寻找代言人的原则与秘诀。与选手共同成长，不断突破选手的“极限”已经成为耐克体育文化的重要构成。
点评：因为各种环境的影响，很多本土公司无论什么时候都在考虑着自己的生存问题，这本无可厚非。但长期的挤压式发展，使得目前中国社会，不仅是企业界，普遍存在着一种“快餐文化”。几乎很少人会为未来进行投资，大家拼命抓住的就是眼前的既得利益。所以很多企业寻找形象代言人的目的也无外乎是希望迅速将明星的影响力平移到自己的产品上，促进销售。
而耐克公司以发现“明日之星”、培养“明日之星”为特色的代言人合作模式，不仅使得公众越发相信这些明星成绩的取得是与耐克公司的努力休戚相关，同时耐克也获得了较低成本获得形象代言人的机会。专注于体育，专注于提高运动员的竞技水平，当耐克一方面将精力真正放在体育本身上时，也毫不影响它成为全球最大的体育用品品牌。这一点，不仅仅李宁需要考量，我国福建众多速生“明星代言+央视五套”的体育品牌更应该深刻思考。
变革：自我否定的超越之魂
在我看来，一个伟大的公司之所以伟大，并不在于它的不断成功。而是其能够在遭遇困难与挫折时依然能够不断拼争、最终实现对自我的超越。一个“打不死”的公司远比一个“大公司”更有存在的价值。李宁和耐克在其各自的企业发展历程中，就几次经历了这样自我变革、自我超越的凤凰涅槃。
李宁的“减法”与“加法”
对于一个阶段性取得成功的企业，最难割舍的是自己阶段性成功的经验，而有时候置企业于死地的恰恰就是这点可怕的经验。
李宁企业从1990年创办，一直发展都比较顺利。但到了1999年，公司的销售额已从1997年的7600万美元下滑到了6000万美元左右。大幅度的销售下滑给李宁敲响了一记警钟，于是在与国际著名的公司进行方方面面合作的过程中，李宁公司开始了自己的“加减法”。
其一、“减”亲人“加”新人。与李宁有亲属关系的集团办公室副主任柳宁(李宁的嫂子)、集团销售中心常务副总经理覃谦(李宁表弟)和销售部副经理陈义勇(陈义红胞弟)相继离职，同时聘请了来自不同行业的职业经理人参与管理企业。
其二、“减”持股“加”股东。为实现经营权与所有权的分离，向现代化企业制度转型，李宁自己也淡出公司的日常运营，逐步转向把握战略布局方向和资本运作领域。并利用上市，减持家族持有的股份，引进了包括新加坡投资公司在内的股东。
其三、“减”(爱国)情结“加”国际(概念)。李宁早期的成功与其包含的强烈爱国情结不无关系，但要成为一个全球性的体育品牌，需要在更为公开、公正、公平的竞争环境中与竞争对手展开拼争。所以虽然在国内篮球队赞助、奥运会领奖服等领域失利，李宁公司还是按预定计划与法国、西班牙、NBA等国家队和体育机构展开合作。
其四、“减”关联(公司)“加”品牌(机构)。为全力打造李宁品牌，在专业人员及机构的建议下，以前十几家企业相继整合到李宁体育用品集团公司旗下，初步实现集团结构的明晰。同时为加强李宁品牌的管理工作，2001年10月，专门组建了市场部、销售部和营运支援部来负责品牌的整体规划。
耐克遭遇“中国问题”
耐克的创始人奈特对中国市场曾这样憧憬道：“中国有20亿只脚呢！我们要让它们都穿上耐克！”但面对中国市场，耐克特立独行的个性也遭遇了一些小的麻烦，前前后后的一些问题也使得耐克不得不认真审视自己在中国市场上的言行。中国市场上遭遇的新问题，也使得耐克在全球市场的变革中有了更强的针对性。傲慢的国际品牌近几年在中国市场频频出错，一个很关键的因素就是政府的监管力度开始加大、消费者消费心理日趋成熟。所以俯下身子，将国际市场运营经验与本土特色相结合成为众多国际品牌继续发展壮大的必修课。
耐克在中国市场
内容表述
遭遇的问题
质量问题 90年代中期，耐克开始为中国职业足球队置装时，不合脚的钉鞋让球
员脚跟痛到耐克必须让自己的运动员穿阿迪达斯(用黑胶带遮住商标)。
价格问题 1999年，耐克创造了一款15美元带有闪电商标的帆布球鞋，计划专为
贫穷的中国人设计。这款“世界鞋”的销售情况凄惨，最后被耐克结束。
没有想到这一举动不仅没有扩大目标消费群，而且还引起原有高层次消
费群的不满。
广告问题 2004年，国家广电总局向全国下发《关于立即停止播放“恐惧斗室”广
告片的通知》，该《通知》要求立即停止播放备受争议的耐克篮球鞋“恐
惧斗室”广告片。
代言人问题1999年，耐克以20万美元的代价跟姚明签了一纸4年合约。但是耐克
对而后姚明登陆NBA的表现有所担心，迟迟没有续约。结果合约到期后，
姚明以估计约1亿美元的代价跳槽到锐步。这项失败让耐克极为沮丧。
表：耐克遭遇四大“中国问题”
耐克的“刮骨疗伤”
耐克的业绩在1998年达到96亿美元的高峰以后，却开始走向衰退。当时耐克运动鞋全球销量减少了14％，运动服饰减少了9％，当年耐克裁员1600人，营销预算缩减肥1/3。飞人乔丹的再度引退更使得耐克雪上加霜，失去了最具传奇色彩和感召力的一位广告代言人，耐克广告的主力发动机几近熄火，耐克面临着极为严峻的考验。而在1999年创办人之一鲍尔曼去世以后，原已不再参与公司具体经营业务的创始人奈特不得不复出，重建公司的新秩序。
在危难之时，奈特为了提升耐克的绩效，又一次举起了变革的“魔杖”：
其一、重建新的经营团队。奈特从百事公司挖来布莱尔担任新财务长，从Polo Ralph Lauren公司挖来汤姆斯·克拉克担任营运长，并大胆地采用双首长制，提拔资深的主管马克·派克和查理斯·丹森为共同执行长，建立起新的经营团队，融合新与旧和各项不同专长的人才。
其二、强化供给链系统。耐克旧的供给链系统非常混乱，分散在全球的27套电脑系统各行其是，彼此不相沟通，因此常造成畅销品缺货，滞销品则库存太多的现象。为了建立新的供给链系统，耐克花了5亿美元加以整合，完成以后使得新品上市时间从9个月缩短到6个月，而且毛利由39.9％提升到42.9％。
其三、扩张产品线。耐克的主力商品原来以篮球鞋为主，最近几年则推出高尔夫运动用品系列，并以老虎伍兹为代言人，同时加强足球鞋的推广，以迎合足球运动人口的增加。目前足球运动用品系列的营业额已高达10亿美元，占有全球25％的市场，在欧洲市场更高达35％的市占率。
其四、增加新品牌。耐克先后并购了高级休闲鞋名牌COLEHAAN，曲棍球名牌BAUER、第一运动鞋名牌CONVERSE和滑板名牌HURLY，并放手让各名牌独自经营。2003年新品牌的业绩增长51％，达到14亿美元。
在奈特的重整之下，耐克逐渐从一个以产品设计创新的营销见长的公司，蜕变为一个组织严谨、纪律严明、提高效率、注重绩效的新企业，因此在2004财年结束，耐克的营业收入达到了137亿美元，增长了15％，净利达到10亿美元，增长了27％，再创历史新纪录。
而另外一个关键举措就是2004年底聘请了庄臣公司的威廉·佩雷斯，耐克希望充分发挥其在庄臣公司销售多品牌的经验，为耐克公司旗下的二级品牌创造更好业绩作出新的贡献——这是为未来布下的一个棋子。
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